1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 Rating 0.00 (0 Votes)

Noțiunea de control presupune "analiza permanentă sau periodică a unei activități sau situații pentru a urmări mersul ei și pentru a lua măsuri de îmbunătățire’” [1] în mod similar în cadrul oricărui sistem de management funcția de control impune managerilor de la toate nivelele să conștientizeze responsabilitatea expresă ce le revine în sensul supravegherii, observării și corectării posibilele deviații dintre rezultatele obținute și cele planificate, în vederea atingerii performanței planificate. Această funcție trebuie înțeleasă bine atât de executanții cât și de manageri întrucât prin intermediul ei se realizează urmărirea modului de desfășurare a întregii activități cât și îndrumarea în vederea reglării activităților organizației pentru găsirea celor mai eficiente soluții de identificare și anulare a efectelor perturbatorii apărute în funcționarea organizației.

Dintre numeroasele definiri ale funcției de control vă prezentăm un enunț formulat de către doi specialiști români ai managementului:

"ansamblul proceselor prin care performanțele firmei, subsistemelor și componenților acesteia sunt măsurate și comparate cu obiectivele și standardele stabilite inițial, în vederea eliminării deficiențelor constatate și integrării abaterilor pozitive"[2].

Încercând a schița cadrul în care apare funcția de control constatăm că acesta se manifestă după ce au fost realizate activitățile de planificare, organizare, derulare a proiectelor stabilite inițial. În stadiul controlului se urmărește modul în care se realizează obiectivele stabilite, comparându-se progresul înregistrat cu planul deja stabilit. Constatăm cu acest prilej că controlul include sau implică și activitatea de evaluare, mulți autori operând în cadrul acestei funcții cu noțiunea de evaluare-control. În cele ce urmează considerând indisolubile aceste noțiuni vom utiliza doar noțiunea de control.

În exercitarea funcției de control observarea este pasivă atâta timp cât nu apar elemente de schimbare sau evenimente neprevăzute, care să implice abaterea de la planul inițial. În cazul în care este remarcată o abatere aceasta este direcționată, prin sistemul de organizare, către direcția dorită.

Schematic controlul s-ar putea reduce la patru elemente[3]:

  1. stabilirea standardelor (în vederea comensurării realizărilor);
  2. controlul tehnic (compararea realizărilor cu obiectivele și standardele stabilite inițial - în această fază se constată abaterile produse);
  3. evaluarea (determinarea cauzelor care au determinat abaterile constatate);
  4. corectarea (rezolvarea problemei: efectuarea corecturilor și acționarea asupra cauzelor care au determinat abaterile).

Încercând o exprimare pseudomatematică am putea spune că rezultatul oricărei activități de control provine din raportarea “a ceea ce este" la “ceea ce trebuie să fie", raportare care va stabili concordanța sau lipsa acesteia[4].

În momentul de față standardele de producție joacă un rol deosebit în activitatea oricărei societăți comerciale, iar sarcina lor constă în acoperirea a trei domenii cheie:

J orarele;

J productivitatea;

J obiectivele calitative.

Prin intermediul standardelor se realizează astfel evaluarea performanțelor, care la rândul lor indică rezultatele obținute în procesul de management. Acțiunile de corecție sunt aplicate pentru corectarea fiecărei diferențe care apare între rezultatele obținute și standarde.

Dat fiind faptul că în practică lucrurile sunt mai complicate vom încerca, din considerente didactice, să schițăm cele 5 elemente existente în majoritatea sistemelor de control:

O- un plan standard care prin control caută să se mențină la nivelul cerut;

©- măsurarea valorilor (nivelului actual);

©- comparația nivelului actual cu standardul;

0- conexiunea inversă, detectarea oricărei diferențe prin comparație;

©- acțiunea de corectare, pentru a aduce sistemul sub control.[5]

În ceea ce ne privește, apreciem că funcția de control trebuie exercitată în virtutea responsabilității ce-i revine fiecărui manager față de activitatea pe care o conduce, iar sarcina îi este ușurată ca urmare a autorității cu care este investit. Managerilor le revine obligativitatea verificării activității subalternilor.

În vederea înfăptuirii cu succes a funcției de control vor fi precizate cu claritate subordonaților, colectivului de executanți:

o obiectivele,

o mijloacele de comensurare a activităților/rezultatelor,

o sistemul de corectare pe parcurs al posibilelor devieri în vederea realizării finalității scontate[6].

Exercitarea funcției de control îmbracă aspecte și manifestări diferite funcție de poziția pe care se află persoana care exercită această activitate, cât și legat de dimensiunea organizației ori domeniul de activitate.

Astfel în activitățile productive din sfera serviciilor organizarea activității de urmărire și control este executată atât pe orizontală cât și pe verticală.

Urmărirea pe orizontală are ca obiect un serviciu sau un produs, indiferent de unitatea structurală de producție (activitatea de cazare, activitatea de restaurație, transportul turistic, excursii montane, etc.) în care se află.

