1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 Rating 0.00 (0 Votes)

Perfecționarea conducerii organizaților este un proces dinamic condiționat de promovarea de catre cadrele de conducere (manageri) a stiintei conducerii (a managementului), si aceasta in condițiile in care “s-a dovedit practic ca o conducere eficient exercitata permite obținerea unor rezultate egale sau chiar superioare inzestrarii tehnice, intarindu-ne convingerea ca adesea dezvoltarea unei intreprinderi sau institutii depinde in buna masura de calitatea conducatorilor - acesteia/N.A. - (Emil Mihuleac).

In conditiile social economice actuale, specifice economiei de piata in formare, de un dinamism fara precedent, activitatea de conducere devine tot mai complexa iar managerii devin practicantii unei profesii reale de vreme ce se intalnesc caracteristici comune, tehnici, activitati si cunostinte asemanatoare la toate aceste persoane, indiferent de domeniul in care activeaza organizatia pe care o conduc.

Daca la rolul de “catalizator al fortei potentiale a specialistilor ” adaugam si pozitia lor de “persoane publice” avem o imagine sumara, dar elocventa, a rolului pe care-l joaca cadrele de conducere in economia moderna si o justificare a analizei principalelor probleme pe care le ridica acestea, vezi si anexa 1.

  • Particularitati ale muncii cadrelor de conducere

Problemele unei economii in tranzitie, cresterea concurentei, in mod deosebit datorita globalizarii economiei mondiale, accentueaza rolul cadrelor de conducere in valorificarea resurselor organizatiei, in realizarea obiectivelor planificate etc., indiferent de locul acestora pe scara ierarhica a acesteia[3].

Aceasta face ca preocuparile de selectie si pregatire specifica sa fie tot mai importante, inclusiv acelea de precizare a calitatilor psihologice absolut necesare unei persoane pentru a deveni, intr-o organizatie anume, un manager eficient.

In acest context, consideram ca nu putem vorbi despre un sistem unic de calitati psihologice, de insusiri personale ale cadrelor general valabile, indiferent unde acestia isi exercita profesiunea; ne propunem, deci, sa analizam aceste aspecte din punct de vedere al calitatilor specifice necesare cadrelor de conducere si implicatiile lor psihosociale[4].

Vom analiza, din aceasta perspectiva, unele dintre cele mai cunoscute, si evocate in literatura de specialitate, particularitati ale muncii cadrelor de conducere.

  1. Influențarea mediata a procesului de producție.

In procesul de productie dintr-o organizatie cele doua categorii principale de angajati, cadrele de conducere si colaboratorii acestora, actioneaza in mod cu totul diferit asupra obiectului muncii, contribuie cu mijloace specifice la realizarea misiunii acesteia, la atingerea obiectivelor de performanta stabilite.

Cadrele de conducere actioneaza asupra obiectelor muncii, insa prin intermediul colaboratorilor lor pe care-i indeamna si mai ales influenteaza sa respecte programele, procedurile, metodologiile, tehnologiile, retetarele etc. stabilte de ei, in vederea incadrarii organizatiei in parametrii planificati.

Prin tot ceea ce fac, prin fiecare din atributele lor, pe care, in aceeasta conceptie, le intelegem drept mijloace de influentare, cadrele de conducere contribuie intr-un mod caracteristic la procesul de productie.

Influentarea mediata, prin intermediul oamenilor din compartimentul condus, a procesului de productie este particularitatea fundamentala a muncii managerilor datorita careia activitatea de conducere intra in sfera relatiilor psihosociale.

  1. Dubla profesionalizare a cadrelor de conducere.

Din momentul in care un salariat este numit intr-o functie de conducere, indiferent de nivelul ierarhic pentru care a fost selectionat, el dobandeste pe langa profesiunea pe carea dobandit-o absolvind o institutie de invatamant - scoala de maistri, liceu de specialitate, scoala postliceeala, institut superior de invatamant etc. -, si o a doua profesie, aceea de manager[5].

Dezvoltarea societatii, in general, oportunitatile datorate tendintei de globalizare a economiei mondiale, orientarile specifice, si greu de anticipat, ale economiei romanesti aflata intr-o indelungata si imprevizibila tranzitie etc., fac ca functia (profesia) de manager (cadru de conducere) sa devina, pe de o parte, tot mai complexa si, pe de alta parte, de o tot mai mare responsabilitate, managerul raspunzand, in fata proprietarilor de felul cum a contribuit - folosindu-si sfera proprie de decizie - la utilizarea cu inalta eficienta a resurselor ce i-au fost incredintate, si se afla sub controlul sau, in compartimentul pe care-l conduce.

