Management

In sfera procesului decizional cercetarea operationala are un larg camp de actiune, fiind apreciata drept o cale de pregatire stiintifica a deciziilor, mai ales de cand in cadrul ei a inceput sa se contureze “teoriei deciziei”ca o noua ramura.

In prezent, nu mai exista domeniu in care luarea unei decizii sa nu poata beneficia de una sau chiar mai multe categorii de modele.

• Modele bazate pe teoria jocurilor strategice

Jocurile strategice sunt folosite, in cadrul procesele decizionale, in situatia destul de frecventa de altfel, cand decidentul se gaseste in stare de “ignoranta totala” fata de “starile naturii”, respectiv atunci cand nu poate apela la precedente, cand nu exista nici o informatie cu privire la reactia “naturii” la actiunile intreprinderii sau cand acestea nu sunt de utilizat.

Alegerea unei variante, din deciziile posibile, se face potrivit naturii jocului si, foarte important, personalitatii si starii de spirit a decidentului (individual sau colectiv).

Cele mai folosite modele - care in acest caz se numesc criterii - sunt:

• Criteriul lui Wald sau a pesimistului (maxi-min).

Procedeul standard de utilizare a criteriului lui Wald^[1] presupune ca decidentul sa aleaga din strategiile (deciziile) posibile pe acelea care, potrivit analizei ce le insoteste, au efectele finale cele mai mici (profitul cel mai mic, costurile cele mai mari etc.). Dintre acestea va alege, in final, decizia care va conduce la rezultatele cele mai mari.

• Criteriul lui Savage^[2] (mini-max sau al regretului).

Formulat, pentru prima oara in anul 1950 si fiind in fond, tot un criteriu pesimist, este foarte asemanator celui a lui Wald, in ceea ce privesc etapele de utilizare, procedeul de aplicare a criteriului “regretului”. Difera prin aceea ca elementul determinant (de alegere) nu il constituie rezultatul favorabil al deciziei (ca in primul caz) ci cel nefavorabil, respectiv regretul de a fi adoptat o anumita decizie. Practic, in prima etapa se aleg variantele care prezinta cel mai mare regret, iar ulterior, din randul acestora se alege, drept decizie, alternativa care corespunde celui mai mic regret.

• Criteriul optimistului (maxi-max)

Criteriul maxi-max este utilizat, de regula, de decidenti care au o viziune optimista asupra efectelor deciziilor lor, asupra viitorului. Folosindu-se aceleasi doua etape procedurale se alege pentru inceput din fiecare direcție strategica soluția cea mai favorabila iar in cea de a doua etapa, dintre acestea, din cele selectionate, se alege drept decizie varianta care conduce la cele mai favorabile rezultate.

• Criteriul lui Laplace (al rationalitatii^[3]).

In cazul folosirii acestui criteriu se are in vedere posibilitatea ca fiecare alternativa - fiecare varianta decizionala - se realizeaza cu o anumita probabilitate, premisa absolut corecta, care insa necunoscandu-se se socotesc egale intre ele, ceea ce anuleaza in buna masura premisa corecta de la care porneste.

• Criteriul lui Hurwitz^[4].

In aplicarea acestui criteriu, mult mai realist decat precedentul, decidentul ataseaza fiecarei alternative decizionale un “coeficient de optimism” (situat intre 0 si 1), respectiv o probabilitate de realizare a acestora care ulterior sunt luate in calcul pentru stabilirea deciziei finale.

• Modele bazate pe teoria bayesiana^[5]

Procesul luarii deciziei, in analiza bayesiana, presupune parcurgerea urmatoarelor etape^[6] (vezi figura nr.9):

• Definirea problemei;
• Analiza apriorica;
• Analiza preposterioara;
• Recoltarea unor informatii suplimentare;

5. Alegerea solutiei finale.

De mentionat ca metodologia de elaborare a deciziei, folosind analiza bayesiana, are o forma lunga - toate cele 5 etape mentionate mai sus - si una scurta atunci cand nu sunt necesare decat etapele subliniate (1,2 si 6).

1. In prima etapa, de definirea problemei, decidentul, echipa care pregateste luarea deciziei de catre manager, are obligatia de a defini:

• obiectivele deciziei;
• restrictiile care vor afecta atat procedurile de luare a deciziei cat si variantele de decizie disponibile;
• alternativele de decizie posibil de luat;
• criteriile de comparare care vor fi folosite in procesul de alegere a celei mai bune alternative, dintre cele definite.

