1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 Rating 0.00 (0 Votes)

Răspunderea menținerii sub control a unei organizații revine conducătorilor/managerilor, care au sarcina de a realiza profit pentru acționari, utilizând indicatori de performanță. A dori ceea ce e mai bun înseamnă, potrivit definiției lui Leibniz, a ținti un scop pe care să-l atingi cu mijloacele ce fac posibil acest lucru (căci cine dorește să atingă un scop trebuie să fie de acord și cu mijloacele)[1].

Pentru conducător, în aceste condiții, succesul reprezentând un rezultat firesc și nu un scop. Acțiunile înfăptuite de manager, în scopul asigurării armonizării eforturilor individuale și colective, pentru îndeplinirea obiectivelor organizației/întreprinderii/firmei/societății comerciale corespund funcției de coordonare.[2]

Organizarea firmei se află în permanentă mișcare, modificându-se/ ajustându-se de la o etapă la alta, de la un obiectiv la altul. Această “organizare în dinamică” este cerută de:

dinamismul activității din sfera serviciilor și în egală măsură de mobilitatea mediului în care își desfășoară activitatea firma, ambele greu previzionat și comensurat;

nevoia cunoașterii reacției și răspunsului subordonaților / subsistemelor firmei la mesajele emise de către manager, în vederea corelării deciziilor și acțiunilor în mod corespunzător.[3]

În practică, în general, coordonarea este regăsită sub una din cele două forme:

  • bilaterală, în cadrul căreia întâlnim tandemul manager- subordonat. Este specifică firmelor mici și mijlocii, preântâmpină distorsiunile și filtrajul, oferă un “feed-back” operativ, însă consumă mult din bugetul de timp al managerului;
  • multilaterală, implică - în comunicare - managerul și mai mulți subordonați. Este utilizată pe scară largă, mai ales prin forma ședințelor (simple/obișnuite sau teleconferințe, reuniuni pe Internet etc.).

Extinderea sistemelor de tip participativ, ca și a ariei geografice de activitate a multor societăți, a contribuit la creșterea ponderii coordonării multilaterale.

Specificul firmelor moderne din sfera serviciilor este reprezentat de ponderea crescută a legăturilor de cooperare între compartimente, departamente, secții, ateliere, atât în etapa pregătirii, elaborării, cât și în cea a aplicării deciziilor.

În numeroase cazuri coordonarea se realizează prin grupări ad-hoc, mai ales potrivit criteriului amplasării teritoriale a formațiunilor componente, ca și prin utilizarea delegării funcției de coordonare.

Strict legat de activitatea de producție, coordonarea este apreciată drept o funcție a managementului operațional al producției ce urmărește cu precădere:

  • realizarea bazelor coordonării proceselor de producție,
  • corelarea calendaristică a programelor de producție ale subunităților de fabricație,
  • corelarea activității de bază cu activitățile auxiliare.[4]

Realizarea funcției de coordonare depinde în cea mai mare parte de abilitățile managerului în stăpânirea resurselor umane, căci așa cum afirma celebrul economist american F. W. Taylor: “conducerea face ca lucrurile să fie făcute prin oameni”; tocmai de aceea această funcție este cea mai puțin formalizată, dar este totuși în strânsă legătură cu aplicarea celorlalte funcții ale managementului.

Acestei funcții - numită de unii autori[5] “comandă””- îi sunt caracteristice următoarele acțiuni manageriale: adoptarea deciziei și antrenarea executanților. De unde numirea acestei funcții și coordonare - antrenare - comandă.

În cele ce urmează o vom apela doar coordonare, dat fiind considerația noastră că acest termen îi include sau presupune și pe ceilalți doi.

  • Obiectivele coordonării

În general dorința generală de a atinge un anumit țel sau cea de ați desfășura activitatea într-un anumit mod, de a progresa sau a ieși cu bine dintr-o anumită situație nu sunt suficiente pentru ca rezultatele unei organizații, de orice natură, să fie la cota superioară a așteptărilor întreprinzătorilor ori beneficiarilor activității sale. Pentru a o conduce pe “cale cea bună” rolul principal revine managerului.

Managerul trebuie să cunoască unde, când, cum și în ce condiții dorește să evolueze formația de lucru/compartimentul/departamentul sau firma pe care o conduce. Același lucru trebuie cunoscut și de către colaboratori și subordonați. Dat fiind că așa cum definea recent conducerea Wilfred Brown “un rol de conducere este cel în care munca este delegată prin subordonare, directorul rămânând răspunzător doar pentru rezultate”.[6]

Parcurgând studiile realizate de teoreticienii științei conducerii din România[7] constatăm că funcția de coordonare are aspecte diferite funcție de unghiul din care este privită:

  • de la nivelul acționarilor sau a celor care dirijează interesele ori stabilesc obiectivele organizației/ întreprinderii/ firmei/ societății comerciale aceasta “constă în ansamblul proceselor de muncă prin care se armonizează deciziile managerilor/ conducătorilor și acțiunile personalului societății comerciale și ale subansamblelor sale, în cadrul previziunilor și al sistemului organizatoric stabilit anterior “;
  • prin prisma execuției, aflată în sarcina conducătorului, această funcție “constă în asigurarea armonizării eforturilor individuale și colective precum și orientarea acestora spre îndeplinirea scopurilor organizației/ întreprinderii/ firmei/ societății comerciale”.

