Tipărire
Categorie: Management
Accesări: 282
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 Rating 0.50 (2 Votes)

Edward Lawler apreciază că:

Performanța = f (abilitate, motivație)

abilitatea - este suma aptitudinilor, a experienței, a trainingului etc.

Edward Lawler ajunge la concluzia, corectă, că o motivație nesatisfăcătoare poate determina scăderea performanței unui individ, chiar dacă acesta are aptitudinile, experiența sau trainingul care i-ar permite obținerea unei performanțe superioare.

Managerii trebuie să depisteze rapid și individualizat dezechilibrul intern al fiecărui colaborator (nevoi, aspirații, așteptări), iar dacă nu se reechilibrează balanța prin comportamente specifice (răspunzând la nevoi, aspirații), performanța individuală și, implicit, satisfacția personală a membrilor grupului vor fi reduse.

Încercăm să ne plasăm în poziția conducătorului care vrea să-și motiveze personalul în munca sa.

Constatăm că mijloacele pe care le-am avea la dispoziție fac parte din două mari categorii: tradiționale și moderne.

Mijloacele tradiționale (bănești și materiale), la rândul lor, sunt:

  1. Retribuția dinamică, împărțirea reușitei. Întreprinderea trebuie să obțină profit și oamenii să-și câștige existența, și nu numai. Pentru a-și îndeplini performanțele, ei trebuie motivați, printre altele, acordându-li-se o parte din reușita organizației. Este, de fapt, aplicarea principiuluui judecății prin prisma rezultatelor, care se concretizează în:

remunerare, prime și avantaje diverse, promovare, totul prin intermediul evaluărilor periodice;

participarea la beneficii, opțiunea de a cumpăra acțiuni, acționariatul salariaților.

În sectorul terțiar, de exemplu, gama mijloacelor materiale care concură la evitarea insatisfacției este compusă, în principal, din:

Limita de manevră a managerului este mult redusă în sectorul public și în alte administrații care nu sunt, decât într-o foarte mică măsură, comparabile cu sectorul terțiar.

  1. Condiții fizice de muncă și orare. Munca nu este o pedeapsă. Se susține, adesea, necesitatea disciplinei și a constrângerilor pentru a fi eficienți, dar trebuie evitate măsurile penibile, acordându-se prioritate unor facilități utile și agreabile, ușor acceptate de colaboratori.

Concret, întreprinderea trebuie să studieze condițiile de muncă, așa cum studiază designul unui produs, pentru a-i aduce îmbunătățiri (adesea numeroase), chiar dacă aceasta influențează sensibil costurile; ameliorările cele mai dificile, dar și cele mai eficiente țin de restructurarea echipamentelor și de reducerea orarelor.

Condițiile de muncă sunt un câmp de exprimare a salariaților și trebuie studiate pentru a se găsi soluții. Putem, totuși, să facem mediul de muncă mai agreabil fără a face ceva care să implice cheltuieli suplimentare. Există alternativele de a utiliza mobila gri sau verde, de a lumina cu surse reci (neon) sau calde, de a pune rezemătoare negre etc., anumite administrații experimentându-le cu succes. Un șef de serviciu nu poate rămâne indiferent în fața unor localuri deteriorate, a unui iluminat insuficient, a penelor repetate de căldură în timpul iernii. Lui îi aparține inițiativa unor intervenții ferme pentru a obține un mediu de lucru decent. Îmbunătățirea condițiilor materiale evită - noi subliniem aceasta - divergențele, dar, în general, lucrătorii estimează această situație ca fiind normală. Riscurile insatisfacției și tensiunile sunt astfel reduse, dar aceasta nu este suficient pentru a suscita o motivație reală.

