Management

Coordonarea poate fi definită ca un proces de obținere și de asigurare a unității acțiunilor desfășurate în cadrul unor activități interdependente. Privită într-o manieră simplistă, o asemenea coordonare devine esențială chiar și în cazul în care două sau mai multe persoane sau colective interdependente doresc să atingă un scop comun.

Poate cel mai ilustrativ exemplu în această privință îl constituie activitatea de prestații de servicii de alimentație într-un restaurant, unde colectivele de personal din saloanele de servire și din secțiile de producție (bucătărie, laboratoare de pregătire etc) trebuie să acționeze interdependent pentru a realiza obiectivul lor de activitate: servirea în condiții satisfăcătoare a consumatorilor.

Fiecare categorie de personal - și în cadrul categoriilor respective fiecare persoană în parte - trebuie să-și aducă aportul lor bine definit pentru reușita activităților de servire. Deoarece colectivele sunt interdependente, activitatea lor nu poate fi concepută fără o coordonare corespunzătoare din partea unui manager căruia i-a fost încredințată această funcție (de regulă

• rezultatul calculării este cuprins între + 1 (indică o corespondență perfectă între cele două variabile, orice creștere sau scădere a unei variabile fiind însoțită de o creștere ori scădere corespunzătoare a celeilalte variabile) și - 1 (valoarea conducând la o situație contrare celei înregistrate pentru valorile pozitive)

directorul de restaurant sau în absența lui șeful de sală) de asigurare a desfășurării corecte și într-o succesiune logică a tuturor fazelor de servire (începând cu primirea clienților, primirea comenzilor, continuând cu servirea propriu-zisă, debarasarea veselei utilizate, încasarea contravalorii consumației și terminând cu petrecerea clienților la plecarea lor din unitate).

În cadrul firmelor unele departamente (secții etc.) sunt interdependente într-o mai mare măsură decât altele, fapt pentru care eforturile de a obține o coordonare unitară variată de la o situație la alta. Luând drept exemplu restaurantul amintit mai sus, interdependența cea mai evidentă se manifestă între saloanele de consumație și secțiile de producție a preparatelor culinare oferite clienților în meniul zilei respective, pe câtă vreme alte secții, cum ar fi barul de zi în cadrul aceleași unități are o interdependență redusă față de saloane sau față de bucătărie, putând activa și ca o entitate independentă. La rândul lor însă atât saloanele restaurantului cât și bucătăria pe de o parte, și barul de zi amintit pe de alta, sunt interdependente față de compartimentele de aprovizionare, compartimentele tehnice și de întreținere, de evidență etc.

Din acest exemplu rezultă însă și un alt aspect esențial pentru activitățile manageriale: autonomia relativă a unei unități (secție, departament etc.) reclamă mai puține eforturi de coordonare decât în cazul unităților interdependente din cadrul aceleași întreprinderi.

Încă din perioadele timpurii ale dezvoltării managementului științific teoreticienii au acordat o atenție deosebită coordonării, recunoscând importanța ei ca una din funcțiile primare ale conducerii. Fayol, de exemplu, în cadrul celor 14 principii manageriale formulate, a sesizat și a accentuat la timpul său importanța legăturilor reciproce în eforturile conjugate de a acționa armonios pentru realizarea unor obiective comune, identificând coordonarea ca una din funcțiile majore ale managementului. În aceeași măsură, Mooney și Reilley au definit și ei coordonarea ca reprezentând aranjamentul ordonat al eforturilor de grup pentru a obține unitatea acțiunii în urmărirea unui scop comun, denumind-o "Primul principiu al managementului"¹'¹.

• Formulările autorilor în această privință apar mai plastic dacă sunt reproduse original: "first principle of management in that it express the principles of organisation in toto: nothing less"- James D. Mooney and Allan C. Reilley "The principles of Organisation", New York, Harper & Row, 1939, pag. 5.

Pentru o mai bună înțelegere a raționamentului acestor teoreticieni timpurii trebuie avute în vedere și condițiile relativ stabile de mediu din perioadele respective; managerii acționau eficient în condițiile mediului în care situațiile ieșite din comun constituiau încă '"abateri de la normal'", scăpându-se din vedere importanța și perspectivele în care ar putea evolua asemenea schimbări.

