Tipărire
Categorie: Management
Accesări: 522
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 Rating 0.00 (0 Votes)

Pentru a ne forma o prima idee despre conceptul de management sa prezentam, pe scurt, istoria unei arhicunoscute companii multinationale.

McDonalds a identificat nevoile oamenilor si a stabilit, mai intai, produsul final; a reproiectat apoi procesul de fabricatie; a reproiectat sau, in multe cazuri, a inventat unelte astfel incat toate bucatile de carne, toate feliile de ceapa, toate chiflele, toate bucatelele de cartofi prajiti sa fie identice, altfel spus a ”standardizat produsul”; a transformat, in consecinta, procesul de productie intr-unul complet automatizat, stabilind cu precizie toate procedurile necesare.

In final, McDonalds a studiat si a stabilit ce inseamna “valoarea“ pentru cumparator, respectiv: calitatea si aspectul produsului, rapiditatea serviciului, curatenia absoluta si amabilitatea; a stabilit, apoi, standarde pentru toate acestea, s-a pregatit si le-a pus in miscare.

Toate acestea inseamna management.

P.Dricker - o autoritate incontestabila in domeniu - spunea: “Astazi managementul este noua tehnologie care transforma economia mai degraba decat orice noua stiinta exacta sau inventie”.

Dar pentru ca managementul sa devina forta cu care este creditat astazi este nevoie de oamni, de exemplu de un McDonalds, care sa gandeasca modern, sa conceapa o noua tehnologie, o noua organizare, intr-un cuvant, un management permanent adaptat la piata.

Originile cuvantului manager sunt inca disputate[1]. O orchestra, o companie teatrala, o echipa sportiva, toate alcatuite din indivizi stralucitori, nu pot functiona armonios daca fiecare nu se supune baghetei dirijorului, indicatiilor scenografului sau directivelor antrenorului.

O intreprindere, o administratie, o institutie de invatamant, o biblioteca se pot dezvolta, capatand o excelenta reputatie numai gratie unor colaboratori creativi, competenti, disponibili ce sunt pusi in valoare de activitatea managerilor, a conducatorilor lor.

Se poate deveni manager voit sau din intamplare.

Unii pot avea reticente in acceptarea unui post de conducere determinate de :

-teama de a lua o decizie , de a-si evalua colegii, de a inabusi conflictele;

-teama de schimbari;

-lipsa disponibilitatii de a-si sacrifica familia si timpul liber;

-dubii cu privire la competenta sa;

-nesupunere la o examinare a competentei sale.

Pe de alta parte pot exista motivații ce determina adesea acceptarea unui post de conducere:

- largirea orizontului profesional si personal etc.

Multi oameni isi incep cariera fara a se aștepta sa fie implicați in procesul managerial2. Oricum, in timp, multi dintre ei acumuleaza treptat atributii manageriale realizand ca sunt considerati specialisti, ca o parte semnificativa, si din ce in ce mai mare, din timpul lor este consacrata conducerii altora. In alte cazuri ei pot fi promovati fara o trecere treptata printr-un post de specialist primind titlul de”manager”.

Modalitatile_in care se poate ajunge intr-un post de manager difera in functie de natura întreprinderii, obiceiuri, reglementari, nivele ierarhice.

Diferite studii au aratat ca meseria de manager poate fi invatata ca oricare alta. Insusirile de manager nu se mostenesc, ereditatea putand cel mult oferi unele predispozitii pentru conducere, care trebuie insa cultivate pe parcurs.

Doar analizand situatiile cu care se confrunta un conducator avem posibilitatea sa identificam cunostintele pe care acesta trebuie sa le posede. In orice caz, chiar daca in trecut viitorul manager a fost un reputat specialist va trebui, pentru noua “meserie”, sa-si largeasca considerabil aria cunostintelor sale pentru a putea face fata cu succes noilor provocari.

