1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 Rating 0.00 (0 Votes)

Revoluția tehnico-stiintifica contemporana pune conducerii intreprinderii probleme deosebite de adaptare la schimbarile tehnice, tehnologice, sociale, politice sau organizatorice care au loc “in permanenta”. Prin functiile sale intreprinderea trebuie sa se integreze acestor schimbari, sa reactioneze prompt la modificarile de orice natura ale mediului economic, social si politic. Aceasta se realizeaza prin intermediul procesului decizional.

Indiferent daca obiectul urmarit este de natura tactica sau strategica, daca urmareste influentarea clientilor potentiali (de exemplu: pentru a apela la unitatile noastre operative de cazare sau de prestare a unor servicii diverse), sau adaptarea la pretentiile acestora, daca vizeaza o mai buna aprovizionare interna sau utilizare eficienta a resurselor intreprinderii decizia urmareste un anumit mod de actiune, un obiectiv precum si mijloacele, caile concrete de realizare a acestuia. De altfel, Ovidiu Nicolescu[1] analizeaza decizia de conducere drept “procesul de alegere a unei cai de acțiune in vederea realizării unor obiective, prin a carei aplicare se influențează activitatea a cel puțin unei alte persoane decat decidentul” in acest caz situatia decizionala presupune, in mod obligatoriu:

  • unul sau mai multe obiective de atins;
  • doua sau mai multe alternative de actiune care pot asigura realizarea obiectivelor propuse;
  • necunoastera anticipata a alternativei care va “optimiza” atingerea obiectivelor;
  • influentarea actiunilor si, implicit a comportamentului, a cel putin unei alte persoane decat decidentul, prin aplicarea variantei alese.

In sens larg, decizia reprezinta capacitatea oamenilor, cu anumite responsabilitati, de a lua hotarari in toate problemele ce intra in sfera lor de competenta. Indiferent de nivelul ierarhic, de calitatea si continutul ei, decizia are un caracter complex fiind o reactie a decidentului la “semnalele” primite din sistemul condus.

Putine concepte din management sunt atat de unanim acceptate si unitar definite; astfel, decizia, pentru toti economistii, indiferent de inerentele mici deosebiri de formulare, reprezinta un proces dinamic care are ca obiectiv alegerea constienta, din mai multe posibilitati (variante), a unei linii de actiune in vederea atingerii unui scop, avut aprioric in vedere, cu o eficienta economica si sociala cat mai mare (maxim posibila).

Definitia releva mai multe caracteristici importante ale conceptului, respectiv:

  1. Decizia trebuie sa fie rezultatul unui proces mental, conștient, rational;

diversitatea fenomenelor economice, cresterea permanenta a complexitatii lor, impun o analiza logica si stiintifica (rationala, intr-un cuvant) a contextului economic, tehnologic, social, politic etc. in care au loc evenimentele care au impus luarea deciziei respective.

  1. Luarea unei decizii presupune o alegere (a solutiei) din mai multe variante posibile;
  2. Decizia presupune existenta unui obiectiv masurabil si precis determinat care sa permita evaluarea, periodica si finala, a gradului lui de atingere;
  3. Decizia este momentul, din cadrul procesului de conducere, care marcheaza trecerea de la gandirea creatoare la actiune.

Trebuie sa sublinime ca managerul, in virtutea poziției sale ierarhice, are responsabilitate deplina fata de efectele deciziilor luate si transmise, spre execuție, colaboratorilor sai.

Decizia este un act de creatie in care se impletesc gandirea, cunostintele, logica si imaginatia; trebuie sa subliniem ca fundamentarea stiintifica nu inlatura in totalitate posibilitatea luarii unor decizii bazate pe intuitie.

Analizate, din acest punct de vedere, putem grupa deciziile in doua categorii pe cat de mari pe atat de importante, respectiv:

  • Decizii care nu solicita, in mod necesar, o fundamentare stiintifica.

Includem in aceasta categorie cea mai mare parte a deciziilor pe care trebuie sa le ia un cadrul de conducere in cursul unui ciclu specific activitatii de conducere.

De regula, deciziile din aceasta categorie se iau exclusiv pe baza experientei, precedentelor si nu in ultimul rand a intuitiei.

  • Decizii pentru a caror fundamentare este posibila si, mai important, strict necesara fundamentarea stiintifica.