Ambele viziuni urmăresc coeziunea organizației, echilibrul între activitățile și grupurile umane din diferitele compartimente ale organizației[8], care au drept finalitate îndeplinirea scopurilor/sarcinilor/obiectivelor societății comerciale, respectiv obținerea de profit. Așadar obiectivul principal îl reprezintă rentabilizarea activității.

Până la realizarea scopului final, rețeaua obiectivelor coordonării cuprinde o serie de obiective secvențiale care urmăresc depistarea necesităților consumatorilor, concretizarea ofertei vis-a-vis de aceasta, organizarea activității de producție, buna desfășurare a procesului de producție propriu, concretizarea produsului sau serviciului, comercializarea sa și reluarea întregului circuit productiv.

Dat fiind complexitatea vieții moderne ca și cea a obiectivului final propus și urmărit, pentru menținerea permanentă a armoniei între activități și participanții la procesul de realizare a producției (diversitatea activităților, a compartimentelor componente și a oamenilor) - atât la propriu cât și la figurat - este nevoie de coordonare și mai ales de stabilirea cu precizie a obiectivelor activităților desfășurate.

Pentru a conduce eficient trebuie să ne fixam cu claritate obiectivele și să le prezentăm explicit celor pe care îi conducem. Ținând cont de importanța obiectivelor, pentru rezultatul final al oricărei întreprinderi, se consideră că pentru a fi eficiente acestea trebuie să răspundă următoarelor cerințe:

4 să fie clar definite;

4 să concorde cu celelalte obiective;

4 să fie verificabile / măsurabile;

4 să stimuleze;

4 să fie realizabile.

Din punct de vedere al duratei lor obiectivele pot fi:

  • pe termen lung (asociate cu un alt proiect)
  • pe termen scurt .[9]

Din succinta prezentare a posibilelor obiective ale coordonării am constatat că acestea trebuie să fie judicios și corect direcționate, iar în ceea ce privește activitatea de producție aceasta prezintă o diversificare ce presupune concretizarea unui traseu de evoluție cât mai precis întocmit.

Direcțiile de acțiune ale funcției de coordonare se consideră a fi: 

  • coordonarea personalului - politica de personal;
  • coordonarea prin comitete și reuniuni (ședințe, conferințe etc.);
  • coordonarea prin rapoarte asupra rezultatelor obținute;
  • coordonarea prin instrucțiuni;
  • coordonarea prin instruirea personalului de conducere.[10]

Urmare firească eficientizarea acestor activități este în strânsă corelare cu modul în care se desfășoară comunicarea asupra și în cadrul proceselor de producție.[11]

Succesul unei coordonări adecvate și eficiente, la toate nivelurile managementului, constă - în mare parte - într-o comunicare de calitate, dat fiind că în întreaga sa derulare coordonarea utilizează foarte mult regulile comunicării. Deasupra celor afirmate se regăsește continua mișcare a informațiilor, a necesităților și doleanțelor consumatorilor care influențează la rândul lor activitatea tuturor producătorilor de bunuri și servicii, în mod special și cu mai mare rapiditate activitatea celor din urmă.

În economiile de piață firmele, în general și cele de servicii în special, nu există fără comunicare; prezența unei organizații în mediul economic modern este condiționată de parcurgerea unui traseu al comunicării. Acest traseu este condiționat de existența în cadrul societății comerciale a unor intense comunicații pe:

  • verticală - între diferitele niveluri de conducere, respectiv între managerii și subalterni lor;
  • orizontală - între conducători și executanții situați la aceleași niveluri în structura organizatorică;
  • oblic - între cadre situate la niveluri diferite și angajate în desfășurarea unor activități diferite.

Toate contribuind la o mai bună comunicare și înțelegere a misiunii firmei, respectiv a rolului și sarcinilor fiecăruia dintre membrii organizației. Buna funcționare a sistemului comunicațional face mai facilă ori mai greoaie coordonarea acțiunilor întregii colectivități.

