Controlul resurselor umane
Cea mai mare responsabilitate a managerului este aceea de a selecţiona, direcţiona, dezvolta şi evalua subordonaţii - membrii componenţi ai unei organizaţii. În fapt, oamenii reprezintã sursa primarã a întregului efort productiv al unei companii, performanţele organizaţionale depinzând de performanţele individuale.
Managementul resurselor umane poate fi definit ca un proces de atingere a obiectivelor organizaţionale prin utilizarea la maximum a tuturor resurselor umane existente. Un exemplu de departament managerial de personal (resurse umane) .
1. Precontrolul resurselor umane
Precontrolul resurselor umane include toate activitãţile tipice personalului (staffing) unei organizaţii [75]. Cele patru activitãţi principale în domeniul personalului sunt: a) planificarea resurselor umane; b) recrutarea; c) selecţia; d) orientarea.
a. Planificarea resurselor umane. Implicã estimarea mãrimii şi compoziţiei forţei de muncã viitoare. Prin planificare managerii pot estima numãrul şi tipul persoanelor de care au nevoie în procesul muncii. Planificarea resurselor umane presupune un studiu de prognozã. Experienţa aratã cã o perioadã mai lungã prognozatã este cu atât mai puţin precisã, în special datoritã schimbãrii condiţiilor economice, de muncã ori concurenţiale.
Activitãţile pe care trebuie sã le urmeze un manager într-un asemenea sistem sunt urmãtoarele:
- fondul de resurse umane - stabilirea îndemânãrilor, abilitãţilor, a întregului potenţial general al personalului prezent în organizaţie.
- prognoza - prevederea cererii de personal;
- planificarea resurselor umane - dezvoltarea unor strategii de recrutare, selectare, plasare, transformare şi promovare a personalului;
- planificarea dezvoltãrii - asigurarea cã managerii nou antrenaţi pot prelua oricând sarcinile oricãrui post.
b. Recrutarea. Dacã resursele umane nu pot fi asigurate pe de-a întregul din interior este necesar apelarea la exteriorul organizaţiei. O modalitate des întâlnitã este publicarea de anunţuri în cotidiane, reviste de afaceri şi comerţ, alte publicaţii ce permit un asemenea gen de publicitate. Rãspunsurile la asemenea anunţuri provin în general atât de la indivizi calificaţi, cât şi necalificaţi. De regulã, o companie nu îşi dã adresa completã într-o asemenea situaţie, ci doar numãrul unei cãsuţe poştale (fax) sau un numãr de telefon. Avantajul unei asemenea recrutãri este dat de eliminarea contractului fiecãrui candidat. Ca dezavantaj, se poate cita faptul cã firma respectivã nu poate realiza nici un fel de publicitate prin aceastã formã de promovare. De multe ori se folosesc şi agenţii specializate în recrutarea forţei de muncã, care practicã acest serviciu, în mod obişnuit, gratuit (oficii de forţã de muncã).
c. Selectarea. Procesul de selectare a oamenilor se compune dintr-o serie de etape bine definite. El începe cu alegerea iniţialã şi se încheie cu orientarea proaspeţilor angajaţi. Figura 5.9. prezintã paşii ce compun acest proces. Selectarea începe cu recunoaşterea nevoii de resurse umane încã din faza de planificare a personalului. Foarte important este şi primul contact personal pe care individul respectiv îl are cu organizaţia în care doreşte sã lucreze. De cele mai multe ori, dupã depãşirea acestui prim pas, candidatul este pus sã completeze mai multe formulare.
Formularele ce trebuie completate servesc la obţinerea de informaţii utile în luarea deciziei de angajare. Un asemenea formular include întrebãri ce trebuie orientate - chiar într-un sens mai larg - spre obţinerea succesului. Întrebãrile respective trebuie sã fie gândite numai dupã o analizã atentã a postului. Totodatã, formularul trebuie sã fie completat concis, în aşa fel încât sã nu îngreuneze selectarea cu informaţie nenecesarã sau redundanţã.
Interviurile sunt, de asemenea, intens folosite în cadrul procesului de selectare. Intervievaţii se întâlnesc de la început cu informaţii provenite din procesul de analizã a postului. În al doilea rând, cei ce iau interviul se concentreazã asupra paragrafelor necompletate din formulare, pentru a depista zonele de informaţii. În al treilea rând, ei pun întrebãri ce trebuie sã îi clarifice mai bine asupra candidatului şi adaugã informaţia obţinutã astfel în spaţiile goale ale formularului.
Îndeobşte, sunt folosite trei tipuri de interviuri generale:
a) structurate; b) semistructurate; c) nestructurate.
a) în acest caz, cel care ia interviuri pune întrebãri specifice la toţi candidaţii.
b) în acest caz, numai câteva întrebãri sunt pregãtite dinainte. Astfel, procedura este mai puţin rigidã şi ambele pãrţi au mai multã libertate de mişcare.
c) în acest caz, se permite intervievatului libertate maximã în a discuta tot ceea ce crede el cã este important. Existã, însã, inconvenientul cã o comparaţie a rãspunsurilor este totuşi, destul de dificilã.
