1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 Rating 0.00 (0 Votes)

Activitatile din sfera serviciilor sunt cu precădere îndreptate catre exterior, catre client/consumator, ca si spre celelalte componente ale mediului economic în cadrul carora întreprinderea - indiferent de dimensiune - îsi desfasoara activitatea. Mai mult de cât în oricare domeniu de activitate, dupa cum este bine stiut, serviciile nu exista si nu pot fi prestate fara prezenta în acelasi loc - în cele mai multe cazuri - a prestatorului si beneficiarului. În acest context, pentru atingerea obiectivelor dorite, este utilizat un întreg arsenal complex de metode, tehnici si instrumente de conducere, proceduri decizionale, informationale si organizatorice ce vor pune în miscare factorii umani, materiali si financiari în vederea atingerii rezultatelor preconizate de catre conducator. În utilizarea acestui arsenal se constata o accentuata reorientare spre metodele operationale care ofera posibilitatea înlocuirii conducerii de natura descriptiv, empirica cu cea normativa, stiintifica.

  • Conceptul de metoda în conducerea întreprinderilor

Metoda reprezinta, in general, un mod de cercetare, de cunoastere si de transformare a realitatii. Metoda cuprinde atat aspectul teoretic activ al stiintei, care arata calea dobandirii de noi cunostinte cat si o eficienta practica in abordarea realitatii. Ea este un program dupa care se regleaza actiunile practice si intelectuale in vederea atingerii unui scop.

In management metoda reprezinta maniera in care conducerea cu ajutorul unui complex de instrumente, procedee si tehnici isi exercita influenta asupra factorilor umani, materiali si chiar financiari in scopul unei folosiri rationale a acestora in procesul muncii in scopul obtinerii rezultatelor preconizate.

In aceasta definire apar o serie de concepte a caror legatura logica cercetatorii in domeniu o redau ca in figura de mai jos.

Prin procedeu de conducere intelegem “rutina” pe care o aplica conducerea in vederea obtinerii tuturor informatiilor necesare luarii deciziilor.

Instrumentele de conducere se apreciaza ca sunt mijloacele pe care le are la dispozitie conducerea pentru a-si exercita functiile (regulamente, planuri, programe de lucru, tabloul de bord etc.).

Tehnica de conducere semnifica modul de a actiona al conducatorilor in cadrul metodei de conducere aplicate, prin tehnica imbinand cunostintele propriu-zise (tehnice) ale conducatorului cu maiestria sa personala (stilul de conducere) in utilizarea procedeelor si instrumentelor.

Necesitatea metodelor manageriale este dictata de dinamica problematicii manageriale a societatii comerciale, metodele fiind legate nemijlocit de scopul urmarit de manager (aplicarea acestor metode in practica, determinand cresterea eficientei activitatii intreprinderilor).

Scopul metodelor manageriale consta in optimizarea folosirii capacitatii de munca a managerului, in eficientizarea comportamentului si actiunilor salariatilor si in antrenarea intregului personal la atingerea obiectivelor unitatii.

Conținutul metodelor, manageriale este redat de succesiunea de miscari, suite de operatii sau procese, combinatii precise, solutii, imprejurari si conditii favorabile activitatii concepute de manager.

Rezulta deci ca metoda manageriala reprezinta modalitatea in care managerul realizeaza procesul managerial, transformand informatiile in actiune cu ajutorul deciziilor, prin armonizarea resurselor cu cerintele si urmarind rezultate maximale.

Complexitatea fenomenelor si proceselor tranziției la economia de piata, progresele stiintei si tehnicii pe plan mondial, determina profunde schimbări si mutatii in desfasurarea activitatii societatilor comerciale si a regiilor autonome, ceea ce impune pentru rezolvarea acestei complexe problematici, mijloace tehnice si metode manageriale moderne.