Unui conducator ii sunt necesare cunostinte in domenii diverse ce ar putea fi sintetizate si corelate cu cele cinci calitati manageriale cheie pe care trebuie sa le posede un manager (Nu putem sa nu subliniem ca pentru a fi un bun manager calitatile cerute variaza in functie de cultura tarii si/sau organizatiei respective, de nivelul ierahic al postului, de specificul activitatii, de reglementarile existente):

Calitati tehnice: calitatea tehnica este o anumita indemanare necesara pentru a realiza o activitate specializata. De exemplu, calitatile de care inginerii, avocatii si masinistii au nevoie pentru a-si face meseria sunt calitati tehnice. Managerii de nivel inferior (si intr-o mai mica masura managerii de nivel mijlociu) au nevoie de calitati tehnice care sunt relevante pentru activitatile pe care le conduc. Desi acesti manageri pot sa nu indeplineasca sarcinile tehnice, ei insusi trebuie sa fie in stare sa invete subordonatii, sa raspunda la intrebari si astfel sa asigure indrumarea si coordonarea. Oricum, la orice nivel, intelegerea partii tehnice a lucrurilor este un ajutor important pentru un management eficace.

Calitati conceptuale: calitatea conceptuala este abilitatea de a gandi in termeni abstracti. Calitatea conceptuala il face pe manager sa aiba o imagine de ansamblu si sa inteleaga cum partile unei organizatii sau ale unei idei functioneaza impreuna.

Iata o poveste adevarata care releva calitati conceptuale de exceptie:

In 1951, Charles Wilson a decis sa-si petreaca cu familia o vacanta prin tara. Tot drumul familia sa a fost fortata sa suporte hotelurile jerpelite, dar scumpe, existente la aceea vreme.

Wilson s-a gandit ca cei care calatoresc ar fi satisfacuti de un lant de hoteluri de calitate buna, situate pe marginea drumurilor, in care sa se practice preturi moderate. Pornind de la avatarurile prin care a trecut Wilson a identificat o oportunitate de afacere si a definitivat-o pornind de la un numar de factori aparent izolati (greutatea acomodarii, nevoia pentru un nou tip de hotel, posibilitatile sale de investitie).

Cu siguranta sunteti familiari cu ceea ce a conceput Charles Wilson, plecand de la o excursie nereusita: lantul hotelier Holiday Inn .

Calitatile conceptuale par, oricum, a fi mult mai importante pentru managerii superiori decat pentru cei de mijloc sau de nivel inferior. [2]

Calitati interpersonale: calitatea interpersonala este abilitatea de a avea de-a face efectiv cu alti oameni, atat din interiorul, cat si din exteriorul organizatiei. Exemple de calitati interpersonale sunt: abilitatea de a fi legat de oameni, de a le intelege nevoile si motivatiile, de a arata o reala compasiune pentru suferintele colaboratorilor, indiferent de “rangul” acestora etc.

Calitati de diagnosticare: calitatea de a dignostica este abilitate de a aprecia o anumita situatie si de a-i stabili cauzele. Calitatile de a diagnostica ale managerului de succes sunt comparabile cu acelea ale unui doctor, care apreciaza simptomele pacientului si stabileste problema medicala.

Calitatile analitice: calitatea analitica este folosita pentru identificarea problemelor relevante (sau variabile) intr-o situatie, pentru a vedea cum se leaga si pentru a le aprecia importanta relativa.

Calitatile analitice se leaga foarte des de calitatile de diagnostician. De exemplu, un manager numit intr-o noua pozitie poate fi confruntat cu o mare varietate de probleme care ii solicita atentia. Calitatile de diagnostician sunt necesare pentru identificarea cauzelor fiecarei probleme. Dar mai intai, managerul trebuie sa analizeze problema “tuturor problemelor” pentru a determina care dintre probleme au nevoia de atentie imediata si care pot astepta.