Succesul pe o astfel de functie este conditionat de analiza fiecare viitor manager din punct de vedere al modului cum corespunde criteriilor stabilite prin fisa postului, de identificarea candidatilor cu un profil complex, interdisciplinar si polivalent.

Astazi managerii (de top management) trebuie sa fie in primul rand buni specialisti in conducere si, doar in al doilea rand buni ingineri sau buni economisti. In alegerea unui viitor cadru de conducere trebuie avute in vedere, pentru ca sunt de importanta primordiala pentru succes, pe langa cunostiintele de specialitate absolut necesare, si calitatile personale, motivatiile, inclinatiile, simtul prevederii, personalitatea, aptitudinile de a decide, capacitatea de actiune, curajul “de a semna” etc., intr-un singur cuvant: talentul de manager.

  1. Raspunderea juridica si morala.

Este o caracteristica a muncii de conducere care are efecte deosebite asupra cadrelor de conducere, a vietii sale inclusiv particulare, asa cum vom vedea.

  • In ceea ce priveste răspunderea juridica, ea poate parea nespecifica (toti cetatenii sunt egali si raspund deopotriva in fata legilor statului[6]; totusi, exista o deosebire esentiala intre responsabilitatea colaboratorului si a managerului sau: in timp ce primul raspunde numai pentru faptele si actiunile sale, cadrul de conducere, pe langa responsabilitatea juridica obisnuita pentru faptele sale o are si pe aceea pentru actiunile colaboratorilor sai (pentru tot ce se intampla in compartimentul condus de el) indiferent daca a stiut sau nu, daca a fost sau nu de fata, daca au fost sau nu consecinta deciziilor lui, daca a fost sau nu implicat in vreun fel.
  • Răspunderea morala o fundamenteaza pe cea juridica si trebuie plasata, din punct de vedere al importantei sale, cel putin la acelasi nivel. Trebuie sa avem in vedere, ca in comparatie cu cea juridica, raspunderea juridica nu este, de regula, reglementata fiind asumata de cadrele de conducere in primul rand in functie de constiinta acestora.

Mai mult, acest gen de raspundere se refera nu numai la activitatea si viata colaboratorilor ci si a familiilor acestora.

Cele doua tipuri de raspundere se constituie intr-un factor psihologic stresant, manifestat sub forma unei griji continue care oboseste si uzeaza. Din acest punct de vedere, cadrele de conducere sunt permanent “in priza”: acasa, la teatru, pe stadion sau, chiar, in concediu (cand sunt ingrijorati de modul cum se descurca cel pe care l-a lasat in loc).

Spre deosebire de manageri, colaboratorii acestora traiesc doar grija propriei lor munci si doar atat cat timp o presteaza efectiv.

  1. Caracterul creator si stiintific al muncii de conducere

Munca de conducere este, pe buna dreptate, asezata, alaturi de cea de creatie si de cercetare stiintifica, in randul activitatilor umane superioare avand in vedere ca in activitatea fiecarui cadru de conducere intervin mult mai des, decat in munca altor categorii de angajati, momente in care trebuie sa promoveze noul, sa gaseasca pentru situatii inedite, noi solutii adesea riscante.

  1. Strumilin[7] grupeaza munca de conducere in categoria activitatilor superioare (alaturi de cercetarea stiintifica si artisti) apreciind ca adesea managerii trebuie, si sunt capabili, sa-si aleaga metodele de conducere cele mai potrivite, rezultatele fiind concretizate intr-o “productie” originala.

Conducerea, fara aptitudinea de a gandi abstract, fara o atitutinde activa in fata greutatilor si dificultatilor, fara curiozitate, fara curajul de a lucra cu oamenii, fiind o activitate creatoare prin excelenta, nu poate fi conceputa sub un anumit prag al dezvoltarii inteligentei.

Toate acestea evidentiaza, o data in plus, ca in alegerea cadrelor de conducere trebuie avut in vedere existenta unui bagaj de calitati (pe care-l numim, intr-un cuvant: talent) care ulterior este pus in valoare numai prin influenta pe care o au asupra individului conditiile social-economice si educatia generala si specifica.

  1. Autoritatea

Este o alta particularitate a muncii de conducere prin care intelegem o “noțiune complexa de ascendenta a conducatorului asupra nivelelor de execuție, inseamna deminitate, forța, influenta, care confer superioritate si respect cadrelor de conducere dintr-o anumita sfera fata de colaboratori si subalternii lor ’’ (A. Tabachiu).