Motivarea numai prin bani întâlnește două obstacole:

Motivarea numai prin intermediul banilor duce, deci, la un dublu impas: de a nu mai putea plăti sau de a plăti uniform, ceea ce nu e stimulativ. Această formă de motivare este specifică unui management neadaptat. Datorită concurenței mondiale implacabile, întreprinderea nu poate da (în remunerare) mai mult decât primește (în eficacitate). Conducătorii nu numai că trebuie să înțeleagă acest lucru, dar trebuie să-i facă să înțeleagă aceasta și pe salariați. Salariații japonezi au înțeles și salariile lor reale au crescut în ultimii 30 de ani de 10 ori. Salariații argentinieni n-au vrut să înțeleagă și, în consecință, salariile lor reale s-au înjumătățit în aceeași perioadă de 30 de ani.

Există întreprinderi competitive în care salariații sunt foarte motivați și reactivi. Cum fac ele? Se ajută, bineînțeles, de factorii pecuniari și materiali (diferențiați după contribuții) și de factorii nepecuniari de motivare, care sunt consecința unui bun management.

Mijloace moderne de motivare (nebănești) considerate a fi acelea ce dezvoltă valoarea subiectivă a muncii (conform cu nevoile psihologice ale omului, menționate anterior). Dintre acestea, enumerăm:

X poate elabora planuri strategice și de bugete adaptate situațiilor extrem de "fluide", care să fie comunicate împreună cu fundamentele acestora și cu modul de aplicare a strategiilor;

X poate fundamenta, de asemenea, un proiect la nivelul întreprinderii, care să fie împărțit pe sarcini clar repartizate tuturor compartimentelor implicate.

X promovarea acestora înseamnă programe de formare continuă, bazate pe dezvoltarea tehnicilor și a carierelor;

X înseamnă, de asemenea, o organizare a muncii care face din întreprindere un mediu educativ (prin punctele 3, 4, 5 și 7 de mai sus).

X evitarea declinului și a descalificării, formându-și angajații pentru a folosi noile tehnici și noua aparatură;

X explorarea c ăilor posibile pentru a merge mai departe, creând filiere de progres și cariere constructive.

La această listă putem adăuga o listă simetrică a principalelor căi de demotivare. Este suficient să reluăm fiecare din cele 12 mijloace și să înlocuim cu inversul lor și vom obține ușor căile de demotivare.

Ar putea fi, însă, precizate aici și câteva cauze specifice ale demotivării, care sunt prea importante pentru a nu fi menționate:

  1. Lipsa considerației, dreptății, respectului persoanelor, punct fundamental, resimțit puternic de fiecare salariat, la toate nivelurile;
  2. Structuri greoaie, anonimatul deciziilor. Este un defect birocratic. Nu este atât de resimțit, cât dezagreabil, dar taie componenta reactivitate a motivării;
  3. Schimbări "arbitrare", nelegitime, fără o informare prealabilă. Schimbarea adaptativă are o valoare de eficacitate și reușită, dar poate avea aspecte penibile. Astăzi nu este acceptată fără o informare prealabilă care-i dă un sens credibil;
  4. Concedieri seci (fără nici o compensare socială). Este schimbarea maximă și cea mai puțin acceptată (în afară de anumite medii în care precaritatea angajaților e considerată normală). O concediere are influență majoră asupra motivației personalului, dar nu e ireparabilă dacă este legitimă.

Iată o recapitulare a principalelor mijloace de care dispune conducerea pentru a-și motiva salariații:

Mijloace bănești:

  1. Retribuția dinamică, diferențierea ca urmare a contribuțiilor;
  2. Condiții fizice de muncă și orare.

Mijloace nebănești:

  1. Crearea cadrului necesar;
  2. Stabilirea unor obiective ambițioase, conducerea competentă, informarea asupra acțiunilor;
  3. O bună informare și instrumentele necesare;
  4. Autonomie, marjă de decizie, putere;
  5. Contribuția la progres, inițiativă, conducerea participativă;
  6. Legături sociale, muncă în echipă;
  7. Comunicare asupra muncii, fără multe conflicte sau rețineri; unirea eforturilor;
  8. Dreptul la cuvânt și libertate personală, libertate sindicală;
  9. Însușirea de cunoștințe și de "savoir-faire";
  10. Viitor profesional acceptabil.