Metodele și tehnicile de conducere sunt clasificate după numeroase criterii (modul de aplicare, domeniul de utilizare, obiectivul urmărit, caracterul acestuia), dintre acestea cel mai important apreciem că este cel al sferei de aplicabilitate care le grupează în:

x metode generale de conducere, vizează ansamblul procesului de conducere ori mai multe funcții, se pot aplica în toate domeniile de activitate, atât la nivelul întreprinderii cât și al subdiviziunilor acestora. Din rândul acestora amintim: conducerea prin obiective, conducerea prin produs, conducerea prin excepții, conducerea prin bugete, conducerea prin sisteme, conducerea prin delegare de autoritate, conducerea prin consens, etc.;

x metode și tehnici specifice care se aplică în cadrul unei funcții, cu o sferă de aplicabilitate mai restrânsă, din rândul cărora amintim: tehnici socieometrice, tehnici analogice, tehnice depozitare etc.).

  • Metode generale de conducere

Vom prezenta principalele metode ce au captat atentia specialistilor si care pot fi utilizate in conducerea intreprinderilor de prestari servicii.

Conducerea prin obiective

Reprezintă probabil cel mai utilizat sistem și datorită faptului că unele din principiile sale sunt aplicate și în cadrul altor sisteme de conducere. Aparitia sistemului de conducere prin obiective coincide cu momentul în care politica organizațiilor era ghidată de căutarea rentabilității prin producția de masă și economia de scară.[1]

Sistemul MBO (Management By Objectives) are la baza sa trinomul obiective- rezultate-recompense/sancțiuni și premisa potrivit căreia eficacitatea unei întreprinderi depinde de întrepătrunderea obiectivelor sale cu obiectivele subsistemelor.

Conducerea prin obiective reprezintă un sistem de conducere bazat pe determinarea riguroasă a obiectivelor până la nivelul executanților, care participă nemijlocit la stabilirea lor și pe corelarea strânsă a recompenselor și respectiv a sancțiunilor cu nivelul realizării obiectivelor prestabilite[2].

În cadrul metodei / sistemului de conducere prin obiective se stabilesc toate categoriile de obiective la intervale de timp regulate.

Principalele componente ale conducerii prin obiective sunt:

  1. Sistemul de obiective al întreprinderii;
  2. Programele de acțiuni ;
  3. Calendarele de termene;
  4. Bugetele;
  5. Metodele de conducere și de execuție;
  6. Instrucțiunile necesare atingerii obiectivelor stabilite.

Principalele avantaje ale acestui sistem de conducere sunt:

  • individualizarea bugetelor de cheltuieli pe principalele subdiviziuni organizatorice și, în mod special, pe centrele de producție.
  • asigurarea unui realism pronunțat și coerent în stabilirea obiectivelor;
  • amplificarea nivelului de motivare a personalului și de participare la realizarea obiectivelor;
  • dezvoltarea unui climat de creativitate;
  • promovarea largă a autocontrolului;
  • diminuarea sarcinilor de supraveghere și îmbunătățire a utilizării timpului de lucru al conducătorului;
  • creșterea resposabilității pentru realizarea obiectivelor;
  • obținerea unui mai strâns raport de corelare între nivelul salarizării și rezultatele obținute pe linia realizării obiectivelor;
  • creșterea eficienței întregii activități a societății comerciale și a satisfacției angajaților.
  • Conducerea prin produs

Sub impactul revoluției științifico-tehnice și intensificării concurenței pe piață, al dependenței tot mai pronunțate a eficienței firmelor de capacitatea de proiectare, asimilare, fabricare și comercializare a produselor - manifestată mai pregnant în ultimele două decenii ale secolului XX - a fost concepută conducerea prin produs. Acest tip de management se bazează pe organizarea pieței pe segmente omogene din punct de vedere al necesităților ce trebuiesc împlinite[3].