Autoritatea isi are izvorul intr-o serie de factori obiectivi si subiectivi. Astfel, Învestitura oficiala, cadrul legal in care actioneaza si drepturile pe care le are fiecare conducator se consituie in latura formala sau obiectiv a autoritatii si este independenta de calitatile personale ale conducatorului, in timp ce, pregatirea generala si de specialtate, buna cunoastere a procesului de munca, cunoasterea si aplicarea metodelor si tehnicilor moderne de conducere, independenta in gandire, initiativa, curajul, tactul, principialitatea, umanismul, exigenta fata de sine si fata de colaboratorii lor, stapanirea de sine, farmecul personal - si nu le-am enumerat pe toate - sunt factorii subiectivi care confera autoritate reala cadrelor de conducere.

In tabelul de mai jos prezentam o sugestiva reprezentare a componentelor caracteristice autoritatii, propusa de prof.dr. M.Dumitrescu.

Lipsa unor calitati, a experientei sau existenta unor lacune in pregatire sunt adesea inlocuite, de cadrele de conducere respective, prin dreptul de comanda, ce decurge din pozitia ierarhica pe care o detine oficial, care atrage dupa sine aparitia unor pseudoautoritati, de tipul:

  1. autoritatii lipsite de responsabilitate (toate deciziile sunt venite “de sus”, conducatorul fiind, in acest caz un releu de sarcina) afecteaza eficacitatea muncii de conducere;
  2. autoritatea bazata pe teama (conducatorul, in acest caz, are un comportament a carui trasaturi de baza sunt tonul ridicat, atitutidinea rigida, lipsa de colaborare si solicitudinea) deterioreaza climatul psihologic din intreprindere;
  3. autoritatea lipsita de principialitate, respectiv o atitudine subiectiva si arbitrara in conducerea oamenilor care, de asemenea, degradeaza climatul din cadrul intreprinderii.

Indiferent de tipul ei, autoritatea deformata are repercusiuni negative asupra prestigiului si eficientei muncii cadrelor de conducere.

“Componentele autoritatii”[8]

Tabel nr. 1

ORIGINEA AUTORITATII

CADRUL DE EXERCITARE AL AUTORITATII

LIMITELE AUTORITATII

OFICIALA

Numirea, in urma selectiei, pe functie

Regulamentul de organizare si functionare

Rigiditatea sau restrictiile criteriilor de selectie

Acceptarea de catre colectiv

Organigrama si pozitia in cadrul ei

Nivelul scazut de pregatire

Titlul, functie

Fise de descriere a postului

Lipsa temporara de experienta

REALA

Competenta profesionala

Relatii cu colectivul

Lipsa procesului de autoevaluare

Calitati profesionale

Promotor al principiilor de echitate

Neglijarea perfectionarii pregatirii profesionale

Calitati         morale          si

intelectuale

Participarea la conducerea colectiva

Inexistenta localizata a cadrului de participare la decizii

Experienta

Perfectionarea pregatirii, a calitatilor si a capacitatilor

 
  1. Suprasolicitarea

Este o particularitate care se releva chiar si la o sumara cercetarea a muncii pe care o desfasoara cadrele de conducere.

Activitatea intensa, tot felul de sarcini - adesea aparute intempestiv, solicitari externe adesea fara o legatura directa cu atributiile nivelului sau de decizie etc. conduc la suprasolicitare, caracteristica cercetata intens intr-o suita de lucrari. Reputatii specialisti romani au stabilit drept cauze ale suprasolicitarii cadrelor de conducere din tara noastra, urmatoarele aspecte.

Utilizarea timpului de lucru al cadrelor de conducere intr-un mod nejudicios .

Stilul defectuos de munca, poate fi o alta cauza a suprasolicitarii.

O alta cauza o constituie slaba pregatire profesionala si/sau indisciplina atat a colaboratorilor, cat si a subalternilor motiv pentru care cadrele de conducere sunt obligate sa intervina direct in procesul de productie.

Alta cauza a suprasolicitarii cadrelor de conducere sunt sistemele informationale complicate, greoaie, care ingreuneaza luarea deciziilor creaza dificultati de informare.

Toate aceste cauze genereaza o serie de consecinte asupra muncii cadrelor, cum ar fi:

  • permanenta criza de timp;
  • un avansat grad de oboseala cu consecinte asupra randamentului personal si cu influente asupra muncii subordonatilor datorita modificarilor de comportament care apar in astfel de situatii.

Promovarea, fara descriminari, a femeilor in muncile de conducere, ridica noi probleme ce urmeaza a fi cercetate si elucidate avand in vedere multiplele procupari, si deci solicitari, ale femeilor la care, in acest caz, se adauga suprasolicitarea muncii de conducere; crearea unor conditii de munca care tin cont de particularitatile, din acest punct de vedere, al femeilor este o necesitate.