Cauze specifice ale demotivării (altele decât inversul factorilor precedenți):

  1. Lipsa considerației, a dreptății și a respectului persoanelor;
  2. Structuri greoaie, anonimatul deciziilor, descalificare;
  3. Schimbări arbitrare, nelegitime, fără o informare prealabilă, insecuritate;
  4. Concedieri seci (fără nici o recompensă socială).

Nota 1: Mijloacele 3 și 9 (din rândul mijloacelor nebănești) sunt nepecuniare, dar au o valoare economică: ele cresc componentele și sunt importante în bilanțul individului.

Nota 2: Există mijloace de motivare prin indulgență: ore scurtate, cadență redusă, competențe supraplătite, furtul unor mici lucruri etc., nemenționate pentru că sunt incompatibile cu o supraviețuire competitivă.

Un important principiu de motivare este acela al diferențelor individuale. Fiecare persoană are anumite calități într-o configurație diferită față de o altă persoană. Dintre aceste calități, unele pot fi caracteristici fizice, intelectuale, abilități manuale, de conducere, de decizie și ambiție.

Aceste calități și altele se combină și descriu fiecare persoană în parte. Dificultățile pe care le poate întâlni un manager în încercarea sa de a cunoaște aceste diferențe individuale sunt evidente, cu atât mai mult cu cât motivația nu poate fi măsurată, ci numai dedusă din observarea comportamentului, singurele instrumente în acest sens fiind observațiile empirice și chestionarele (există studii despre modul în care trebuie realizate aceste chestionare).

Ceea ce poate realiza, însă, conducerea pentru a face posibilă aplicarea mijloacelor discutate anterior ar fi:

Q Să gestioneze corect resursele umane ale organizației (gestiunea previzională, recrutarea și selecția, gestiunea carierelor etc);

Să elaboreze criterii de evaluare a performanțelor în muncă;

Q Să aplice sisteme eficiente de salarizare și promovare;

O Să mențină o corelație între preț, productivitate și fondul de salarii;

Să gândească corect în vederea motivării (vezi anexa).

Motivarea depinde, deci, nu numai de nevoi, de persoană, post și atitudinea conducerii, dar și de cultura organizației în materie de motivație, îndeosebi.

Managerul, prin motivare, are ca obiectiv armonizarea scopurilor indivizilor cu scopurile organizațiilor. Motivația deplină, prin identificarea cu întreprinderea căreia îi este fidel, o poate obține un conducător comunicând o viziune clară asupra scopurilor generale, asupra condițiilor care le justifică și asupra contribuțiilor așteptate de la fiecare echipă, împreună cu informarea în ceea ce privește urmările, obstacolele întâlnite, incertitudinile și reușita (Carlzon).

Când nu se poate motiva ceva, trebuie să existe un motiv pentru aceasta; în final, condițiile de motivare trebuie să existe - este responsabilitatea managerului.

Iată, în sinteză, cum trebuie să gândească un manager pentru a-și motiva cu succes colaboratorii, având în vedere că motivația presupune un schimb în sens dublu:

  1. Sunt suficient de receptiv pentru a face vizibilă la nivel înalt munca colaboratorilor mei?
  2. Eu sunt cel ce le prezint munca sau le dau și lor ocazia să și-o prezinte?
  3. Invit, oare, un colaborator sau altul pentru a participa alături de mine la reuniunile conducerii superioare?
  4. Le dau ocazia să participe la reuniuni transversale de studii sau de decizii?
  5. Deleg la maximum, în măsura în care ei solicită și acceptă această delegare?
  6. Le dau oare ocazia să-și schimbe postul în cadrul unui compartiment când văd că interesele lor o cer?
  7. Țin cont de sugestiile lor când mi le fac?