In procesul de conducere, de-a-lungul ciclului specific de activitati, cadrele de conducere sunt confruntate cu situatii, este drept nu foarte numeroase mai ales comparativ cu cele din prima cateorie, in care decizia pe care urmeaza sa o ia va avea un impact major asupra modului cum isi va indeplini organizatia obiectivele. In cazul acestora nu numai ca avem la dispozitie suficient timp, pentru a utiliza instrumente moderne de fundamentare stiintifica, dar este absolut obligatorie optimizarea solutiei date fiind consecintele acesteia asupra rezultatelor finale.

Doar tratand diferentiat deciziile, in functie de consecintele lor, fundamentarea stiintifica a acestora devine un deziderat posibil de indeplinit, un obiectiv realist.

Pe parcursul desfasurarii activitatilor specifice procesului decizional, cadrele de conducere trebuie sa respecte urmatoarele cerințe:

  1. Deciziile sa fie fundamentate științific, ori de cate ori este posibil si recomandabil.
  2. Deciziile si dispozițiile ce decurg si, implicit, sunt transmise executantilor, sa nu dea posibilitatea unor interpretari diferite.
  3. Deciziile sa fie imputernicite si legale.

In general deciziile trebuie sa fie luate, pe de o parte, de acela care are posibilitatea de a asigura toate conditiile de realizare a lor si, pe de alta parte, care raspunde de consecintele hotararilor sale.

Nerespectarea acestei cerinta poate favoriza tendinta de a se transfera luarea deciziei la un alt nivel ierarhic (superior sau inferior) decat cel care are de fapt dreptul de a decide in problema respectiva.

  1. Decizia trebuie integrata in ansamblul deciziilor, in linia strategica urmata la nivelul intregii intreprinderi.

Integrarea, ca cerinta a elaborarii unor decizii eficiente, are in vedere, indeosebi, doua aspecte, respectiv:

  • Integrarea verticala si orizontala a deciziilor. Intelegand prin aceasta corelarea atat a deciziilor luate pe verticala sistemului de conducere (cu cele elaborate de organele ierarhic superioare si inferioare) cat si cu cele luate de compartimentele similare, situate la acelasi nivel ierarhic; firesc ne referim la decizii prin care se rezolva acelasi tip de situatie.

Corelarea (integrarea) deciziilor luate la un moment dat cu intreg sirul deciziilor care o preced si care privesc rezolvarea aceleiași probleme.

  1. Decizia trebuie sa fie luata operativ[2].

De cele mai multe ori decizia curenta, tactica in special, are mai ales rolul de a “exploata” o situatie favorabila sau de a indrepta o abatere notorie si neproductiva, in evolutia intreprinderii. In aceste conditii, decizia care raspunde unei situatii aparute in mediul ambiant sau in evolutia resurselor intreprinderii, trebuie sa ofere posibilitatea adaptarii operative la schimbarile inregistrate existand, de cele mai multe ori, o perioada in care daca actionam, ca urmare a unei decizii luate, rezultatele sunt maxime.

  1. Deciziile si dispozitiile transmise trebuie sa fie formulate in termeni corespunzatori nivelului caruia i se adreseaza.

De regula, dintr-o decizie nu trebuie sa lipseasca:

  • Obiectivul urmărit;
  • Modalitatea (sau modalitatile) practica de acțiune;
  • Locul si responsabilul aplicarii ei;
  • Perioada de valabilitate, daca este cazul;
  • Momentul de cand se aplica, daca este cazul;
  • Sursa de finantare;
  • Resursele puse la dispozitie;
  • Rezultatele partiale urmarite;
  • Decidentul.

Tipologia deciziilor, este determinata: de criteriile utilizate, de complexitatea factorilor care conditioneaza caracterul deciziilor si de continutul lor.

  1. In functie de natura obiectivelor urmarite si de orizontul la care se refera, deciziile pot fi:
  • Strategice, elaborate pentru perioade mari de timp, stabilesc linia de urmat pentru ca intreprinderea sa-si realizeze obiectivele fundamentale (si cele strategice, evident) in cele mai bune conditii; deciziile strategice vizeaza actiuni de mari proportii privind dezvoltarea viitoare a intreprinderii.

Aceste decizii se iau la cel mai inalt nivel ierarhic din intreg sistemul de conducere al unei organizatii.