Toate calitatile de mai sus sunt educabile in timp, insa pentru ca acestea sa fie posibile este necesar ca in procesul selectiei pentru un post de conducere sa fie urmarita existenta si a altor cateva calitati care stau la baza dezvoltarii si "exploatarii" celor cinci analizate anterior:

Un manager care sa posede toate calitatile analizate este un “robot” teoretic, in realitate el nu exista. In viata reala conduc managerii, respectiv: fiinte umane care poseda cunostinte, calitati si vointa, dar care au si slabiciuni si defecte care pot provoca erori.

Forta de munca intr-o organizatie este formata din manageri si colaboratori ai acestora (cei ce nu au in subordonarea lor nici-o persoana si deci nici functii de conducere). In ceea ce privesc managerii exista diferite grupuri de termeni folositi in clasificarea acestora, vezi tabelul nr.1[3].

TITLU                                     POZITIE

NIVEL

Conducere          1           Varf (top)

superioara

1

4

Conducatori         1 Mijloc (middle)

2, 3

3, 2

Supraveghetori | Baza (lover level)

4

1

“Clasificarea conducatorilor dupa titlu, pozitie si nivel”

  

O definiție exacta pentru aceste nivele este totusi dificila si variaza de la o organizație la alta.

Conducerea de varf (top management) este cea care indruma si controleaza intreaga avere a organizatiei. In general, ei sunt responsabili cu planificarea si interpretarea scopului organizatiei, ei determina strategia firmei si definesc politicile sale principale.

Titlurile folosite pentru managerii de top sunt: președinte, vicepreședinte, director executiv, director operational, etc. In intreprinderil mici, din acest nivel face parte adesea numai directorul general care este de regula intreprinzatorul, cel ce a creat afacerea (organizatia) respectiva.

Conducerea de mijloc (middle management) implementeaza strategia si politicile principale care vin de la nivelul superior al organizatiei. Managerii de mijloc dezvolta planuri tactice si proceduri standard de operare, coordoneaza si supravegheaza activitatile managerilor de nivel inferior. Titlurile managerilor de nivel mijlociu sunt: manager de divizie, sef de—departament, manager executiv, manager operationa, etcl.

Conducerea de baza (lower-level management) este cea care coordoneaza si supervizeaza activitatile angajatilor operationali. Managerii de nivel inferior isi petrec majoritatea timpului lucrand, motivand angajatii, raspunzand la intrebari si rezolvand probleme zilnice. Multi dintre managerii de mijloc si superiorii de astazi si-au inceput cariera la acest nivel de management.Titluri folosite la acest nivel sunt sef de birou, supervizor si maistru, șefa de etaj, sef de receptie. Acest nivel este mai des intalnit in intreprinderile mici decat cel al conducatorilor de mijloc.

Clasificarea managerilor dupa aria specializarii

In functie de natura firmei si a activitatii manageriale, structura sa organizatorica poate fi divizata in arii ale specializarii manageriale: finante, operatii (productie), marketing, resurse umane si administratie. Aceasta impartire caracterizeaza indeosebi intreprinderi mari. In functie de scopul si misiunea sa o organizatie poate include si alte arii, de exemplu: cercetare si dezvoltare.

Managerii financiari - a caror principala responsabilitate o reprezinta resursele financiare ale intreprinderii.

Contabilitatea si investitiile sunt arii de specializare in cadrul managementului financiar.

Managerii operationali sunt cei ce creeaza si conduc sistemele, care transforma resursele in bunuri si servicii. Desi traditional managementul operational era asociat cu productia de bunuri azi el e utilizat si in servicii si la o mare varietate de activitati nonbusiness.

Managerii de marketing sunt responsabili cu facilitarea schimbului de produse intre organizatie si cumparatorii sau clientii sai. Ariile specifice din cadrul marketingului sunt cercetarea de marketing, publicitatea, promovarea, vanzari si distributie etc.

Managerii de resurse umane sunt persoane insarcinate cu conducerea formala si gestiunea resurselor umane ale organizatiei. Sunt angajati in planificarea resurselor umane, in crearea sistemelor pentru angajarea, formarea si cresterea performantelor angajatilor; se asigura ca organizatia urmeaza reglementarile guvernamentale cu privire la practicile de angajare etc.