Metoda se pretează acelor societăți comerciale care au segmente specifice de ofertă ce pot fi structurate ca afaceri sau direcții de afaceri de sine stătătoare, în stare să funcționeze pe bază de buget propriu de venituri și cheltuieli. Pentru fiecare dintre direcțiile de afaceri se numește un coordonator/manager de produs care are sarcinile corespunzătoare elaborării strategiei specifice necesare susținerii și derulării afacerii.

Conducerea prin produs reprezintă un sistem de conducere care constă în crearea în structura organizatorică a funcției de conducător de produs sau de grupă de produse, acesta având responsabilitatea unitară a organizării, coordonării și controlului tuturor activităților succesive implicate în realizarea produsului sau grupei de produse, din momentul conceperii acestuia până la scoaterea lui din fabricație.[4]

Metodologia de realizare a acestui sistem de conducere presupune parcurgerea următoarelor etape principale:

  1. stabilirea, de către conducerea superioară operativă a întreprinderii, a produselor sau a grupelor de produse care vor fi astfel conduse;
  2. desemnarea persoanelor care vor asigura conducerea produselor (grupelor) alese;
  3. elaborarea de către conducătorii a strategiilor privind fabricarea și comercializarea produsului sau grupei de produse incredintate;
  4. implementarea strategiilor aprobate de conducerea superioara;
  5. evaluarea periodică a fabricației și comercializării produsului sau grupei de produse care fac obiectul sistemului de conducere.

Una din cele mai caracteristice trasaturi ale acestei metodei este structura sa ierarhica tridimensionala determinata de apariția unei noi linii ierarhice, aceea a directorilor de produs, manageri fara colaboratori directi.

Principalele avantaje ale conducerii prin produs sunt:

  • accentuarea dimensiunii previzionale a conducerii activităților de producție, urmare a fundamentării lor pe temeinice strategii de fabricare și promovare a produselor;
  • crearea unor condiții superioare pentru desfacerea produselor și sporirea profitului pe produs;
  • descongestionarea unor compartimente funcționale;
  • realizarea unei mai bune coordonări între compartimente;
  • creează condițiile și posibilitățile pentru orientarea managementului societății comerciale spre înnoirea și adaptarea produselor la cerințele pieței.

Conducerea prin excepții

Conducerea prin excepții este un sistem simplificat de conducere bazat pe vehicularea ascendentă a informațiilor care reflectă abateri de la limitele de toleranță stabilite și pe concentrarea celor mai buni conducători și specialiști în zonele decizionale și operaționale cheie pentru competitivitatea întreprinderii.[5]

Conducerea prin excepții reprezintă o modalitate de identificare, analiză și comunicare a situațiilor care implică intervenția managerilor de la diferite niveluri ierarhice ale întreprinderii.

Conducerea prin excepții se caracterizează prin:

  1. Considerarea procesului de conducere ca proces distinct, ca un sistem, in care atât la intrări cât și la ieșiri, elementele caracteristice sunt informațiile;
  2. Cere să se transmită conducătorului numai acele informații care au caracter de excepție, reprezentând abateri de la planuri, programe, norme sau obiective prestabilite;
  3. Faptul că procedurile metodei sesizează și raportează abaterile, nu în mod programat, ci atunci când apar;
  4. Informațiile ce reflectă abaterile, pozitive și negative, circulă pe verticala sistemului managerial în mod selectiv;
  5. Autoritatea decizională este precis delimitată, iar fiecărui conducător i se stabilesc valorile abaterilor pentru care este împuternicit să ia decizii și cele pentru care este împuternicit să anunțe conducătorul ierarhic superior;
  6. Scopul principal al metodei, de a simplifica procesul conducerii și permițând astfel conducătorului să se ocupe de acele probleme care au nevoie de intervenția sa[6].

Etapele de derulare a metodei conducerii prin excepții sunt următoarele:

  • Stabilirea nivelului rezultatelor de obținut și a toleranțelor.
  • Desfășurarea activităților.
  • Analiza abaterilor de la toleranțele stabilite.
  • Revizuirea normelor și toleranțelor[7].