  • Raționalizarea muncii cadrelor de conducere

Gasirea celor mai rationale solutii pentru folosirea la inalti parametri de eficacitate a muncii umane, inclusiv a propriei lor muncii, a constituit si constituie o preocupare prioritara a cadrelor de conducere.

In legatura cu modul cum isi folosesc cadrele timpul trebuie sa observam ca, pe de o parte, suprasolicitarea are drept explicatie, printre altele, si neutilizarea judicioasa a timpului (avem in vedere toate cele 24 de ore ale zilei) iar, pe de alta parte, faptul ca timpul este unica resursa a societatii strict limitata; acestea intreptatesc preocuparile tot mai sustinute de analiza si rationalizarea muncii cadrelor de conducere.

Analiza modului de utilizare a timpului de lucru, a stilului de conducere (diagnoza si autodiagnoza) “sugereaza” adesea cele mai potrivite solutii pentru rationalizarea stiintifica a muncii cadrelor de conducere.

Fara sa ne propunem in acest capitol sa cercetam metodele si tehnicile de analiza a activitatii cadrelor de conducere, o enumerare a lor este utila. Astfel, in diagnoza si autodiagnoza eficacitatii cu care este consumat timpul de lucru al cadrelor de conducere ce folosesc, in principal:

  • observarea instantanee;
  • autofotografierea zilei de lucru;
  • analiza postului;
  • diagrama responsabilităților;
  • analiza periodica a modului cum este respectat programul zilnic de lucru;
  • analiza documentelor;
  • chestionarul si interviul.

Rationalizarea muncii cadrelor vizeaza rezolvarea cu bune rezultate a tuturor sarcinilor care-i revin urmarindu-se, in acest sens, desfasurarea unei munci planificate, sistematice si continue ceea ce presupune pentru planificare o vedere generala asupra tuturor sarcinilor, cunoasterea necesarului de timp pentru fiecare lucrare pe care o desfasoara, precum si momentul propice pentru a o declansa.

Sistematizarea muncii inseamna indeplinirea sarcinilor care se repeta pe cat posibil in aceeasi ordine, chiar daca nu e vorba de actiuni de rutina, deci cu rezultate mai bune avand in vedere ca, din punct psihic, ordinea genereaza un sentiment de calm propice muncii eficiente.

Continuitatea, cerinta greu de realizat in practica, presupune desfasurarea muncii efectuate fara intrerupere, cu atentia concentrata. Ori, se stie ca munca de conducere se caracterizeaza tocmai prin mult prea dese intreruperi, ceea ce influenteza in mod negativ randamentul conducatorilor. Activitatea creatoare presupune o concentrare perfecta iar intreruperea nu inseamna numai pierdere de timp, ci si nervi, oboseala rapida, scaderea randamentului.

Pentru rationalizarea muncii cadrelor se folosesc o serie de metode prin care se urmareste o ridicare a muncii la nivelul potential avut in vedere la promovarea lor in munca.

  • Programarea activitatii

Neutilizarea judicioasa a timpului - cauza majora a suprasolicitarii - are, printre altele, drept explicatie slaba organizare si planificare a activitatii[9] [10] cadrelor, la aceasta concluzie ajungandu-se in urma a numeroase cercetari.

Nu trebuie omisa nici actiunea numerosilor factori perturbatori ce apar continuu in munca cadrelor si care dau, la o prima analiza a unei zile de lucru, impresia ca impiedica cu desavarsire programarea muncii acestora. Cu toata veridicitatea acestei observatii nu putem nega posibilitatea si necesitatea programarii activitatii, evident nu o planificare rigida, cu orar si activitati ce trebuie executate, indiferent ce se intampla (ar fi contrar caracterului specific al muncii lor).

Un alt aspect care asigura o mare eficienta planificarii priveste atat participarea colaboratorilor directi in procesul de elaborare cat si obligativitatea acestora de a avea propriul lor program in a carui definitivare trebuie respectate aceleasi cerinte.

Mai multe cadre de conducere, decat s-ar cuveni, nu lucreaza dupa un plan zilnic considerandu-l iluzoriu, inutil si chiar nociv consumand, pentru elaborare lui, din timpul lor si asa insuficient. De fapt, chiar greu de realizat, mai ales la inceput, el este mai mult decat nimic si ofera informatii despre ce trebuie facut

Planul zilnic trebuie sa rezulte din colaborarea cu secretariatul (acolo unde exista) care-i reaminteste, doar are in grija “memoria externa a conducatorului”, actiunile cu ora fixa programate pentru a doua zi, precum si pe celelalte (controale, materiale, comunicatii cu exteriorul, scadente etc.) pe care cadrul de conducere le va stabili in cadrul orarului de a doua zi

  • Utilizarea raționala si intensiva a secretariatului

Este o cale care aparent nu poate oferi conducerii mari posibilitati de rationalizare a muncii lor. Acest punct de vedere este, dupa pararea noastra, o reflectare a actualui rol pe care-l au secretariatele in munca cadrelor de conducere: pregatirea cafelelor, asigurarea legaturilor telefonice, trierea corespondentei si dactilografierea unor lucrări reprezintă, pentru o mare parte a secretariatelor, “ajutorul” pe care-l dau ele conducatorului in desfasurarea muncii lui.