Managerii administrativi, un manager administrativ (adesea numit si manager general) nu este asociat cu o arie functionala specifica, ocupandu-se cu indrumarea administrativa de ansamblu sau cu leader schip-ul.

Un administrator de spital este un bun exemplu de manager administrativ, nu este specializat in operatiuni, finante, marketing sau management de personal, dar coordoneaza activitatile managerilor specializati in toate aceste domenii. In multe privinte, majoritatea managerilor superiori sunt de fapt manageri administrativi.

Roluri manageriale

Oricare ar fi nivelul lor in organizatie si oricare ar fi domeniul lor de activitate, managerii de succes (posesori ai calitatilor prezentate anterior) “joaca” ceea ce literatura de specialitate numeste

 

roluri manageriale. Astfel, numeroasele studii efectuate asupra acestui subiect au ajuns la concluzia ca managerii pot juca 10 roluri diferite (unele in acelasi timp, altele succesiv). Cel mai adesea grupate in roluri:

Concret, activitatea managerilor, reusita lor, este dependenta de o multitudine de factori aflati sau nu sub controlul acestora. Pe langa factorii pe care-i stapaneste exista, in viata de zi cu zi a conducatorilor, numeroase elemente asupra carora ei au foarte putin control, in cel mai bun caz, desi acestea au o influenta importanta asupra a ceea ce face si asupra succesului actiunilor sale.

Intelegerea acestui aspect, a faptului ca un cadru de conducere actioneaza intr-o lume plina de incertitudini, asupra caruia nu are nici pe departe controlul asteptat, este un prim pas in “descifrarea” lumii conducatorului si a actiunilor sale. In continuare prezentam, pe scurt, cativa dintre cei mai importanti factori, din aceasta categorie.

  1. Schimbarea si rezistenta la schimbare este un prim factor ce le influenteaza munca3. Pentru conducatorul unei organizatii nu sunt doua zile la fel. Exista multe variabile care influenteaza munca - el nu stie ce apel telefonic va primi in urmatoarele minute, ce masina se va strica, ce client depune o plangere, ce sef va da o noua recomandare sau ce plan va esua.

Managerul se va confrunta simultan si continuu cu situatii ce cer schimbari si cu forte ce se opun acestor schimbari.

  1. Cunoscutul si necunoscutul fac, de asemenea, parte din lumea managerului. Conducatorul trebuie sa anticipeze viitorul dar in acelasi timp e convins ca exista lucruri pe care nimeni nu le poate prevedea (diverse crize neprevazute). Exista insa si multe lucruri cunoscute in munca unui manager.
  2. Elementele controlabile si necontrolabile fac parte, de asemenea, din viata managerului.

Un conducator poate influenta un singur colaborator, dar foarte putin un intreg grup de colaboratori mai ales atunci cand este afectat un interes comun al acestora.

Un conducator poate fi capabil sa influenteze hotararile sefului sau dar nu si pe cele ale conducatorilor situati pe aceasi treapta ierarhica.

Conducatorul poate fi capabil sa controleze plata chiriei oamenilor ce lucreaza pentru el si totusi nu poate controla aspiratiile lor in legatura cu munca si promovarea in companie.

Deci, cine crede ca poate exercita un control atotcuprinzator este sortit surprizei, dezamagirii si zadarniciei in intreaga sa viata de conducator.

  1. Limitele si libertatea, cu toate ca viata unui conducator este plina de constrangeri exista posibilitatea reala a afirmarii libertatii individuale. In toate organizatiile conducatorii isi asuma responsabilitatea pentru randament. Exceptand cazul in care munca colaboratorilor si a
    conducătorului este mereu controlata de masini, conducătorii sunt liberi sa creeze planuri si metode de lucru, sa indrume si sa supravegheze actiunile intr-un mod care sa fie profitabil pentru organizatie.
  2. e) Situatii favorabile si situatii periculoase. Lumea conducatorului este plina de situatii favorabile dar si de nenumarate riscuri.