Cu toate că teoreticienii managementului au sesizat deja că în anumite condiții ar fi necesare alte forme de coordonare - diferite de cele tradiționale - ei atribuiau erorile de coordonare remarcate la unele firme slăbiciunilor organizaționale. Cu alte cuvinte acești analiștii nu dispuneau încă de suficiente argumente care să le permită concluzia că asemenea erori de coordonare, - care se repetau tot mai frecvent - nu sunt provocate de structurile organizaționale ci de iresponsabilitatea managementelor care nu au reușit să se adapteze noilor condiții impuse de schimbările de mediu.

Erorile de apreciere ale analiștilor trebuie însă înțelese în contextul epocii respective: sistemul "lanțul dispozițiilor" (respectiv a transmiterii dispozițiilor ierarhice pe verticală de sus în jos) acționând încă cu bune rezultate, desigur atâta timp cât situațiile "anormale" se manifestau sporadic și nu au devenit o regularitate, deci firmele continuau să acționeze eficient în condițiile mediului relativ încă stabil.

Așa cum rezultă însă din parcurgerea temelor precedente mediul a început să mai fie stabil, problemele cu care se confruntau întreprinderile devin tot mai diverse și mai complexe, ceea ce a provocat necesitatea reorientării activităților de coordonare pe alte planuri, prin folosirea unor tehnici mai adecvate de coordonare în noile condiții de mediu.

Orientarea aproape exclusivă a teoreticienilor clasici spre aplicarea regulamentelor și procedurilor prestabilite și spre organizarea ierarhică a coordonării a fost determinată deci în mare măsură de natura previzibilă a sarcinilor pe care să le realizeze firmele. Potrivit aprecierilor lui Simon și March asemenea forme de coordonare erau strâns dependente de stabilirea situațiilor, metoda coordonării prin regulamente și planuri de muncă putând fi utilizată acolo unde problemele se repetă și activitățile au caracter de rutină. În aceste condiții programele prestabilite (planuri de muncă) specificau ce activități și când trebuie aduse la îndeplinire, oferind șansa unor rezultate economice acceptabile^[1].

Pe de altă parte însă, în situațiile în care schimbările de mediu acționează rapid și apariția de noi probleme devine o regulă generală, analiștii au apreciat că este mai indicată aplicarea tehnicii de coordonare prin feed-back. După această tehnică în sistemul de coordonare este încorporată și capacitatea managementului de a sesiza și de a corecta devierile, utilizând diferite căi și metode de adaptare la schimbări prin intensificarea comunicărilor internale și crearea unor noi compartimente de muncă denumite "departamente integrato"^[2].

În paralel, doi analiști Galbraith și Mintzberg, deși lucrând independent, au ajuns la aceleași concluzii, elaborând o descriere a noilor tehnici de management spre a obține coordonarea dorită^[3]. După aprecierea lor în acele firme unde problemele de rezolvat au caracter de rutină, managerii se pot baza pe tehnici simple de coordonare ca de exemplu "ajustarea mutuală" și pe continuarea principiilor mecaniciste ca de exemplu aplicarea regulamentelor și a lanțului ierarhic al comenzilor. În schimb, acolo situațiile se modifică rapid, se cer alte tehnici pentru a obține o coordonare eficientă, ca de exemplu "standardizarea profesiilor și deprinderile de specialiști ale angajaților".

Din lucrările celor doi teoreticieni citați rezultă următoarele forme de coordonare:

• • coordonarea prin ajustarea mutuală (Coordination through Mutual Adjustement). După părerile lui Mintzberg printr-o asemenea tehnică coordonarea necesară se obține prin metoda comunicării internale neformalizate. Tehnica este simplistă fiind la îndemâna firmelor modeste cu un personal puțin numeros, care nu au ajuns încă în faza de dezvoltare în care devine necesară structura activităților pe diferite nivele internale. De altfel, raționamentul ajustării mutuale este simplist însăși în esență: spre exemplificare poate fi menționat cazul în care doi muncitori sunt puși să mute un ambalaj greu într-un depozit; coordonarea se obține dacă unul va număra unu, doi, trei-ridică, mutarea ambalajului realizându-se în unison la comanda respectivă.

Așa cum apreciază Mintzberg, o asemenea tehnică simplistă de ajustare mutuală, în mod paradoxal se aplică eficient și în cazul unor întreprinderi mari, unde sarcinile extrem de complexe se modifică atât de rapid și în condiții atât de imprevizibile, încât procedurile standardizate de rezolvare a lor nu oferă rezultate satisfăcătoare.

