loading...

În cazul când nu puteți vizualiza articolul faceți refresh la pagină (butonul F5).

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 Rating 0.50 (2 Votes)

Edward Lawler apreciază că:

Performanța = f (abilitate, motivație)

abilitatea - este suma aptitudinilor, a experienței, a trainingului etc.

Edward Lawler ajunge la concluzia, corectă, că o motivație nesatisfăcătoare poate determina scăderea performanței unui individ, chiar dacă acesta are aptitudinile, experiența sau trainingul care i-ar permite obținerea unei performanțe superioare.

Managerii trebuie să depisteze rapid și individualizat dezechilibrul intern al fiecărui colaborator (nevoi, aspirații, așteptări), iar dacă nu se reechilibrează balanța prin comportamente specifice (răspunzând la nevoi, aspirații), performanța individuală și, implicit, satisfacția personală a membrilor grupului vor fi reduse.

Încercăm să ne plasăm în poziția conducătorului care vrea să-și motiveze personalul în munca sa.

Constatăm că mijloacele pe care le-am avea la dispoziție fac parte din două mari categorii: tradiționale și moderne.

Mijloacele tradiționale (bănești și materiale), la rândul lor, sunt:

  1. Retribuția dinamică, împărțirea reușitei. Întreprinderea trebuie să obțină profit și oamenii să-și câștige existența, și nu numai. Pentru a-și îndeplini performanțele, ei trebuie motivați, printre altele, acordându-li-se o parte din reușita organizației. Este, de fapt, aplicarea principiuluui judecății prin prisma rezultatelor, care se concretizează în:

remunerare, prime și avantaje diverse, promovare, totul prin intermediul evaluărilor periodice;

participarea la beneficii, opțiunea de a cumpăra acțiuni, acționariatul salariaților.

În sectorul terțiar, de exemplu, gama mijloacelor materiale care concură la evitarea insatisfacției este compusă, în principal, din:

  • remunerații;
  • prime;
  • gratificații;
  • avantaje sociale etc.

Limita de manevră a managerului este mult redusă în sectorul public și în alte administrații care nu sunt, decât într-o foarte mică măsură, comparabile cu sectorul terțiar.

  1. Condiții fizice de muncă și orare. Munca nu este o pedeapsă. Se susține, adesea, necesitatea disciplinei și a constrângerilor pentru a fi eficienți, dar trebuie evitate măsurile penibile, acordându-se prioritate unor facilități utile și agreabile, ușor acceptate de colaboratori.

Concret, întreprinderea trebuie să studieze condițiile de muncă, așa cum studiază designul unui produs, pentru a-i aduce îmbunătățiri (adesea numeroase), chiar dacă aceasta influențează sensibil costurile; ameliorările cele mai dificile, dar și cele mai eficiente țin de restructurarea echipamentelor și de reducerea orarelor.

Condițiile de muncă sunt un câmp de exprimare a salariaților și trebuie studiate pentru a se găsi soluții. Putem, totuși, să facem mediul de muncă mai agreabil fără a face ceva care să implice cheltuieli suplimentare. Există alternativele de a utiliza mobila gri sau verde, de a lumina cu surse reci (neon) sau calde, de a pune rezemătoare negre etc., anumite administrații experimentându-le cu succes. Un șef de serviciu nu poate rămâne indiferent în fața unor localuri deteriorate, a unui iluminat insuficient, a penelor repetate de căldură în timpul iernii. Lui îi aparține inițiativa unor intervenții ferme pentru a obține un mediu de lucru decent. Îmbunătățirea condițiilor materiale evită - noi subliniem aceasta - divergențele, dar, în general, lucrătorii estimează această situație ca fiind normală. Riscurile insatisfacției și tensiunile sunt astfel reduse, dar aceasta nu este suficient pentru a suscita o motivație reală.

Motivarea numai prin bani întâlnește două obstacole:

  • costurile salariale cresc mai repede decât productivitatea și, în consecință, productivitatea va fi în scădere;
  • banii obținuți ușor, orarele scurte și securitatea obținută nu incită întotdeauna la performanțe înalte. Într-adevăr, creșterile salariale individuale au adesea efect de creștere (făcând abstracție de inflație) a nivelului de trai, dar economiștii și sociologii au arătat că nu există nici o legătură între nivelul salariilor uniform asigurate și "pofta" de muncă. Există două cazuri în care salariații își restrâng productivitatea (datorită salariilor mulțumitoare a căror creștere nu mai este un factor motivator sau datorită fricii de a încălca normele grupului sau a nu fi concediați ca o consecință a unei prea mari productivități). Întreprinderile care au vrut să joace pe cartea dinamicii inflaționiste a salariilor au intrat adesea în impas.