Relatiile individ-organizatie in lumea conducatorului sunt foarte diferite de cele dintre ceilalti angajati si organizatie.

Conducatori, foarte promitatori intr-o prima etapa, se pot trezi etichetati ca nepromovabili, pentru ca au avut rezultate slabe in ultimul an.

Desi exista multe necunoscute in munca unui manager problemele carora el le face fata pot fi solutionate, foarte important este insa, ca el sa le cunoasca pe cele ce pot fi cunoscute.

  1. f) Ciclul de viata a organizatiei. Alaturi de factori comuni tuturor functiilor de conducere, mentionati mai sus, mai exista un alt factor foarte important: varsta organizatiei. Putem spune simplist ca organizatia cunoaste trei mari stadii in ciclul sau de viata:

Cunoasterea pozitiei organizatiei in ciclul ei de viata poate ajuta conducatorul in luarea deciziilor, in imbinarea propriilor interese cu cele ale companiei.

Cunoasterea ciclului de viata al companiei poate ajuta conducatorul sa-si directioneze eforturile, poate sa-si analizeze actiunile pentru a vedea daca ceeace a facut a corespuns cu ceea ce avea nevoie compania, avand in vedere pozitia sa in ciclul sau de viata.

Mediu in care-si desfasoara activitatea managerii poate fi analizat prin prisma celor trei dimensiuni (laturi) posibile4: dimensiunea personala, mediul intern si mediul extern.

Dimensiunea personala. Fiecare conducător intra in relații cu ceilalți oameni din organizație sau din afara ei, intr-un mod cu totul personal, unic. In fiecare moment are de a face cu o situație deosebita sau cu o problema, pe care le rezolva intr-un stil personal. Ce crede conducatorul despre el insusi, ce vrea el sa devina, ce influente exista in viata sa particulara - toate aceste elemente au influenta asupra lui. Pentru ca nu exista doi conducatori cu aceeasi personalitate si acelasi mediu de lucru, nu exista doi oameni care sa-si indeplineasca identic sarcinile de manager.

Mediul intern trebuie studiat in functie de diferentele dintre variantele munci de conducere. In mediul sau de munca coducatorul gaseste importante stiri: natura si numarul colaboratorilor, tipul de activitati ale fiecaruia dintre acestia, relatiile dintre compartimentul sau si alte compartimente, cata autoritate are in functia pe care o detine, metodele folosite pentru a determina realizarile posibile si cele imposibile, relatiile cu alti conducatori de la acelasi nivel etc. Toate aceste elemente folosesc la definirea a ceea ce poate face si ceea ce nu poate face conducatorul. Se poate vedea ca mediul intern, desi difera de la o functie la alta are mai multe similitudini decat dimensiunea personala.

Mediul extern constituie cea de-a treia dimensiune a universului de lucru al conducatorului. Acest mediu contine toti acei factori care interactioneaza cu organizatia: natura si numarul concurentilor, clientilor si a pietelor pe care actioneaza, natura economiei sau a societatii, cerintele legilor, gradul de dezvoltare tehnologica, si factorii ideologici etc.

Activitatea de management, atat de vasta si imprevizibila, cum am vazut, poate fi sintetizata in sase procese, respectiv:

Lista ar putea fi extinsa cu coordonarea, antrenarea-motivarea etc.

Aceasta structurare pe procese ne ajuta sa analizam activitatea de conducere si sa identificam exact ce este conducerea si ceea ce fac conducatorii.

In fine, multiplele problemele cu care se confrunta un manager sunt, de regula, grupate in: umane, tehnice, bugetar-financiare, conceptuale si de integrare.

  1. a) Problemele umane legate de persoana sa (sa traiasca in armonie cu propriul sau eu), legate de ceilalți cu care intra in contact (sa fie un exemplu de comportament, ajutor, sa gaseasca raspunsuri la intrebari, sa comunice, sa stie sa-si asculte subordonatii, sa apara ca un om de actiune si cu putere de decizie). Managerul trebuie sa-si asume raspunderea in fata superiorilor sai pentru greselile oricarui membru al grupului condus de el. Trebuie sa manifeste loialitate fata de superiorul sau si cu o discretie deosebita trebuie sa se incadreze in linia conducerii superioare si a ideilor acesteia si in acelasi timp sa informeze despre ceea ce gandeste si ceea ce face propriul sau grup de munca. El este omul din mijloc.