Literatura de specialitate precizeaza insa, ca secretariatul, care are rol complementar, pe langa cadrele de conducere superioare, efectueaza lucrari administrative, de rutina, dovedindu-se de o eficacitate remarcabila daca colaborarea intre el si cadrul de conducere este bine organizata, mai mult, se apreciaza ca, un secretariat eficace[11], utilizat rational poate duce la dublarea eficacitatii conducatorului pe langa care este atasat (cu conditia ca acesta sa stie sa-l utilizeze).

Secretariatele trebuie sa indeplineasca o serie de activitati care pot, pentru sistematizare, sa fie grupate in functii, analizate in cursul “Managementul serviciilor”, coordonat de prof. dr.Radu Emilian, Ed.Expert, Bucuresti, 2000.

Secretariatul trebuie indrumat si controlat in permanenta pentru a nu-i da posibilitatea, datorita pozitiei pe care o are, sa-si depaseasca atributiile sau sa le ocoleasca.

■ Folosirea unor mijloace materiale. In procesul rationalizarii muncii cadrelor, asigurarea dotarii biroului lor cu o serie de mijloace materiale, impreuna cu o buna si moderna organizare a insasi mobilierului si camerei respective, sunt indispensabile.

Poate parea o metoda minora de rationalizare daca insa avem in vedere ca biroul este locul de munca al cadrului de conducere care trebuie sa-i dea posibilitatea sa se concentreze pe problemele de fond avem explicatia importantei acestei cai, nu intotdeauna tratata la reala ei valoare.

  • Stiluri de conducere

Conducerea stiintifica presupune respectarea de catre cadrele de conducere a unor principii, reguli, adoptarea unor metode de conducere (componentele stiintei conducerii) cu caracter general valabil in vreme ce, practica de conducere are un caracter particular; sunt conduse intreprinderi cu resurse concrete si obiective specifice si nu intreprinderi in general.

Observatia ne conduce la urmatoarea concluzie, extrem de importanta: aplicarea in practica a cunoștințelor (componente ale stiintei conducerii) se realizeaza in mod creator, adaptandu-le in funcție de:

J situatiaparticulara, in care se afla compartimentul condus, la un moment dat;

stilul de conducere, care este modul particular in care este aplicata stiinta (conducerii) in activitatea zilnica.

Un rol deosebit il are, rezulta, stilulde conducere care este:

“modul personal, specific de a gandi, de a actiona si de a se comporta... un sistem de modalitati de actiuni cu scop bine determinat. de interventie in activitatea celor condusi prin influentarea lor activa” (E. Mihuleac).

Inteles in acest mod, stilul de conducere reflecta “arta” cadrelor de conducere de a se adapta situațiilor ivite, de a sesiza imediat esenta problemelor si de a le trata prin utilizarea celor mai potrivite metode.

Posibilitatea cunoasterii stilului de conducere este conditionata de recunoasterea si analiza factorilor care-l influenteaza, respectiv:

  • personalitatea cadrului de conducere este determinata de pregatirea, aptitudinile, temperamentul, vointa atitudinile etc. si se reflecta in modul in care este conceputa si realizata practica conducerii;
  • colectivul condus (prin calitatea colaboratorilor, atitudinea lor fata de munca si atmosfera generala din colectivul condus) influenteaza atat prin potentialul si personalitatea fiecaruia in parte cat si prin coeziunea, solidaritatea si constiinta generala (dominata) a intregului colectiv;
  • stilul nivelurior ierarhice superioare si competenta acordata cadrului de conducere pot influenta, in bine sau in rau, stilul cadrelor de conducere subordonate, prin exemplul personal si exigenta manifestat cat si prin intermediul amplorii competentei decizionale;
  • motivatia, respectiv interesul pentru activitatea intreprinderii si pentru propria sa pozitie;
  • filozofia despre oameni, comportamentul fiecaruia dinte noi este rezultatul conceptiei noastre generale, a filozofiei noastre, despre natura umana, despre om, in general[12];
  • performantele obtinute “impreuna” reprezinta un factor important de care depinde, intr-o masura insemnata, atitudinea fata de munca si atmosfera din colectiv - prin ceea ce numeste “motivatiaperformantei” - si implicit stilul practicat de manager.