Motivarea numai prin intermediul banilor duce, deci, la un dublu impas: de a nu mai putea plăti sau de a plăti uniform, ceea ce nu e stimulativ. Această formă de motivare este specifică unui management neadaptat. Datorită concurenței mondiale implacabile, întreprinderea nu poate da (în remunerare) mai mult decât primește (în eficacitate). Conducătorii nu numai că trebuie să înțeleagă acest lucru, dar trebuie să-i facă să înțeleagă aceasta și pe salariați. Salariații japonezi au înțeles și salariile lor reale au crescut în ultimii 30 de ani de 10 ori. Salariații argentinieni n-au vrut să înțeleagă și, în consecință, salariile lor reale s-au înjumătățit în aceeași perioadă de 30 de ani.

Există întreprinderi competitive în care salariații sunt foarte motivați și reactivi. Cum fac ele? Se ajută, bineînțeles, de factorii pecuniari și materiali (diferențiați după contribuții) și de factorii nepecuniari de motivare, care sunt consecința unui bun management.

Mijloace moderne de motivare (nebănești) considerate a fi acelea ce dezvoltă valoarea subiectivă a muncii (conform cu nevoile psihologice ale omului, menționate anterior). Dintre acestea, enumerăm:

  • Crearea cadrului necesar, prin aceasta înțelegând că locul de muncă oferă angajatului condițiile în care el să-și dezvolte dinamismul autonom și în acord cu interesul său. Acest cadru al automotivării este necesar la toate nivelurile ierarhice și explică destinul sistemelor de motivare tayloriene și manipulatoare în favoarea celor ce sunt deschise inițiativelor și recunoașterii distincte a contribuțiilor. Reușita nu se poate realiza dacă între salariați nu există o comunicare într-un cadru deschis și bazată pe încredere. De asemenea, valorile etice specifice întreprinderii trebuie să includă dreptatea, respectul persoanelor și respectul clienților.
  • Obiective ambițioase, conducere competentă, informare asupra desfășurării acțiunilor. Strategia ambițioasă a întreprinderii dă personalului oportunități și contribuie la motivarea lui. Angajații se pot ambiționa în a fi primii în profesia lor sau în a lupta pentru supraviețuirea organizației, printr-o redresare spectaculoasă, în fața unor concurenți puternici, redutabili. Aceasta presupune o conducere competentă care:

X poate elabora planuri strategice și de bugete adaptate situațiilor extrem de "fluide", care să fie comunicate împreună cu fundamentele acestora și cu modul de aplicare a strategiilor;

X poate fundamenta, de asemenea, un proiect la nivelul întreprinderii, care să fie împărțit pe sarcini clar repartizate tuturor compartimentelor implicate.