Avantajele conducerii prin exceptii sunt:

  • Economisirea timpului conducătorilor, de nivel mediu și superior;
  • Simplificarea sistemului informațional;
  • Ieftinirea funcționării aparatului de conducere.

Unul din dezavantajele majore decurge din compensarea unor abateri de sens contrar și nesemnalizarea altor abateri, care pot oferi conducătorilor sentimentul (fals) că activitățile se derulează în condiții normale.

  • Conducerea prin proiecte

Metoda este specifică conducerii unor mari unități care au de realizat lucrări complexe, dar clar precizate și care solicită o colaborare amplă și multidisciplinară.

Trăsăturile importante ale metodei:

  • Vizează activități sau lucrări cu caracter eterogen și ca urmare formele de

organizare pe care le implică diferă de la o activitate la alta;

  • Dimensiunile temporale pe planul organizatoric și acțional sunt relativ reduse;
  • Dezvoltă aspectele de conducere referitoare la coordonare și sistematizare, scurtând perioada de acomodare la noi proiecte și activități;
  • Servește la urmărirea detaliată a integrării problemelor de termene-calendar și asigură respectarea termenelor specifice de punere în funcțiune a obiectivelor.

Transpunerea în practică a metodei de conducere prin proiecte presupune parcurgerea următoarelor etape:

  1. Definirea proiectului;
  2. Organizarea conducerii;
  3. Realizarea proiectului;
  4. Lichidarea proiectului și dizolvarea echipei;

În concluzie conducerea prin proiecte este un sistem cu o durată de acțiune limitată, cel mai adesea câțiva ani, conceput în vederea soluționării unor probleme complexe, definite precis, cu un puternic caracter inovațional, care implică aportul unei largi game de diverși specialiști, din subdiviziuni organizatorice diferite, integrați temporar într-o rețea organizatorică autonomă.

  • Conducerea prin bugete

Conducerea prin bugete este o metodă deosebit de apreciată dat fiind faptul că asigură o strânsă legătură între profit, activitatea de producție și organizarea conducerii.

Conducerea prin bugete este un sistem ce asigură previzionarea, controlul și evaluarea activităților întreprinderii și ale principalelor sale componente procesuale și structurale cu ajutorul bugetelor.

În conceperea și aplicarea acestui sistem conducătorul trebuie să țină seama de următoarele principii fundamentale:

  • Angajații participă activ și constructiv la soluționarea problemelor întreprinderii, la planificarea și controlul întregii activități;
  • Realismul este o necesitate și mijloc de asigurare a unei relații clare între nivelurile prevăzute în bugete și considerentele de ordin subiectiv;
  • Flexibilitatea este necesară implementării bugetului în sistemul de conducere.

Bugetul reprezintă instrumentul cu care conducătorul fundamentează și înfăptuiește deciziile, își asumă răspunderi pentru utilizarea eficientă a resurselor, controlează nivelul veniturilor, cheltuielilor și profitului.

Această metodă are un caracter prin excelență economic și poate exprima politica întreprinderii, folosind etalonul bănesc, oferind posibilitatea exprimării reale a muncii, defalcarea costurilor și localizarea cheltuielilor.

  • Metoda delegării

Este o metodă des utilizată în conducerea întreprinderilor datorită contribuției pe care o aduce la raționalizarea muncii cadrelor de conducere și datorită climatului prielnic de dezvoltare și manifestare a inițiativei angajaților.

Delegarea constă în atribuirea temporară de către un conducător a uneia dintre sarcinile sale de serviciu unui subordonat, însoțită și de competența și responsabilitatea corespunzătoare.

Principalele elemente componente ale procesului de delegare sunt: însărcinarea, atribuirea competenței formale, încredințarea responsabilității.