Cand are de-a face cu oamenii din afara organizatiei, conducatorul este privit ca un reprezentant al organizatiei sale. Pe scurt, problemele umane cu cei din afara firmei, implica relatii ale propriei sale organizatii cu comunitatea si societatea in general.

  1. b) Probleme tehnice. Conducatorii nu trebuie sa cunoasca cu necesitate toate problemele tehnice, dar trebuie sa stie unde sa gaseasca raspunsul pentru ele. El poate obtine sfaturi adecvate de la specialisti, dar trebuie sa cunoasca destula tehnica pentru a fi capabil sa decida care este cea mai buna solutie tehnica.

Fig nr. 5 - Conducatorul - omul de la mijloc.

De exemplu, ati fost de curand angajat intr-un post de conducere la nivel mediu intr-o societate de service auto. Veti dori sa imbunatatiti conditiile de munca, fluxul masinilor la locul de munca, amplasarea uneltelor si mijloacele de a utiliza la maxim mecanicii calificati.

Va veti confrunta cu probleme de mecanica si electrica auto, va trebui sa obtineti echipament de testare pentru a veni in ajutorul muncitorilor. Va veti gandi la un echipament automat, care sa va ajute la alinierea rotilor, ridicarea si spalarea masinilor, dar va veti confrunta si cu probleme de automatizare, uzura echipamentului si mentinerea lui. Masurile de siguranta si asigurare se impun, focul este unul dintre riscuri, dar si diverse accidente la locul de munca.

Veti dori sa cadeti de acord asupra regulamentului pentru salariile minime, lungimea zilei de munca, stabilirea unui pret mai mic comparativ cu alte ateliere, norme de sanatate si

 

siguranța si nenumărate alte probleme legale. Cu atat mai mult daca atelierul dumneavoastră va deveni cunoscut ca unul care se impune prin calitatea serviciilor in fata clientilor, trebuie sa stiti sa evitati critica concurentilor, dar sa si folositi imaginea stilului de munca onest pentru a va mari clientela.

Problemele tehnice tind sa concentreze indeosebi atentia nivelelor ierarhice inferioare. In primele stadii ale dezvoltarii conducerii, conducatorii se centrau pe problemele tehnice. In ultima perioada acestea nu se mai bucura de aceeasi atentie in literatura de specialitate.

  1. Probleme bugetar-financiare. Conducatorul este de obicei raspunzator pentru asigurarea si folosirea fondurilor. El trebuie sa fie in stare sa prezinte in asa fel situatia superiorilor sai incat acestia sa inteleaga nevoile financiare ale grupului de munca.

Un conducator nu trebuie sa fie un contabil sau un economist, dar trebuie sa stie cum sa rezolve cu succes problemele sale financiare. Pe scurt, felul in care se foloseste de resursele economice poate avea un impact major asupra capacitatii sale de a rezolva problemele umane, organizatorice si tehnice.

  1. Probleme conceptuale si de integrare. Problemele conducerii implica in ultima instanta integrarea specifica a partilor identificabile intr-un intreg, functionarea organizatiei, insasi, fiind un rezultat al interconditionarilor.

Abordarea conducerii ca un sistem cu elemente componente interdependente a extins cunostintele fundamentale pentru interrelationarea conceptuala a partilor intr-un intreg.

In concluzie, indiferent ce cale ierarhica va urma, pentru a fi eficient, un manager trebuie sa cunoasca sarcinile ce-i revin (natura si sfera de cuprindere a responsabilitatilor sale profesionale). Dupa care, el trebuie sa se formeze, sa-si perfectioneze deprinderile pentru a putea indeplini aceste sarcini, dar si sa cunoasca mai bine mediul in care va actiona.