O prezentare exhaustiva a stilurilor de conducere este extrem de laborioasa datorita numeroaselor puncte de vedere si criterii - simple, duble, multiple - care stau la baza clasificarii lor.

In aceste conditii, se impune prezentarea doar a unor stiluri de conducere grupate in functie de cele mai interesante criterii de grupare.

  1. Atitudinea fata de responsabilitate

In functie de acest prim criteriu de grupare sunt identificate urmatoarele stiluri de conducere:

  • repulsiv, evitarea responsabilitatilor, explica refuzul unor angajati de a fi promovati pe functii de conducere. Cand sunt formati sa ocupe astfel de posturi, adopta decizii in graba, ineficiente;
  • dominant, propriu celor orientati spre dobandirea puterii. Persoanele sunt dinamice, au o buna parere despre ei, sunt activi dar, si generatoare ale unui climat de munca conflictual. Actioneaza cu fermitate si perseverenta in sensul atingerii telurilor fixate chiar in conditii de incertitudine;
  • indiferent, care reflecta lipsa de preocupare si interes pentru promovare. Persoanele din aceasta categorie nu cauta promovarea dar odata ajunse in posturi de conducere dau dovada de eficienta datorita posibilitatilor lor de a-si forma o imagine reala asupra propriilor capacitati, calitati si defecte.
  1. Autoritatea exercitata

Reprezintă un foarte utilizat criteriu de calsificare a stilurilor de conducere; in funcție de el sunt recunoscute urmatoarele stiluri:

  • autoritar, aceste cadre refuza participarea colaboratorilor la conducere, considerandu-i, in continuare, subalterni obligati doar sa-i respecte dispozitiile.In consecinta adopta singuri decizii si acorda o mare importanta organizarii si controlului ceea ce determina o rezistenta “muta” si o micsorare a interesului general al colaboratorilor lui si, in mod deosebit, al spiritului lor creator;
  • democratic, stilul conducatorilor care accepta si asigura accesul colaboratorilor la luarea deciziilor privind atat obiectivele cat si organizarea muncii, repartizarea sarcinilor si a mijloacelor, pentru realizarea lor etc. este trasatura dominanta a acestui foarte apreciat stil de conducere;
  • permisiv, aceste cadre evita orice influenta sau interventie “premeditata” in organizarea si conducerea grupului, punand accentul pe spontaneitate si neinterventie, colaboratorii din compartiment se descurca cum pot in realizarea sarcinilor de serviciu.
  1. Preocuparea pentru producție, oameni si eficienta

Grupand cadrele simultan dupa preocuparea pentru productie, oameni si eficienta muncii lor vom identifica, in primul rand doua mari grupe: stiluri eficiente si ineficiente de conducere.

  1. Principalele stiluri eficiente sunt:
  • Metodicul. Adeptii unui astfel de stil apeleaza la metode moderne de conducere, sunt permanent “dispusi” sa studieze si sa aplice, daca ajung la concluzia ca sunt eficiente, cele mai noi cuceriri stiintifice, aparute in domeniul lor de responsabilitate (tehnic, tehnologice, manageriale etc.).
  • Umanistul. Este un adept convins al scolii relatiilor umane, pune pe primul plan problemele colaboratorilor lui ceea ce duce la desfasurarea unei activitati eficiente, intr- un climat destins si propice conlucrarii dintre toti membrii colectivului, creativitatii.
  • Tehnicistul. A ramas fidel scoli clasice in conducere, acordand, in consecinta, prioritate productiei, organizarii si rationalizarii ei. Eficienta este garantata de recunoasterea, de catre oameni, a necesitatii masurilor luate, de rationalitatea lor si de autoritatea reala pe care o are un manager capabil si eficient.
  • Moderatul. Sunt cadre de conducere care prin echilibrul pe care-l asigura intre cele doua preocupari prioritare ale managerilor (productie si oameni), printr-o stransa colaborarea cu colaboratorii lor, asigura o inalta eficienta a muncii, asigurand o evolutie pozitiva a organizatiei.
  1. Cele mai cunoscute stiluri ineficiente de conducere sunt:
  • Dezinteresatul. Pe un astfel de conducator nu-l preocupa nici una din cele doua mari probleme. Practicarea unui astfel de stil conduce la o scadere progresiva a interesului si participarii angajatilor la rezolvarea problemelor organizatiei precum si la o uzura morala a organizarii si rationalizarii productiei.
  • Paternalistul. Un astfel de manager exagereaza concentrandu-se apropape exclusiv asupra problemele colaboratorilor, a “copiilor sai”. Un astfel de stil diminueaza spiritul de responsabilitate al colaboratorilor, al copiilor, precum si interesul lor pentru munca de creatie;
  • Abuzivul. Este un tip de manager care, din pacate, se intalneste nepermis de frecvent in intreprinderile romanesti la acest sfarsit de mileniu. Indiferent si distant fata de problemele personalului, este preocupat exclusiv de productie neglijand tocmai pe aceia
    care-o realizeaza.. Tensiunile si conflictele sunt, de regula, consecința unei rezistente a subordonaților fata de pretentiile lor exagerate;