Conducătorul, în virtutea sarcinilor și a responsabilităților sale, continuă să răspundă - față se superiorii săi - alături de subalternul căruia i-a transmis sarcina, pentru modul în care aceasta a fost îndeplinită.

Problema cheie în utilizarea metodei delegării este soluționarea corespunzătoare a raportului încredere-control. Este vorba de încrederea pe care subordonatul simte că o are șeful în el și la controlul pe care ultimul îl efectuează asupra subalternului.

Succesul utilizării metodei delegării este condiționat de respectarea următoarelor reguli:

  • Sarcinile de mare importanță nu se deleagă;
  • Sarcinile, competențele și responsabilitățile delegate trebuie să fie precizate clar și în scris;
  • Rezultatele ce se așteaptă trebuie de la bun început să fie riguros definite;
  • Controlul efectuat de către conducător să nu se refere la modul cum au fost realizate sarcinile delegate ci la rezultatele obținute.

După cum se observă metoda delegării are un caracter universal și drept urmare ea ar trebui să nu lipsească din arsenalul nici unui conducător.

Deși numărul sistemelor / metodelor de conducere este însemnat practica nu utilizează decât în mică măsură “sisteme / metode pure”, ci pe fondul unor metode care dau liniile generale de acțiune sunt asamblate proceduri, metode și tehnici de conducere specifice altui sistem de conducere, în acest fel realizându-se o mai bună adaptare a procesului de conducere la necesitățile întreprinderii.

In multiple abordari ale metodelor de conducere apar si alte metode cum ar fi:

  • managementul prin rezultate;
  • managementul pe baza de plan;
  • managementul pe baza de sistem;
  • managementul prin motivatie;
  • managementul prin inovare;
  • managementul prin alternative etc.

Fiecare dintre aceste metode are anumite caracteristici specifice, care le definesc dar de cele mai multe ori, se imbina intre ele in conducerea intreprinderilor. Modul de imbinare a lor este abordat in continuare.

  • Metode si tehnici specifice; interdependente.

Metodele de conducere nu constituie un scop in sine, ci reprezinta, in fiecare etapa, parghii eficiente de valorificare a muncii sociale, de canalizare a eforturilor spre realizarea obiectivelor fundamentale ale progresului social. Oricarei metode de conducere, ii este specific un mod deosebit de a pune in actiune anumite energii, forte, etc. pentru realizarea unui scop determinat.

Metodele si tehnicile specifice pot fi grupate in jurul atributelor managementului fiind abordate, in aceasta lucrare, cele mai cunoscute si utilizate metode si tehnici, in cadrul fiecaruia.

Metodele si tehnicile mai pot fi:

  • specifice domeniului social (tehnicile sociometrice utilizate in studiul grupurilor, tehnicile de selectie formare si promovare a personalului, tehnicile psihologice, bilantul social etc.);
  • utilizate pentru stimularea creativitatii (grupate in asociative, analogice, combinatorii, bazate pe vise precum si o metoda sintetica alaturi de alte metode). Acestea au fost studiate deja de noi.[8]
  • specifice managementului operatiilor respectiv: productie, transport, depozitare, stocare ;
  • alte tehnici specifice (modelarea, reprezentarile grafice, modelele asteptarii, tehnica jocurilor si altele) necesare in activitatea de conducere, dar studiate in cadrul altor discipline cum ar fi: matematica, statistica, informatica.

Toate aceste metode si tehnici sunt utilizate in diverse combinatii de catre manageri. Atat studiile cat si practica duc la concluzia necesitatii de a combina, de a sintetiza sau dezvolta metodele de conducere deja constituite in vederea unei eficiente sporite.

Trei premise importante sunt la originea acestei concluzii:

  • prima - subliniaza faptul ca fiecare metoda prezintă cand este singura care se aplica in intreprindere, unele dezavantaje de care nu se poate face abstractie;
  • a doua - este aceea ca metodele bazate pe planificarea obiectivelor sau rezultatelor sunt fundamentale si ca atare trebuie sa constituie suportul tuturor eventualelor sinteze sau dezvoltari;
  • a treia - pune in evidenta faptul ca toate metodele de conducere sunt susceptibile la perfectionari.