Rolurile manageriale[4].

Managerii isi realizeaza functiile (sau atributele), pe care le vom analiza in modulul 4, asumandu-si roluri specifice. Rolul este un set de comportamente si sarcini pe care ne asteptam sa le realizeze un manager datorita pozitiei pe care o are intr-un grup sau in intreaga organizatie.

Celebrul cercetator Henry Mintzberg a identificat 10 roluri pe care managerii le indeplinesc pentru a influenta (in sensul dorit de ei) comportamentul oamenilor din interiorul cat si din afara organizatiei.

Cele 10 tipuri de roluri, identificate de H.Mintzberg, sunt:

Tipul rolului                                                  Exemple de activitati specifice rolului.

“Figure head”                        Tine discursuri in fata colaboratorilor despre obiectivele si telurile

organizatiei. Inaugureaza o noua cladire de birouri a firmei. Enunta liniile directoare ale eticii organizatiei siprincipiile de comportament pe care trebuie sa le respecteangajatii in relatiile cu clientii si cu furnizorii.

Leader”

Da ordine directe colaboratorilor. Ia decizii care privesc utilizarea resurselor umane si financiare. Mobilizeaza capacitatile angajatilor pentru atingerea obiectivelor firmei.

Liaison”

Coordoneaza munca managerilor din diverse departamente sau chiar din diverse locatii in lume. Stabileste aliante intre diverse organizatii pentru a impartii resursele necesare creeri si producerii de produse noi.

Monitor”

Evalueaza performantele diferitilor manageri si pe acelea ale departamentelor conduse de acestia si ia masuri corrective pentru a le imbunatatii performantele. Monitorizeaza schimbarile care au loc in industrie sau in societate si care ar putea afecta organizatia.

Disseminator”

Informeaza membrii organizatiei asupra schimbarilor ce au loc atat in interiorul cat si in exteriorul organizatiei si care ar putea sa ii afecteze atat pe ei cat si organizatia in ansamblul ei. Comunica angajatilor valorile etice si culturale ale firmei.

Spokesperson”

Lanseaza o noua campanie promotionala pentru promovarea unui nou produs.Tine discursuri pentru a informa publicul despre obiectivele de viitor ale organizatiei.

Entrepreneur”

Aloca resusele organizatiei unui nou proiect de dezvoltare a unui nou produs.Decide extinderea organizatiei la nivel global pentru a atrage noi clienti (noi consumatori).

Disturbance handler”

Se misca rapid pentru mobilizarea resurselor organizatiei necesare solutionarii problemelor externe cu care se confrunta organizatia (de exemplu, o criza de mediu) sau a problemelor interne (de exemplu, grevele).

Resource allocator”

Aloca resursele organizatiei intre diferite departamente si divizii ale acesteia. Stabileste bugetele si salariile managerilor si ale personalului de executie.

Negotiator”

Colaboreaza cu furnizorii, distribuitorii, sindicatele sau angajatii aflati in conflict pentru a rezolva dispute sau pentru a incheia un contract sau o intelegere pe termen lung. Colaboreaza cu alte organizatii pentru a incheia o intelegere de folosire in comun a unor resurse

 

[1] Cuvantul deriva din vechiul cuvant francez ”menager”: cel care administrează, care gireaza bunurile, aparut in 1765 in literatura franceza intr-un context semnificativ: <conducatorul, seful ceremoniilor>, apreciaza indeosebi autorii francofoni; Petit Robert afirma ca <manager> a aparut in 1865 si vine de la englezescul “to manage” = a coordona.

[2] W.Davi d Rees, ”Arta managementului”, Ed.Tehnica, Bucuresti, 1996

[3] J.Massie, J.Douglas, “Managing a contemporary introduction”, Oxford,Ohio,1977

[4] dupa Jennifer M. George, Gareth R. Jones, “Organizational Behavior”, Second edition, Addison-Wesley, Massachusetts, pag. 14.