Un exemplu tipic de decizie strategica este hotararea luata la nivelul bordului intreprinderii de a atinge o anumita cota de piata in termen de “N” ani.

  • Tactice, acopera perioade intre o luna si un an si vizeaza activitatea curenta a compartimentelor si a intreprinderii prin care se asigura realizarea obiectivelor si deciziilor strategice prevazute in planurile pe termen lung.

De exemplu, hotararea Consiliului Director de a lansa pe piata in cursul anului “x”, produsul “A” cu sanse mari de succes, este o decizie tactica care apropie atingerea obiectivului strategic privind cota de piata stabilita.

  • Curente, se refera la perioade de maximum o luna, sunt extrem de numeroase, se adopta, cu precadere, la niveluri ierarhice medii si inferioare si vizeaza desfasurarea zilnica a procesului economic, activitati curente prin care, de fapt, sunt indeplinite obiectivele intregii intreprinderi.

Toate deciziile care permit intreprinderii sa lanseze produsul “A” in perioada stabilita drept optima privind resursele afectate acestui scop sunt curente.

  1. Dupa metodologia de elaborare si adoptare distingem următoarele tipuri de decizii:
  • Neprogramate, se refera atat la problemele noi cat si la unele obiective mari sau deosebite survenite in activitatea intreprinderilor in afara programului, a planului. De exemplu, apare, la un moment dat, o noua intreprindere, un nou produs etc., care modifica semnificativ mediul concurential. Acestei modificari conducerea intreprinderii trebuie sa-i raspunda cu o decizie inedita, neprogramata.
  • Semiprogramate, au in vedere unele situatii si/sau obiective limitate in activitatea compartimentelor si chiar a intregii intreprinderi.

De exemplu, distributia nivelelor de performanta pe unitati operative se face potrivit unui algoritm semiprogramat, a unui demers decizional elaborat in prealabil in care, insa, de fiecare data sunt avute in vedere situatiile concrete, previzibile, din mediul ambiant al fiecarei unitati operative, de pe piata lor relevanta.

  • Programate, sunt elaborate si adoptate, indeosebi la nivelurile ierarhice medii si inferioare, pentru actiuni concrete, imediate si cu un inalt caracter de repetabilitate, pe baza unor procedee integral reglementate.

De exemplu, deciziile privind utilizarea parcului auto pentru aprovizionarea unitatilor operative, de la un punct central, se face folosindu-se procedee si proceduri bine stabilite care trebuie urmate neconditionat.

  • Dupa sfera de competenta a cadrului de conducere, deosebim doua tipuri de decizii.
  • Independente, acest tip de decizii sunt luate din initiativa si pe raspunderea cadrului de conducere in a carui sfera de competenta intra decizia respectiva.
  • Dependente, luarea unor de decizii de acest tip si aplicarea lor in activitatea practica este conditionata de aprobarea, avizarea lor de catre cadrul de conducere situat pe un nivel ierarhic superior celui care a luat decizia respectiva.
  1. Ultimul criteriu, pe care-l analizam, este frecventa de adoptare, in functie de care deciziile pot fi grupate in urmatoarele trei tipuri.
  • Periodice, sunt hotarari luate la intervale regulate de timp. Se refera, mai ales, la decizii de planificare sau de verificare (control) care au o frecventa de elaborare cunoscuta cu anticipatie.
  • Aleatorii, adoptarea unor decizii din aceasta categorie se face la intervale necunoscute, intamplatoare.

De exemplu, decizia de rezolvare a situatiei indeplinirii, in viitorul imediat, a contractelor incheiate cu beneficiarii, datorita unei greve spontane.

  • Unice, sunt decizii care au un caracter exceptional, repetarea lor fiind greu de anticipat.

De exemplu, decizia privind parametrii activitatii intreprinderii daca in tara unuia din principalii furnizori sau beneficiari a izbucnit un razboi, o revolutie etc., situatie care pune in termeni foarte seriosi problema volumului activitatii pentru o perioada necunoscuta.

 

[1] Ovidiu Nicolescu (coordonator), “Management”, Editura didactica si pedagogica, Bucuresti, 1992, pag.109.

[2] Aceasta cerinta trebuie avuta in vedere exclusiv la luarea deciziilor tactice, operative si nu a deciziilor strategice, a celor privind politica pe termen lung a intreprinderii

Loading...