Paralel cu cele mai obisnuite si recomandabile combinari ale metodelor de conducere au aparut noi sinteze si dezvoltari ce sunt in curs de a se constitui in metode distincte sau de a se integra ca perfection in cele constituite. Astfel sunt sinteza CSROEPM si sinteza propusa de scoala de la Harzburg precum si dezvoltarile intitulate: conducere pe baze psihosociologice si motivationale, prin comunicare[9] s.a.

  • Noi instrumente si tendinte in management

Consumatorii nu mai vor in zilele noastre doar bunuri si/sau servicii, in proportii diferite ei vor si rezultate. Rezultatele, dupa cum arata Peter Drucker, sunt valabile numai in legatura cu consumatorii. Pana acum intreprinderile au stiut mai bine sa produca rezultate pentru ele decat pentru clienti, pentru acestia stiind mai bine sa produca doar bunuri si servicii.

Operatiunile de servire pot fi conduse atat pentru obtinerea calitatii, cat si pentru controlul costurilor, fara a-i trata insa pe membrii personalului ca pe niste persoane neimportante in cadrul intreprinderii. Implementand cateva tehnici noi de management al calitatii pot transforma personalul de servire in lucratori care gandesc, care gasesc modalitatile de a depasi setul de standarde de calitate, incantandu-si clientii cu servicii deosebite, personalizate (vezi restaurantul Rusty Pelican si compania aeriana Midway).

  1. De la standardizare la personalizare:

Metodele de productie sunt mai usor de aplicat unor servicii standard. Intr-adevar unele companii de servicii au realizat servicii standard tocmai pentru ca metodele de productie sa poata fi aplicate. McDonald’s a facut acest lucru cu serviciile de alimentatie, iar Midas cu reparatiile auto.

Gandind calitatea produselor si serviciilor in asa fel incat sa fie satisfacute nevoile clientilor, constientizand importanta calitatii la toate nivelele intreprinderii, recunoscand faptul ca, costurile serviciilor de slaba calitate le depasesc pe cele ale serviciilor de o calitate ridicata, si efectuand cu control riguros in toate etapele si nu numai in finalul procesului de productie putem asigura un nivel ridicat al calitatii.

Atunci cand tehnicile de fabricatie au fost aplicate intreprinderilor de servicii, pentru imbunatatirea continutului si a productivitatii, serviciile au devenit adesea standardizate iar contactul personal a fost pierdut. In mod particular in industria ospitalitatii, unii manageri si clienti simt ca pierderea contactului personal este un fel de pedeapsa platita pentru ca productivitatea a sporit datorita prestarilor nepersonalizate. Clientii intreaba unde au disparut serviciile din intreprinderii de servicii. O alta problema este aceea ca lucratorii sunt adesea vazuti in stil “taylorian”, ca persoane fara importanta, lipsite de inteligenta, carora trebuie sa li se spuna ce sa faca pentru ca totul sa functioneze conform standardelor prevazute.

Din fericire , mai recent este valorificat muncitorul care gandeste, care este interesat de calitate. Managementul prin contact direct, aplicat cu succes in unele intreprinderi, a demonstrat din plin acest lucru[10].

  1. De la conformare la performanta

Anii trecuti, testul cheie pentru pietele industriale era daca un produs era conform sau nu cu specificatiile de calitate.

Vanzatorii se adresau clientilor care cumparau conform cu standardele stricte prestabilite ale ingredientelor, trasaturilor si rezultatelor, care erau tangibile, masurabile si previzibile.