2. In cea de a doua etapa se realizeaza, de catre decident, analiza apriorica a posibilitatilor de realizare a tuturor alternativelor decizionale elaborate in faza precedenta, tinand cont de contextul care a impus luarea deciziei respective si pe baza cunostintelor si a experientei acestuia.

Atunci cand decidentul are deplina incredere in corectitudinea concluziilor analizei apriorice efectuate si aceasta indica superioritatea incontestabila a unei variante asupra celorlalte aceasta se alege drept decizie finala trecand direct in etapa a cincea, numita “Alegerea solutiei finale”. In caz contrar se trece la etapa a treia.

3. Atunci cand exista dubii cu privire la corectitudinea alegerii facute se

trece la etapa a treia, optionala, asa cum am vazut, analiza preposterioara care are rolul de a da posibilitate decidentului, sau echipei care pregateste luarea deciziei de catre manager, sa aprecieze ce informatii i-ar fi necesare pentru a reduce gradul de incertitudine, pe de o parte, si daca valoarea informatiilor suplimentare ce ar trebui colectate pentru a creste certitudinea cu privire la rezultatele finale ale variantei alese drept decizie finala este mai mare decat costurile pe care le presupune obtinerea lor, pe de alta parte.

4. Cand concluziile analizei preposterioare nu sunt favorabile culegerii unor informatii suplimentare se trece la ultima etapa “Alegerea solutiei finale”; in caz contrar, firesc, se procedeaza la recoltarea unor informatii suplimentare care sunt ulterior integrate in procesul decizional cu ajutorul unor proceduri asemanatoare celor utilizate in cadrul etapei a doua.

• Tehnici specializate de luarea a deciziilor

Printre modalitatile si instrumentele folosite pentru rationalizarea intregului proces decizional metodele si tehnicile specializate’ joaca un rol deosebit.

Arborele de decizie

Are drept obiectiv principal rationalizarea procesului decizional “arborele” putandu-se “atasa” oricarei probleme pentru a carei rezolvare este necesara o decizie.

Arborele de decizie descrie, cronologic, diferitele moduri de actiune ale decidentului, si “reactiile naturii”, evenimente aleatoare, in buna parte.Fiecare pereche “acțiune a decidentului - reacție a naturii ” determina un rezultat “r” consecinta unica a perechi mentionate..

O alternativa decizionala oarecare (actiune a decidentului) determina un rezultat, asteptat sau nu, care depinde de un eveniment aleator (de o reactie a naturii) a carei probabilitate de aparitie poate fi anticipata, cunoscuta in sens probabilistic, in urma unor investigatii prealabile. Rezulta ca, in buna masura, corectitudinea deciziilor luate cu ajutorul “arborelui de decizie” este strict dependenta de:

• Capacitatea decidentului de a identifica posibilele reactii ale naturii la propriile lui solutii de actiune, inclusiv cu ajutorul unor instrumente de cercetare. Este evident ca nu vor fi studiate decat perechile “actiune - reacție” stabilite de manager.
• Acuratetea investigatiilor necesare pentru anticiparea probabilitatilor de aparitie a diferitelor “reactii ale naturii” stabilite de decident, metodologia utilizata in acest scop. Utilizarea unei metodologii adecvate jucand un rol deosebit in asigurarea corectitudinii rezultatelor obtinute

Cu toate eforturile pe care le presupune utilizarea acestui instrument complex, explorari, investigatii, cercetari si calcule complicate, date fiind avantajele utilizarii sale dintre care prevederea implicațiilor fiecarei alternative de decizie este de cea mai mare importanta, se foloseste tot mai mult in practica top managementului.

Tabelul decizional.

Este o varianta complexa a nomogramelor de calcul^’ si se recomanda elaborarea si utilizarea lui in toate cazurile in care managerul este pus in situatia de a alege, cu o mare frecventa, o decizie din randul acelorasi alternative prestabilite in “tabel”.

Tabelul decizional se prezinta, de obicei, cu patru cadrane (vezi exemplul din figura de mai jos) in care sunt trecute:

^ obiectivele deciziei sau cerintele de care trebuie sa se tina seama la elaborarea ei;

’ Tehnici special concepute pentru cresterea eficientei deciziilor de mare importanta precum si de rationalizare a insasi procesului decizional.

’ Nomogramele sunt reprezentari grafice in plan, cu ajutorul liniilor gradate, a relatiei de dependenta dintre doua sau mai multe marimi variabile; servesc la determinarea rapida, fara calcule, a valorilor unei marimi, functie de alte marimi, cand sunt date valorile acestora din urma. Mic dictionar enciclopedic, Editura enciclopedica romana, Bucuresti, 1972, pag.636.