  • O bună formare și instrumentele necesare, o bună înțelegere a muncii ce trebuie efectuată, precum și mijloacele adecvate pentru a o face. Oamenilor le place să se bată cu arme de bună calitate, cel puțin la fel de bune ca ale concurenței (pregătire profesională, tehnică, programe etc.)
  • Autonomie, marjă de decizie, putere. Contradicțiile care nu sunt necesare sunt demotivante și fiecare are nevoie de o anumită putere proprie. Responsabilitatea și motivația sunt stimulate prin autonomia în muncă și aceasta se bazează pe dinamica încrederii în capacitățile fiecăruia. Organizarea posturilor de muncă (de excepție sau conducere), se poate realiza prin lărgirea sau îmbogățirea sarcinilor posturilor astfel încât să se elimine contradicțiile inutile și să fie rearanjate sarcinile în așa fel încât să fie stimulat autonomia individuală și de grup.
  • Contribuția la progres, inițiativa. În întreprinderea de azi, fiecare trebuie să-și aducă contribuția, nu numai prin rutină, la progres. La fiecare nivel trebuie incitate metodic inițiativele și propunerile. Se creează, astfel, un cadru util și motivant, concretizat în grupuri de progres, cercuri de calitate, mărturie a unui management modern, bazat pe conducerea prin obiective, delegare și control. Astăzi, toate deciziile și acțiunile de schimbare ce sunt luate în manieră neparticipativă a celor direct interesați declașează o reacție de respingere și este sortită eșecului (Alain Devaquet).
  • Legăuri sociale, munca în echipă. Pentru a răspunde nevoilor de îmbunătățire a legăturilor sociale, organizarea întreprinderilor încurajează "legăturile informale", le dă un rol de informare și, în cazul echipelor autoconduse, chiar un rol oficial de gestiune. Adesea, organizarea muncii poate fi restructurată pentru a forma echipe coerente sau a crea locuri de muncă pentru a favoriza întâlnirile (restaurante ale întreprinderilor, servicii sociale, terenuri de sport etc.)
  • Comunicarea în muncă, unirea eforturilor. Două aspecte sunt esențiale: o comunicare largă și deschisă asupra muncii și semnificației sale, care permite multiplicarea soluționării creative a problemelor prin inițiative și prin unirea eforturilor și crearea unei valori a culturii organizației prin arta "de a comunica", fondată pe respectul celorlalți și evitând conflictele deschise, pe un rând dintr-un spirit de interes comun bine înțeles. Pentru climatul de creativitate și bună dispoziție în muncă, este foarte important ca întreprinderea să dezvolte în interiorul său o cultură proprie bazată pe o veritabilă artă de a comunica. Acțiunile personale ale conducătorilor sunt exemple ce pot fi, în acest plan, decisive.
  • Dreptul la cuvânt și libertate personală. Punctul precedent include dreptul de exprimare în muncă. Întreprinderea modernă trebuie să meargă mult mai departe în sensul libertății personale. Multe întreprinderi mari au oferit oficial salariaților dreptul la cuvânt asupra problemelor personale sau etice, o libertate personală ce corespunde motivațiilor epocii. Fiecare întreprindere, în maniera sa, poate oferi salariaților deschideri pentru ca aceștia să nu aibă impresia că fac parte dintr-un mare sistem în care sunt prinși ca într-o capcană, ci dimpotrivă, să aibă sentimentul că li se acordă încredere.
  • Însușirea de cunoștințe și de "savoire-faire". Cunoștințele și "savoire-faire-ul" constituie azi capitalul cel mai important; dacă ele sunt bine orientate, sunt și cele mai productive. Favorizând acumulările în rândul salariaților, întreprinderea își servește propriile sale interese (mai puțin în cazul plecărilor). Astfel:

X promovarea acestora înseamnă programe de formare continuă, bazate pe dezvoltarea tehnicilor și a carierelor;

X înseamnă, de asemenea, o organizare a muncii care face din întreprindere un mediu educativ (prin punctele 3, 4, 5 și 7 de mai sus).

  • Viitor profesional acceptabil. Bineînțeles că unii se interesează de viitor la fel ca și de prezent. Problema nu se pune pentru conducători, care au în mod normal accesul la progres în carieră și o mobilitate remarcabilă atât în plan intern, cât și extern. Este dificil în mod deosebit pentru angajații care, adesea, au o carieră statică atât din punct de vedere al calificării, cât și al mobilității. Întreprinderea trebuie să acorde interes posibilităților de a depăși aceste situații, prin soluții cum ar fi:

X evitarea declinului și a descalificării, formându-și angajații pentru a folosi noile tehnici și noua aparatură;

X explorarea c ăilor posibile pentru a merge mai departe, creând filiere de progres și cariere constructive.

La această listă putem adăuga o listă simetrică a principalelor căi de demotivare. Este suficient să reluăm fiecare din cele 12 mijloace și să înlocuim cu inversul lor și vom obține ușor căile de demotivare.

Ar putea fi, însă, precizate aici și câteva cauze specifice ale demotivării, care sunt prea importante pentru a nu fi menționate:

  1. Lipsa considerației, dreptății, respectului persoanelor, punct fundamental, resimțit puternic de fiecare salariat, la toate nivelurile;
  2. Structuri greoaie, anonimatul deciziilor. Este un defect birocratic. Nu este atât de resimțit, cât dezagreabil, dar taie componenta reactivitate a motivării;
  3. Schimbări "arbitrare", nelegitime, fără o informare prealabilă. Schimbarea adaptativă are o valoare de eficacitate și reușită, dar poate avea aspecte penibile. Astăzi nu este acceptată fără o informare prealabilă care-i dă un sens credibil;
  4. Concedieri seci (fără nici o compensare socială). Este schimbarea maximă și cea mai puțin acceptată (în afară de anumite medii în care precaritatea angajaților e considerată normală). O concediere are influență majoră asupra motivației personalului, dar nu e ireparabilă dacă este legitimă.