În cadrul activităților practice de coordonare au fost remarcate[12] patru elemente ale organizării formale care pot contribui la creșterea eficienței activității de ansamblu a organizației:

© canalele comunicaționale formale, corespunzătoare relațiilor din struc-tura organizatorică, care disciplinează semnificativ fluxul informațional între nivelurile ierarhice, permițând coordonarea operativă și eficace a tuturor activităților;

© structura distribuției autorității în cadrul organizației, în concordanță cu care se stabilesc prerogativele în materie de coordonare ale managerilor aflați pe diferite niveluri ierarhice, raporturile dintre funcții și comunicațiile care se realizează în cadrul acestor raporturi;

® specializarea muncii la nivelul posturilor, funcțiilor și al com­partimentelor, care favorizează comunicațiile și facilitează coordonarea în cadrul grupurilor de muncă ce prezintă unitate de limbaj, de optică asupra activităților care trebuiesc desfășurate ca și în utilizarea unor metode și tehnici specializate;

® posedarea informațiilor de către anumite persoane care permit realizarea coordonării numai funcție de obiectivele prestabilite care trebuiesc atinse și de modificările condițiilor de înfăptuire.

Derularea în bune condițiuni a activității de coordonare are finalitate în creșterea eficacității și eficienței activității în cadrul oricărei organizații.

  • Instrumentele coordonării

După cum am mai afirmat coordonarea este una dintre cele mai puțin formalizate funcții ale managementului; aceasta datorându-se în bună măsură influențelor pe care le primește din partea importanței pe care o acordă managerul planificării, organizării, luării deciziilor sau controlului.

Formele de realizare a coordonării sunt destul de variate, însă mai frecvent sunt utilizate următoarele trei:

  1. coordonarea prin concepție presupune orientarea

subordonaților asupra modului de îndeplinire a sarcinilor (stabilirea modalității de lucru, cooperarea și colaborarea în timp și spațiu, eforturile și atitudinea vizând realizarea integrală a obiectivelor fixate);

  1. coordonarea centralizată urmărește rezolvarea unor probleme generale (aprovizionare, transport etc.) și în special în cadrul marilor organizații, acolo unde sunt utilizate tehnici precise, care au un mare randament operațional; această formă de coordonare are posibilități limitate de realizare (cu tot avantajul oferit de tehnica de calcul, culegere și prelucrare a informațiilor) și în plus limitează inițiativa și responsabilitatea subordonaților;
  2. coordonarea dinamică - pe calea dialogului - este forma cea mai des utilizată, presupune relații permanente și antrenante cu oamenii; în majoritatea cazurilor contribuie la găsirea unor soluții eficiente.[13]

Pentru realizarea coordonării managerii utilizează un bogat instrumentar. Practica a probat că, cu cât activitatea desfășurată este mai mult în coordonarea directă a managerului cu atât instrumentarul este mai diversificat. Din rândul componentelor care au fost utilizate cu succes până în momentul de față amintim:

  1. regulamentele de organizare și funcționare, de ordine interioară și altele (pornite din necesitatea asigurării unei coordonări pe plan instituțional, a necesității determinării diviziunii muncii, a modului de realizare a sarcinilor și atribuțiilor);
  2. sistemul informațional (oferă posibilitatea compararea

rezultatelor obținute de sistemul condus cu un standard prestabilit și în general variabil, apoi funcție de decizia luată urmează o intervenție în sensul anulării abaterii/abaterilor);

  1. fișa obiectivelor cheie (care cuprinde cel puțin două elemente principale: standardele de performanță și informațiile de control)[14].

În cazul activităților din cadrul sectorului terțiar, unde activează un număr însemnat de întreprinderi mici și mijlocii (IMM), există posibilitatea sesizării cu mai mare ușurință a acestor instrumente și cuantificarea mai facilă a rezultatelor obținute.

 

[1]   Le Bihan Christine - Marile probleme ale eticii, Editura Institutul European, Iași, 1999, pag. 65

[2]  Russu C. - Management, Editura Expert, București, 1996, pag. 166

[3]   Nicolescu O., Verboncu I. - Management, Editura Economică, București, 1996, pag. 26-27

[4] Moldoveanu G. - Managementul operațional al producției, Editura Economică, București, 1996, pag. 125-194

[5] Maria Goian - Introducere în management, Editura Sedona, Timișoara, 1995, pag. 32-35

[6]  M. Savedra, J. Hawthorn - Supervizarea, Editura Știință și tehnică, București, 1996, pag. 21

[7]  O. Nicolescu, I.Verboncu, C. Russu, V. Mercioiu, Maria Goian, I. Petrescu, E. Domokos - operele citate

[8]  E.Mihuleac - Știința conducerii, coordonarea atribut al conducerii, Editura Academiei Române, București, 1987, pag. 32

[9]   M.Peel - Introducere în management, Editura Alternative, București, 1994, pag. 21-22

[10] M. Zaharia și colab. - Management.Proces, sistem, funcții, Editura Omnia Uni - S.A.S.T, Brașov, 1997, pag. 288-291

[11]Moldoveanu G. - Managementul operațional al producției, Editura Economică, București, 1996, pag. 126

[12] C. Russu - Managementul IMM, Editura Expert, București, 1996, pag. 362

[13] Mihuleac E.- op. cit., pag. 92

[14] Mihuleac E. - opera citată, pag. 124

Loading...