■ Indecisul. Un astfel de manager, intalnit destul de rar, doreste atat de mult sa pastreze un echilibru, intre oameni si productie, incat manifesta o prudenta exagerata in adoptarea deciziilor intr-un domeniu pentru a nu-l nedreptati pe celalalt; de regula sunt cadre de conducere lipsite de fermitate in adoptarea, aplicarea si controlul indeplinirii deciziilor pe care le ia.

In acelasi spirit, cunoscutii Blacke si Mouton au elaborat o grila manageriala cu ajutorul careia se poate evidentia orientarea catre colaboratori si/sau catre productie a managerilor[13].

Analizând si comparând stilurile de conducere putem desprinde următoarele concluzii generale:

  1. stilurile de conducere se pot concentra in doua tipuri de baza - autoritar si democratic - in cadrul fiecaruia existand, firesc, o multitudine de nuante.
  2. stilul de conducere fiind o variabila continua intre cele doua extreme, tipurile de baza identificate mai sus, asa cum se prezinta in figura 7[12] managerii au la “dispozitie o gama intreaga de stiluri, ei trebuind sa-l aleaga pe cel mai potrivit unei situatii date, chiar daca nu este modul lor preferat de a actiona”[13].

Structura stilului de conducere[14]

Scurta prezentare a unora din cele mai des recunoscute stiluri de conducere ne-a demonstrat, printre altele, ca stilurile sunt extrem de variate, practic fiecare manager practica un stil propriu. In aceste conditii, se impune, pentru a-l putea caracteriza sa luam in consideratie principalelor lui dimensiuni, care, dupa C.Zamfir, sunt:

  1. Capacitate profesionala. Daca prin capacitate profesionala intelegem, indeosebi, totalitatea cunostintelor raportate la exigentele realizarii unei munci specificate, date, atunci aceasta caracteristica este relativa; respectiv, acelasi angajat , in functie de particularitatile si exigentele postului ocupat, poate sa fie sau nu capabil, sa corespunda, sau nu, sarcinilor ce-i revin.
  1. Capacitatea organizatorica. Probabil ca alaturi de capacitate profesionala un cadru de conducere, pentru a avea succes, trebuie sa aibe evidente calitati de organizator, coordonator si planificator, fara de care este greu de conceput un manager “adevarat”.
  2. Capacitatea de a impune si mentine un climat exigent, favorabil eficientei. Fara stiinta de a realiza in colectivul sau o atitudine pozitiva fata de exigenta, creand un climat de respect fata de performanta inalta, de calitatea muncii, respectiv fata de client si fata de organizatie, nu poate fi conceput un management performant.
  3. Modalitatile “preferate” de motivare. Managerul are la dispozitie o gama suficient de larga de solutii pentru motivarea colaboratorilor sai pentru a putea fi analizata aceasta “dimensiune” a stilului de conducere.
  4. Modalitatea “preferata” de a aprecia munca colaboratorilor (atitudinea fata de performanta). Si in acest caz exista mai multe atitudini posibile fata de performanta, respectiv fata de modul cum se achita, fiecare colaborator, de sarcinile din fisa postului pe care-l ocupa.
  5. Delegarea autoritatii. Aceasta practica nu este folosita in exclusivitate doar in cadrul metodei de conducere ce-i poarta numele. Si in cazul delegarii autoritatii putem vorbi de un continuu care are la un capat imputernicirea colaboratorilor sa ia singuri decizii in toate situatiile care le afecteaza propria munca si, la celalalt capat, lipsa totala de delegare a autoritatii, cand aproape toate deciziile sunt luate de manager.

Asa cum subliniaza prof.C.Zamfir, extremele (conducerea total descentralizata si strict centralizata) sunt excluse pentru ca ele, pe cai diferite, duc rapid la blocarea angrenajului complex pe care-l reprezinta organizatia.