Si acum acest aspect este important, dar nu suficient. Ceea ce conteza cu adevarat astazi este performanta aplicata sau, altfel spus, un sistem functionabil. Pentru o companie specializata in tratamentul apei, aceasta a insemnat, trecerea de la conceptia traditionala asupra produsului/pretului la dezvoltarea unui sistem ce oferea posibilitatea utilizatorilor de a deschide pur si simplu un robinet pentru a primi cantitatea potrivita de apa, la temperatura potrivita.

  1. De la reparații la prevenire

Prevenirea este o tema la moda astazi, vizand protectia mediului, transformarea risipei in profit, turism durabil...

Acest subiect al prevenirii, ca opus simplei reparatii, a devenit un concept larg raspandit in multe domenii, obligand intreprinderile sa-si indrepte atentia catre aspectul serviciilor, chiar daca aceasta inseamna reducerea atentiei acordate produselor de baza.

Industria farmaceutica este unul din cazurile in discuție, unde liderii pietei vor fi acele firme ce vor promova sanatatea si prevenirea bolilor (logica serviciilor), mai mult decat simpla producere si vanzare de medicamente (logica industriei).

  1. De la simpla receptivitate la viteza, promptitudine si dezvoltare

A fi receptiv la nevoi nu mai este suficient. Clientii cer o atentie inedita si o prezenta fidela a furnizorilor lor. Ei vor producatori in propriul lor spatiu. Un exemplu este lantul companiei de vopsele ICI/Du Pont, unde anumite echipe stau permanent la dispozitia cumparatorilor de automobile pentru a le livra servicii de vopsitorie si a redresa, orice nu merge bine, pe loc.

  1. De la calitatea si costul produsului la calitatea si costul folosintei (utilitatii)

Clientii masoara valoarea in termenii unei calitati a yutilizarii pe intreaga perioada a investitiei lor. Un compartiment al firmei Du Pont din Europa, de exemplu, a vazut ca a continua investitia R&D in fibre de covoare de o calitate inalta nu iiducea nicaieri. Cercetarile au relevat ca ceea ce doreau detinatorii casnici era de fapt o rezistenta mai buna la pete si o mai usoara ingrijire.

De vreme ce, consunmatorii cumpara un sistem functional, ei sunt interesati, in costul folosintei de-a lungul timpului, in opozitie cu costul produsului la un anume moment in timp.

  1. Q,.C (controlul total al calitatii)

Multe firme japoneze au imbratisat cu entuziasm conceptul de control total al calitatii. Acesta rezida in ideea ca tehnicile sau metodologia de control al calitatii trebuie folosite pentru a spori nivelul calitatii pentru fiecare activitate desfasurata (in firma), cu un rezultat constand intr-o mai buna productie, o eficienta mai mare, o productivitate mai inalta si costuri mai joase. Controlul total al calitatii largeste definitia managerului calitatii acoperind toate aspectele vietii si activitatii firmei, iar controlul calitatii devine responsabilitatea fiecarui angajat al firmei - nefiind doar o etapa izolata in activitatea de productie.

Deoarece TQC accentueaza schimbul informatiilor in interiorul firmei de jos in sus tot atat de bine ca si de sus in jos, acesta depoinde foarte mult de informarea, gandirea si implicarea angajatilor. Aceasta nu inseamna ca TQC duce la o functionare indisciplinata - de fapt - el sustine atingerea standardelor, dar incurajeaza reexaminari repetate ale proceselor si standardelor si intruchipeaza o metoda formala pentru schimbarea operatiunilor atat de necesara pentru imbunatatirea calitatii si productivitatii. TQC respinge ideea de a face numai atat cat e necesar pentru ca firma sa se “strecoare” pe piata.

Unele dintre cele mai importante evolutii in managementul calitatii a fost adoptarea conceptului de control statistic al calitatii. Primul pas in controlul statistic al procesului este descompunerea acestuia sub forma unui tabel sau diagrama de flux care descrie complet procesul care trebuie condus.

lata cateva exemple celebre:

Rusty Pelican a stabilit, pe baza acestei diagrame, standardele de servire, urmatorul pas fiind punerea lor in aplicare.