• coordonarea prin regulamente și proceduri; standardizarea proceselor de muncă. Dacă munca ce urmează a fi efectuată este previzibilă și poate fi dinainte planificată, se pot determina dinainte și unitățile de timp necesare pentru finalizarea operațiunilor respective. Ca atare, regulamentele și procedurile (de exemplu normele de timp sau normarea ritmurilor de muncă la liniile/benzile de asamblare în uzine - sunt eficiente pentru coordonarea activităților de rutină care se desfășoară în ritmuri repetate. În aceste cazuri se pot determina a priori cu precizie ce activități, cum și în ce intervale de timp trebuie realizate de fiecare subordonat în situațiile date.
• coordonarea prin supraveghere directă. Supravegherea directă este asigurată printr-o persoană care devine responsabilă pentru performanțele de muncă ale colectivului subordonat, acesteia revenind atribuțiile de coordonare, elaborarea instrucțiunilor de realizare a sarcinilor și urmărirea pe parcurs a modului cum sunt aplicate instrucțiunile primite. Se înțelege insă de la sine că în paralel cu aceste tehnici de supraveghere directă se aplică și tehnica ajustării mutuale; totodată managerii nivelelor intermediare de comandă utilizează și lanțul ierarhic de dispoziții amintit anterior pentru a obține în final subordonarea dorită. In aceste situații toți subalternii sunt obligați să se adreseze superiorilor direcți pentru rezolvarea procedurilor care nu sunt reglementate prin regulamentele sau prescripțiunile dinainte stabilite. Tehnica coordonării prin supraveghere va da însă rezultate bune numai în cazurile în care asemenea excepții de la regulamente nu sunt frecvente: astfel superiorul coordonator (șeful direct) va fi suprasolicitat și nu va mai putea funcționa eficient.
• coordonarea prin organizare: departamentarea. De la bun început se impune precizarea că formele de departamentare (gruparea activităților după anumite criterii) facilitează o mai bună coordonare, deoarece departamentelor li se atribuie autoritatea necesară pentru a-și rezolva singure problemele (incluzând și situațiile imprevizibile); în acest fel recurgerea la soluțiile autorităților tutelare din eșaloanele ierarhice superioare devine necesară numai în situațiile de excepție sau în cazurile în care coordonarea interdependentă se vrea ca necesară și eficace.
• coordonarea prin organizare: utilizarea consultanței. Angajarea consultanților în calitate de asistenți ai managerilor facilitează în cadrul întreprinderilor mari o mai bună coordonare a activității lor desfășurate de verigile subordonate unui manager. În cazul în care se ivesc probleme care solicită intervenția pentru soluționarea lor din partea managerilor, asistenți managerului în cauza (consultanții) au datoria să cerceteze aspectele problemei respective, prezentând managerului sinteza problemei împreună cu soluțiile propuse pentru rezolvarea ei. În acest fel menirea consultanței este de a contribui la creșterea operativității, abilității și eficacității funcțiilor manageriale, oferind managerilor mai multe posibilități pentru coordonarea ansamblului muncii subalternilor.
• coordonarea prin organizare: utilizarea legăturilor interde­partamentale. În situațiile în care între două sau chiar mai multe departamente (secții, divizii etc.) apare necesitatea de a statornici și menține contacte permanente, pentru a facilita coordonarea activităților acestor unități având profile diferite de activitate, se poate recurge la un sistem organizat de legături, realizabil prin intermediul managerilor asistenți, consultanților sau a altor persoane însărcinate cu menținerea acestor activități de legătură. Asemenea sisteme de legătură sunt frecvent utilizate în întreprinderile producătoare, unde departamentul comercializare - desfacere trebuie să fie mereu la curent cu ritmurile de realizarea producției, pentru a fi în măsură să negocieze termenele de livrare, cantitățile, gama sortimentală etc. ce urmează a fi stipulate în contractele cu beneficiarii.
• coordonarea prin organizare: utilizarea comitetelor. În unele firme coordonarea se asigură și prin crearea unor comitete (sau comisii) interdepartamentale sau interservicii pentru facilitarea și statornicirea contractelor interdepartamentale. Aceste comitete (sau comisii) sunt alcătuite din reprezentanții departamentelor interesate, ele reunindu-se periodic - după un plan sau în funcție de necesități - pentru analizarea problemelor comune, rezultatele activității lor favorizând o mai bună coordonare interdepartamentală.
• coordonarea prin organizare: utilizarea integratorilor independenți. In unele firme cu o tehnologie avansată (de vârf) crearea unui post de integrator independent asigură coordonarea activităților mai multor departamente interdependente^[4]. Diferența față de personalul de legătură din sistemul precedent constă în faptul că integratorul independent nu mai face parte din nici unul din departamentele coordonate. Utilizarea integratorilor se recomandă în cazurile în care situațiile ivite reclamă măsuri operative de coordonare, care nu suportă nici o amânare sau în situațiile în care dereglările în activitatea unui departament ar putea stânjeni și continuitatea activităților din alte departamente (spre exemplu în cazul conceperii unui nou produs, cu scopul de a devansa ofertele competitorilor, reclamă o coordonare strânsă între departamentele de cercetare, ingineri și realizarea prototipurilor, producție și desfacere).
• coordonarea prin standardizarea finalității scopurilor urmărite. Finalizarea activităților productive sau a activităților de prestații de servicii poate fi standardizată în cazurile în care rezultatele activităților respective sunt determinabile cu certitudine, ceea ce facilitează coordonarea acestor procese de producție sau de prestații^[5].
• coordonarea prin standardizarea profesiilor sau a deprinderilor profesionale. Marile companii au ajuns la concluzia că cea mai bună coordonare a activităților se poate obține prin gradul de specializare atins de un muncitor în exercitarea atribuțiilor sale productive.