Urmărirea pe verticală are ca obiect o singură unitate structurală de producție (laborator de cofetărie-patiserie, carmangerie, recepție, agenție de turism, coloană auto, secție, atelier, etc.) și o multitudine de produse. Practica a consemnat, mai ales în cadrul firmelor de mici dimensiuni, și existența unei forme mixte.

În cazul unei firme din domeniul serviciilor managerul controlează cu precădere:

munca desfășurată de către executanți,

standardele generale ale activității,

starea de curățenie potrivit cerințelor, comportamentul angajaților.

În departamentele care servesc publicul, controlul va include și aspectul exterior al salariaților.

Nu trebuie omis faptul că limitele activității de control sunt fixate, pentru o parte dintre activități, prin decizia consiliului de administrație care prevede spre exemplu în cadrul:

o controlului stocului - nivelurile maxime și minime;

o controlului creditelor - menținerea sistemului în limitele fixate;

o controlului de calitate - nivelul căderilor acceptate.

Drept urmare firească, exercitarea funcției de control în aceste condiții va fii jalonată de coordonatele stabilite la nivelul ierarhic coordonator.

Eficiența procesului de evaluare-control este dată de caracterul continuu precum și de caracterul preventiv-corectiv. Condițiile economiei
de piață impun înlocuirea control-evaluării de tip constatativ cu analiza relațiilor cauză-efect, realizată în cadrul unui control activ, concretizat de decizii și acțiuni manageriale eficace. Fără a pierde din exigență și rigurozitate, exercitarea control-evaluării trebuie să fie mai flexibilă, mai adaptivă. Calitatea de ansamblu a procesului de conducere, conținutul și eficacitatea sa, sunt în relație directă cu această funcție, în exercitarea căreia firmele moderne pot adopta patru modalități: implicat, independent, divizat și intens.[7]

O posibilă clasificare a formelor de control are la bază următoarele criterii:

  1. obiectivele și conținutul controlului (tehnic, economic sau financiar);
  2. momentul efectuării controlului (prealabil, operativ-curent și postoperativ).

Potrivit modalității de efectuare controlul poate fi total (efectuat de regulă în cazuri excepționale) sau prin sondaj (executat asupra subalternilor direcți în momente cheie și în puncte strategice ori critice).

După proveniența subiecților care efectuează controlul se deosebim: control intern și control extern.

Activitățile de control grupate în concordanță cu obiectivele și conținutul controlului au următorul conținut:

  • Controlul tehnic este direcționat către verificarea: resurselor, tehnologiei, mijloacelor tehnice și a calității activității desfășurate;
  • Controlul economic urmărește utilizarea eficientă a mijloacelor fix și circulante din interiorul organizației;
  • Controlul financiar se află în strânsă legătură cu activitatea de control economic, vizând gospodărirea rațională a fondurilor materiale și bănești, prevenirea și depistarea abaterilor de la disciplina financiară, păstrarea integrității patrimoniului organizației ș.a.

Din punct de vedere al momentului efectuării controlului activitățile practice au consacrat:

  • Controlul prealabil derulat înaintea efectuării acțiunii și vizează prevenirea consecințelor negative prin încălcarea dispozițiilor legale ori a unei decizii nefondate;
  • Controlul operativ-curent (intermediar) efectuat în același timp cu desfășurarea activității și urmărește modul cum se execută sarcinile. Acest tip de control trebuie să corecteze pe loc orice abatere constatată. Controlul asupra modului cum se execută atribuțiunile trebuie însoțit de controlul rezultatelor, dat fiind faptul că această intersectare poate pune în evidență erori săvârșite pe timpul execuției: încălcarea normelor de igienă, deprinderi incorecte, ignorarea normelor de securitate a muncii sau a celor PCI[8] etc.;
  • Controlul post-operativ (al rezultatului final) vizează acțiuni desfășurate deja, drept urmare nu permite o intervenție corectivă directă, furnizează totuși informații utile pentru conducerea unor activități similare viitoare(se concretizează în acumularea de experiență).

În cadrul activităților de control ponderea aspectelor prezentate este diferită și în concordanță cu poziția ocupată în sistemul de management al organizației. Conducătorii aflați la vârful piramidei ierarhice efectuează toate formele de control prezentate, dar nu total sau permanent, ci prin intermediul managerilor de la celelalte nivele sau prin acțiuni de sondaj care-i conferă posibilitatea formării unei imagini concludente asupra problemelor esențiale ale organizației.[9]

 

[1]  *** - DEX, ediția a Il-a, Editura Univers enciclopedic, București, 1996, pag. 221

[2] Nicolescu O., Verboncu I. - Management, Editura Economică, București, 1996, pag. 29

[3] M. Peel - Introducere în management, Editura Alternative, București, 1994, pag. 100-107

[4] Maria Goian - opera citată, pag. 39

[5]  M. Savedra, J. Hawthorn - Supervizarea, Editura Știință și tehnică, București, 1996, pag. 66-68

[6]   Maria Goian - opera citată, pag. 35-36

  1. Nicolescu, I. Verboncu - Management, Editura Economică, București, 1996, pag. 29-30.

[8]   Paza Contra Incendiilor - n.a

[9]   Maria Goian - opera citată, pag. 36-37

Loading...