^ ansamblul de acțiuni sau operațiuni pe care le presupune realizarea obiectivelor posibile;

^ combinații ale obiectivelor si cerințelor precum si toate acțiunile si operațiunile necesare atingerii fiecarei combinații de obiective sau cerințe.

Combinații ale obiectivelor sau cerințelor        

Combinații de acțiuni posibile

Experimențul si simularea

In ultimul timp, s-au impus doua instrumente (metode) de cercetare a fenomenelor economice care contribuie intr-o masura insemnata la cresterea calitatii deciziilor economice, respectiv experimentul si simularea decizionala.

Experimentul economic.

Instrument modern de conducere, are drept caracteristica esentiala, care-l diferentiaza de toate celelalte instrumente, interventia decidentilor in generarea informatiilor necesare luarii unei decizii, si nu numai^[7].

In cadrul unui experiment economic decidentul desfasoara activitati privind:

• controlul variației cel puțin a unui factor independent, de care depind consecințele deciziei ce va fi luata;
• repartizarea aleatoare a unitatile cercetate in doua grupe - experimentala (unde factorii independenti vor suferi modificari controlate) si de control (unde factorii amintiți raman neschimbati);
• in fine, masurarea , la intervale bine stabilite, a fenomenul cercetat de fapt a consecintelor variatiei a cel putin unui factor independent asupra acestuia.

Datorita caracteristicilor sale si a metodologiei utilizate experimentul este, in prezent, una din cele mai eficiente instrumente de masurare a relatiilor cauza-efect in cazul celor mai diferite decizii a caror consecințe, fara ajutorul experimentului, ar ramane o enigma pana la traducerea lor in viata reala, din pacate uneori prea tarziu.

Simularea decizionala

Simularea decizionala asigura nu numai fireasca raționalizare a procesului decizional ci si, mai important in acest caz, posibilitatea de a anticipa toate consecintele diferitelor variante de decizii, de fapt a deciziei finale, din acest punct de vedere simularea fiind un instrument unic. Utilizarea, in acest scop, a simularii decizionale oferind posibilitatea de a realiza un control “nedestructiv” al efectelor deciziilor ce vor fi luate, fara consecintele, potential dezastroase, ale unor mari erori decizionale.

Simularea decizionala’ presupune construirea, in prealabil, a unor modele care sa “simuleze” desfasurarea proceselor economice in condițiile de care s-a tinut cont la elaborarea variantelor decizionale posibil de aplicat.

Un sistem tipic de simulare^[8], utilizat in cercetarea fenomenelor economice este format, in cazul nostru, (vezi fig. de mai jos) din: model, decident si date.

Procesul de simulare presupune parcurgerea urmatoarelor etape, componente ale unei metodologii specifice:

• analiza economica, are drept obiectiv identificarea “tuturor” factorilor care pot influenta decizia in domeniul analizat si a legaturii dintre acestia;
• elaborarea modelului, care are menirea de a reflecta, cat mai fidel posibil, procesele economice supuse simularii’
• culegerea datelor de intrare, (folosind,eventual, inclusiv experimentul) necesare functionarii modelului;
• simularea propriu-zisa;
• analiza datelor de iesire si luarea deciziei pe baza acestora, atunci cand sunt suficiente informatiile obtinute.

^[1] Introdus pentru prima oara de A.Wald in celebra sa lucrare: “ Statistical Decision Function”, N.Y., John Willey & Sons, Inc., 1950

^[2] L.J.Savage, “The Fundations of Statistics”, N.Y., John Wiley & Sons, Inc., 1950.

^[3]              M.A.Jolson. R.T.Hise, “Quantitative Techniques for Marketing Decisions”, N.Y., The McMillan Company, 1973. Dupa C.Florescu (coordonator), “Marketing” Editura Didactica si Pedagogica, Bucuresti, 1981, pag.371.

^[4] W.A.Clark, D.E.Sexton, “Marketing and Management Science, a Synergism”, Richard D.Irwin, Inc., 1970. Dupa C.Florescu (coordonator), idem, pag. 372.

^[5] Acest paragraf a fost elaborat dupa C.Florescu (coordonator) idem, pag. 372 - 375.

^[6] Dupa R.Schlaifer, “Probability and Statistics for Business Decisions”, McGraw-Hill Book Company, 1959, prelucrat dupa C.Florescu (coordonator), idem, pag.372.

’ Cele mai utilizate tipuri de simulari , in domeniul fenomenelor economice, se bazeaza, in principal, pe modelele Monte Carlo si programarea euristica.

^[8] Marcel Stoica, lacob Catoiu, Camelia Ratiu-Suciu, op citat pag.25-26.