Midway a aplicat un alt instrument al controlului statistic al calitatii: analiza cauza- efect. Diagrama cauza-efect incepe cu efectele, si anume intarzierea decolarilor.Cauzele intarzierilor au fost cuprinse in 5 mari categorii: cauzele datorate personalului (prea putini agenti, agenti cu pregatire inferioara, intarzierea echipajelor), cauze tehnice (intarzierea avionului la poarta, deficiente mecanice), cauze de procedura (intarzierea incarcarii si echilibrarii avionului), cauze legate de intarzierea incarcarii bagajelor si alimentarii cu combustibil, si alte cauze (condiții meteo, trafic aerian).

O cauza majora era intarzierea sosirii pasagerilor si pentru a determina influenta acesteia a fost aplicata analiza Pareto - o tehnica prin care se aranjeaza datele, astfel incat problemele sunt gradate in functie de importanta lor - aceasta a aratat ca aproape 90% din intarzieri - pentru toate aeroporturile, in afara de cele centrale, erau cauzate doar de 4 din multiplele cauze prezentate anterior: intarzierea pasagerilor (54%), intarzieri datorate mutarii avionului (15%), intarzieri datorate aprovizionarii cu combustibil (11%) si intarzieri datorate echilibrarii avionului (9%).

Pentru a reduce numarul pasagerilor care intarzie, Midway a stabilit o politica bazata pe oferirea unor servicii de cea mai buna calitate pasagerilor care ajung la timp.

Daca noile metode de management al calitatii par a fi instrumente statistice orientate catre ingineria industriala, puterea lor reala sta in abilitatea de a spori rolul omului in sistemul de prestare a serviciilor. Aceste instrumente pot oferi firmelor mici aceleasi avantaje inregistrate de marile companii, in timp ce firmele mari pot recastiga o parte din flexibilitatea si calitatea serviciilor prezente la firmele mici.

Starea economica planetara se afla intr-o continua schimbare; dupa anii ’50 si ’60 caracterizati printr-o concurenta nesemnificativa a urmat o perioada de crestere din ce in ce mai rapida (cu un varf in perioada anilor ’90) si la cumpana mileniilor avem de a face cu o ascutire a concurentei pe fondul unei stagnari a economiei.

Toate cele prezentate fac odata in plus necesara cunoasterea metodelor/sistemelor de conducere si utilizarea lor cat mai putin aleator, in mod constient, creator si inovator, totul filtrat prin intermediul experientelor deja confirmate, teoretizate si fundamentate stiintific.

 

 

[1] economia de scară există atunci când unei creșteri a cantităților produse îi corespunde o diminuare a costului unitar de producție(amănunte Janine Bremond, Alain Geledan - Dicționar economic și social, Ed.Expert, București, 1995, pag.134)

[2] Nicolescu O., Verboncu I. - opera citată, pag. 262

[3] V.Mercioiu, C.A.Bob, Mariana Drăgușin, F.Tomescu, Cristina Bucur - Management comercial, Editura Economică, București, 1998, pag.185

[4] Russu C. - opera citată, pag.334

[5] Nicolescu O., Verboncu I. - opera citată, pag.278

[6] Petrescu I., Domokos E. - opera citată, pag. 181

[7] Goian Maria - Introducere în management, Editura Sedona, Timișoara, 1995, pag.77

[8] R. Emilian (coord.) , “Conducerea resurselor umane”, Ed. Expert, Bucuresti, 1999.

[9] Pentru studiul acestora vezi: Radu EMILIAN (coordonator), “Managementul serviciilor”, Editura EXPERT, Bucuresti, 2000, pag.235 - 240.

[10] Lucratorul ramane in legatura cu clientul pentru a verifica daca acesta este multumit sau pentru a primi ulterioare reclamatii prin intermediul unui numar de telefon sau/si adresa.

Loading...