Standardizând etapele succesive ale proceselor de producție și adaptând personalul la realizarea acestor standarde prin programe de ridicarea calificării profesionale, se ajunge la situația în care personalul respectiv își va cunoaște cu precizie atribuțiile - în toate detaliile - colaborând eficient cu ceilalți muncitori din echipa sa, fără necesitatea unei coordonări sau supravegheri rigide.

În ceea ce privește coordonarea, alți cercetători consacrați ai managementului apreciază că termenii de integrare și coordonare sunt sinonimi; exprimând același conținut, definindu-i ca ”... procesul de obținere a unității eforturilor între diferitele subsisteme care concura la realizarea sarcinilor unei organizații..”'¹ După părerea lor, obținerea eficienței coordonării (integrării) este influențată de șapte factori și anume:

• tipul (profilul) unității coordonatoare;
• măsura în care unitatea coordonatoare a reușit să fie “intermediară ” între unitățile supuse coordonării;
• influența pe care o poate exercita coordonatorul asupra unității lor coordonate;
• cum a fost recompensat coordonatorul;
• poziția și nivelul de influență a coordonatorului în ansamblul organizației (firmei);
• dacă influența cea mai puternică a fost exercitată la nivelul organizațional corespunzător;
• cum au fost aplanate (și cu ce rezultate) conflictele ivite între unitățile coordonate.

Cu titlu informativ mai pot fi menționate și studiile unui alt grup de cercetători^{26 [6] [7]} care ajung în final la aproximativ aceleași concluzii: pe măsura ce crește gradul de nesiguranță în rezolvarea problemelor ce revin unei unități de muncă, descrește semnificativ utilizarea tehnicilor de coordonare impersonală ca de exemplu aplicarea regulamentară a planurilor de muncă, iar în aceeași măsură se amplifică tehnicile de coordonare personală.

O asemenea coordonare personală se obține prin utilizarea pe scară largă a comunicărilor pe orizontală și reuniunile de grup (comitete, comisii) programate sau neprogramate (desfășurate ad-hoc, după necesitățile de moment); cu toate acestea nu este neglijată nici utilizarea “canalelor verticale'’” - a ierarhiei manageriale, care se menține în limitele stabilite pentru coordonarea activităților în interiorul unităților, independent cât de nesigure sunt sarcinile ce urmează a fi realizate.