Iată o recapitulare a principalelor mijloace de care dispune conducerea pentru a-și motiva salariații:

Mijloace bănești:

  1. Retribuția dinamică, diferențierea ca urmare a contribuțiilor;
  2. Condiții fizice de muncă și orare.

Mijloace nebănești:

  1. Crearea cadrului necesar;
  2. Stabilirea unor obiective ambițioase, conducerea competentă, informarea asupra acțiunilor;
  3. O bună informare și instrumentele necesare;
  4. Autonomie, marjă de decizie, putere;
  5. Contribuția la progres, inițiativă, conducerea participativă;
  6. Legături sociale, muncă în echipă;
  7. Comunicare asupra muncii, fără multe conflicte sau rețineri; unirea eforturilor;
  8. Dreptul la cuvânt și libertate personală, libertate sindicală;
  9. Însușirea de cunoștințe și de "savoir-faire";
  10. Viitor profesional acceptabil.

Cauze specifice ale demotivării (altele decât inversul factorilor precedenți):

  1. Lipsa considerației, a dreptății și a respectului persoanelor;
  2. Structuri greoaie, anonimatul deciziilor, descalificare;
  3. Schimbări arbitrare, nelegitime, fără o informare prealabilă, insecuritate;
  4. Concedieri seci (fără nici o recompensă socială).

Nota 1: Mijloacele 3 și 9 (din rândul mijloacelor nebănești) sunt nepecuniare, dar au o valoare economică: ele cresc componentele și sunt importante în bilanțul individului.

Nota 2: Există mijloace de motivare prin indulgență: ore scurtate, cadență redusă, competențe supraplătite, furtul unor mici lucruri etc., nemenționate pentru că sunt incompatibile cu o supraviețuire competitivă.

Un important principiu de motivare este acela al diferențelor individuale. Fiecare persoană are anumite calități într-o configurație diferită față de o altă persoană. Dintre aceste calități, unele pot fi caracteristici fizice, intelectuale, abilități manuale, de conducere, de decizie și ambiție.

Aceste calități și altele se combină și descriu fiecare persoană în parte. Dificultățile pe care le poate întâlni un manager în încercarea sa de a cunoaște aceste diferențe individuale sunt evidente, cu atât mai mult cu cât motivația nu poate fi măsurată, ci numai dedusă din observarea comportamentului, singurele instrumente în acest sens fiind observațiile empirice și chestionarele (există studii despre modul în care trebuie realizate aceste chestionare).

Ceea ce poate realiza, însă, conducerea pentru a face posibilă aplicarea mijloacelor discutate anterior ar fi:

Q Să gestioneze corect resursele umane ale organizației (gestiunea previzională, recrutarea și selecția, gestiunea carierelor etc);

Să elaboreze criterii de evaluare a performanțelor în muncă;

Q Să aplice sisteme eficiente de salarizare și promovare;

O Să mențină o corelație între preț, productivitate și fondul de salarii;

Să gândească corect în vederea motivării (vezi anexa).

Motivarea depinde, deci, nu numai de nevoi, de persoană, post și atitudinea conducerii, dar și de cultura organizației în materie de motivație, îndeosebi.

Managerul, prin motivare, are ca obiectiv armonizarea scopurilor indivizilor cu scopurile organizațiilor. Motivația deplină, prin identificarea cu întreprinderea căreia îi este fidel, o poate obține un conducător comunicând o viziune clară asupra scopurilor generale, asupra condițiilor care le justifică și asupra contribuțiilor așteptate de la fiecare echipă, împreună cu informarea în ceea ce privește urmările, obstacolele întâlnite, incertitudinile și reușita (Carlzon).

Când nu se poate motiva ceva, trebuie să existe un motiv pentru aceasta; în final, condițiile de motivare trebuie să existe - este responsabilitatea managerului.

Iată, în sinteză, cum trebuie să gândească un manager pentru a-și motiva cu succes colaboratorii, având în vedere că motivația presupune un schimb în sens dublu:

  1. Sunt suficient de receptiv pentru a face vizibilă la nivel înalt munca colaboratorilor mei?
  2. Eu sunt cel ce le prezint munca sau le dau și lor ocazia să și-o prezinte?
  3. Invit, oare, un colaborator sau altul pentru a participa alături de mine la reuniunile conducerii superioare?
  4. Le dau ocazia să participe la reuniuni transversale de studii sau de decizii?
  5. Deleg la maximum, în măsura în care ei solicită și acceptă această delegare?
  6. Le dau oare ocazia să-și schimbe postul în cadrul unui compartiment când văd că interesele lor o cer?
  7. Țin cont de sugestiile lor când mi le fac?
Loading...