  1. Practicile de luare a deciziilor. Este inutil sa subliniem impactul decisiv pe care-l au deciziile asupra activitatii intreprinderii. Exista mai multe modalitati de luare a deciziilor: A) practici autoritare; B) practici democrat-consultative si C) practici democrat- participative.
  2. Principialitate si corectitudine. Apreciera oamenilor din colectivul pe care-l conduce se poate face corect si obiectiv sau fara principialitate si corectitudine. Este de neconceput un colectiv performant cu un manager incorect, din punctele de vedere analizate.
  3. Centrarea pe om. Dimensiune in buna parte analizata mai sus.
  4. Realizarea atributului de control. Intre un control amanuntit, continuu, in care si cea mai neansemnata actiune este verificata de “sef” si controlul general in care sunt verificate, de preferința, doar rezultatele, exista o gama larga de modalitati concrete de a controla munca colaboratorilor.
  5. Atitudinea fata de nivelul ierarhic superior. Se reflecta in rezultatele colectivului, in atașamentul colaboratorilor fata de seful lor, in coeziunea colectivului.

Trebuie sa mentionam ca, fiecare manager va aplica, in realitate, un stil propriu care nu poate fi incadrat strict in nici un stil teoretic de conducere el va imbina, de fapt, de la mai multe stiluri de conducere, trasaturile care i se potrivesc lui, colaboratorilor lui si situatiei cu care este confruntat.

 

[3] Literatura de specialitate nu este unanima in delimitarea sferei functiilor care sunt socotite “de conducere”. Noi apreciem ca toti cei ce exercita functii de conducere, indiferent de treapta ierarhica pe care se situeaza, inclusiv: conducatorii formatiilor primare de lucru (echipa, bucatarie, laborator etc.) si a unitatilor operative din sectorul tertiar (hoteluri, restaurante, frizerii, agentii de turism, coloana de transport etc.) sunt cadre de conducere.

[4] Anton Tabachiu, “Conducatorul de întreprindere” Editura stiintifica si enciclopedica, Bucuresti, 1976, pag. 42 si urmatoarele.

[5] Emil Mihuleac in “Stiinta conducerii si profilul conducatorului”, cap.I (Profesionalizarea conducerii) elucideaza, dupa parerea noastra, dilema: este sau nu conducerea o profesie ?

[6]    NIMENI NU ESTE MAI PRESUS DE LEGE” - Articolul 16 din Constitutia Romaniei.

[7]   Citat dupa: A.Tabachiu, op. Citat, pag.57

[8] Dupa: M.Dumitrescu, “Organizarea muncii conducatorului de intreprindere”, Editura Tehnica, Bucuresti, 1978, pag.40

[9] ) Pradoxal, tocmai cadrele de conducere, chemate sa organizeze si si planifice munca altora dovedesc o insuficienta

preocupare pentru organizarea si planificarea propriei lor activitati.

[11] ) Pentru a fi eficace, personalul de secretariat trebuie sa aiba:

  • pregatirea profesionala de specialitate;
  • o buna rezistenta fizica si nervoasa;
  • calitati fizice, intelectuale, morale si umane indispensabile (aspect placut, inteligenta, memorie buna, constiinciozitate, spirit de disciplina, loialitate, devotament, asociabilitate, tact, modestie etc.).

Toate acestea trebuie sa-i dea posibilitatea sa stenodactilografieze corect, sa redacteze scrisori simple, sa selecteze materialele interesante, sa intocmeasca statistici, sa ordoneze unele lucrari sau actiuni si sa urmareasca executarea lor si sa fie capabil sa utilizeze corect intreg echipamentul tehnic din secretariat precum si pe acelea folosite de conducator (C. Russu, O. Nicolescu).

[12] Trebuie sa precizam ca: dintre filozofiile despre om, din punct de vedere al impactului acesteia asupra comportamentului managerilor, asupra stilului lor de conducere s-a impus teoria XY a lui Mc.Gregor care sintetizeaza foarte exact cele doua extreme ale filozofiilor noastre asupra naturii umane, respectiv: teoria X si teoria Y.

[13] Adaptat de W.David Rees dupa: Blake si Mouton, “Corporate Excellence through Grid Organisation Development”, Houston, Ed. Gulf, 1968, pag.15, in “Arta managementului, pag.85.

[12] Adaptat dupa Tannenbaum si Schmidt, “How to chose a leadership patterrn”, Harvard Business Review, 1957, vol.

36, pag. 36, de W. David Rees, in: “Arta managementului”, Editura Tehnica, Bucuresti, 1996, pag.84

[13] W. David Rees, op.citat, pag. citat.

[14] Acest paragraf a fost elaborat dupa: Catalin Zamfir “Un sociolog despre MUNCA SI SATISFACTIE”, Editura Politica, Bucuresti, 1980, pag.76 si urmatoarele.

Loading...