Din cercetările menționate pot fi desprinse o serie de aspecte esențiale din activitatea de conducere, în care este implicat și managementul firmelor:

1. Primele tehnici de coordonare pe care un manager trebuie să le implementeze constau în ajustarea mutuală, aplicarea regulamentelor, definirea scopurilor urmărite și ierarhizarea sarcinilor; acestea reprezintă cele mai simple, dar și cele mai fundamentale elemente de facilitare ale coordonării. De regulă, managerii recurg la alte tehnici numai în cazul în care acestea nu mai corespund pentru obținerea coordonării dorite.
2. Cu cât mai interdependente devin departamentele pe parcursul dezvoltării întreprinderilor, cu atât mai dificilă devine și sarcina de a coordona activitatea lor și ca atare se impune și aplicarea unor mecanisme de coordonare mai complexe. In aceste cazuri se urmărește încredințarea coordonării la nivelul fiecărui departament.
3. Pe măsură ce se diversifică interesele și scopurile departamentelor care urmează să fie coordonate, cu atât mai dificilă și mai complexă devine și sarcina de coordonare. În aceste situații apar și diferențe semnificative în procesele de coordonare la nivel departamental. De exemplu, departamentele (secțiile) de producție sau de inginerie au preocupări productive aproximativ similare, orientate pentru atingerea unor obiective pentru un orizont pe termen scurt; ca atare, coordonarea lor nu ridica dificultăți deosebite, de neînlăturat. În alte domenii însă, cum este cazul

• Andrew H. Van de Ven, Andre L. Delbecq and Richard Koening Jr. - Determinants of Coordination Models within Organizations, American Sociological Review, vol. 41 (aprilie 1976), pag. 322-338

departamentelor de aprovizionare, de cercetare etc. în fața cărora stau sarcini de rezolvat pentru un orizont de timp mediu sau uneori chiar lung, pentru a se evita riscurile de ineficiență (de exemplu, întreruperi în aprovizionare, întârzieri în realizarea unor teme de cercetare etc.) coordonarea devine mult mai pretențioasă și mai dificilă. Aici pot să apară mai multe situații de necorelare sau chiar conflictuale care reclamă o coordonare dificil de realizat. In asemenea situații devine necesară munca comitetelor speciale, activitatea de legătură sau intervenția integratorilor.

4. Dacă volumul cazurilor de probleme neprevizibile este în creștere, se renunță tot mai mult la sistemul aplicării rigide a regulamentelor, coordonarea eficientă reclamând mai multe întâlniri de lucru - programate și neprogramate - intensificarea legăturilor interdepar-tamentale și recurgerea la serviciile integratorilor independenți.

Prin prisma acestor implicații întreprinderile mecaniciste se bazează mai mult pe reglementări, regulamente, sarcini bine precizate în planurile (programele) de muncă și pe ierarhia lor organizațională pentru a asigura o coordonare eficientă, pe câtă vreme întreprinderile organice apelează în mai mare măsură la comitete, legături interdepartamentale, ajustare mutuală și integratori.

Din cele expuse rezultă în concluzie că activitățile de coordonare, indiferent prin ce tehnici sunt realizate, reprezintă procesul de obținere a unității acțiunilor în cadrul activităților interdependente ale întreprinderilor.

^[1]   James J. March and Herbert A. Simon "Organizations" - New York, John Wiley, 1958, pag. 150-161.

^[2]     trebuie menționat că rolul crescând al coordonării presupune existența unei interdependențe organizate între compartimentele unei întreprinderi (firme); cu cât această interdependență este mai accentuată, cu atât crește și rolul coordonării - după Joseph Cheng, "Interdependence and Coordination in Organizations. A.Rolle-System Analysis" in Academy of management Journal, vol. 26 nr. 1 martie 1983, pag. 156-162.

^[3]    După Jay Galbraith "Organizational Design" - Reading Mass și Henry Mintzberg "Structure in Thrives: Designing Effective Organizations" - Englewood-Clifs, Pretice- Hall, 1983, pag. 4-9.

Paul Lawrence and Jay Lorsch “Organization and Environment” (Cambridge Mass: Harward University Press, 1967)

^[5]    Mintzberg oferă un exemplu relevant: pasagerul unui taxi va indica șoferului unde dorește să fie transportat (finalitatea prestației de transport) și nu se va amesteca în munca acestuia indicându-i modul cum să conducă autovehiculul.

^[6]    Paul R. Lawrence and Jay W. Lorsch “Differentiation and Integration in Complex

Organizations”, Administrative Science, Quaterlz, vol. 12, no 1 (iunie 1967) pag. 1-47