În prezent, existã firme care folosesc computerele pentru intervievarea candidaţilor la angajare. Deşi nu înlocuieşte interviul ,,faţã în faţã", computerul poate da informaţii despre fiecare candidat încã înainte de întâlnirea personalã cu cel ce ia interviul. S-a demonstrat cã un candidat trebuie sã completeze rãspunsurile la circa 100 de întrebãri, într-un interviu ce nu trebuie sã dureze mai mult de 20 de minute [76].
Testul reprezintã, în special în ultimii ani, o metodã comunã de alegere a candidaţilor. Testele de selecţie sunt însã destul de costisitoare atât din punct de vedere financiar cât şi ca timp, iar unele presupun şi implicaţii legale [77]. Cu toate acestea, ele prezintã numeroase avantaje:
- Selectarea angajaţilor se face cu mai multã acurateţe. Indivizii diferã în aptitudini şi îndemânare, inteligenţã, motivaţie, interese, nevoi şi obiective. Dacã aceste diferenţe pot fi cuantificate şi dacã ele sunt îndreptate spre succesul profesional, atunci performanţa poate fi prognozatã într-o oarecare mãsurã, prin rezultatele unor asemenea teste.
- Judecarea fiecãrui caz în parte se face cu mijloace mai obiective. Candidaţii rãspund la aceleaşi întrebãri în condiţii de test, iar rãspunsurile lor sunt cuantificate şi evaluate.
- Se obţin informaţii în plus asupra nevoilor actualilor angajaţi. Testele date acestora dau informaţii asupra nevoii lor de perfecţionare, dezvoltare şi consiliere.
În pofida acestor avantaje testele sunt - şi probabil vor rãmâne - foarte controversate. Reglementãri legale stricte şi diverse coduri de conduitã au impus proceduri stricte pentru desfãşurarea testãrii. De-a lungul timpului au fost aduse urmãtoarele critici principale metodei de testare:
- Testele nu sunt infailibile. Ele nu dezvãluie ce ar face persoana respectivã în cadrul postului, ci mai mult, ce a fãcut în trecut. Unii dintre cei cu rezultate strãlucite la testare pot avea ulterior performanţe foarte slabe la locul de muncã.
- Testelor li se acordã, în mod obişnuit, o prea mare greutate. Ele nu pot mãsura totul la o persoanã şi nu pot fi un înlocuitor al unei judecãţi drepte şi sãnãtoase.
- Testele introduc discriminãri împotriva minoritãţilor. De exemplu, în SUA, minoritãţi etnice cum ar fi hispanicii şi negrii pot obţine pe hârtie rezultate mult mai slabe, în special datoritã diferenţelor culturale. Existã chiar un act normativ, Declaraţia drepturilor civile, din 1964, care interzice toate practicile de angajare ce implicã discriminãri artificiale împotriva unor indivizi pe baza unor metode de testare.
În concluzie, organizaţiile ce folosesc metoda testãrii trebuie sã fie întotdeauna atente asupra felului în care sunt utilizate rezultatele. Cãci aceste rezultate trebuie sã fie şi validate.
De obicei, fiecare companie ce foloseşte metoda testãrii utilizeazã şi statistici care dovedesc cã testul respectiv conduce la îmbunãtãţirea rezultatelor profesionale. Totuşi testele reprezintã o parte importantã din procesul de alegere a personalului, un instrument util în luarea deciziilor de angajare [78].
Un exemplu interesant este cazul companiei Toyota, cel mai mare producãtor japonez din domeniul autoturismelor, o firmã ce pune mare accent pe metoda testãrii în scopul de a gãsi muncitori aidoma criteriilor japoneze privind lucrul în echipã, loialitatea faţã de companie şi abnegaţia în muncã. Într-un stat cum este Kentucky, SUA, Toyota testeazã circa 90000 de candidaţi pentru 3000 de posturi. Metodele sale de selecţie au fost adoptate şi de producãtorii americani de autoturisme, primul dintre aceştia fiind însuşi numãrul 1 în lume, General Motors.
Spre deosebire de Toyota, Honda nu agreazã metoda testãrii. Metoda folositã este supunerea fiecãrui candidat la trei interviuri foarte cuprinzãtoare [79].
Decizia de angajare se ia dupã ce au fost fãcuţi primii trei paşi de bazã: completarea formularelor, interviul şi testul. Mai sunt luate în consideraţie referinţele luate de la fostele locuri de muncã sau din şcoalã şi facultate. De mare importanţã este considerat nivelul de performanţã la care a ajuns candidatul în activitatea anterioarã.
d) orientarea. Cele mai multe din marile companii asigurã doar o orientare formalã pentru noii angajaţi. Aceştia aflã doar câte ceva despre organizaţia în care lucreazã, neavând întotdeauna o cantitate de informaţii suficientã pentru acomodare. În general, informaţiile de orientare se referã la orele de lucru, plãţi şi recompense, locurile de parcare, reguli de conduitã internã şi alte facilitãţi. Aceste orientãri trebuie asigurate de managerii liniei întâi. Departamentul de personal coordoneazã activitatea de orientare în ansamblu, dar persoanele cheie sunt managerii.
Deci, dacã noii angajaţi sunt bine orientaţi se ating simultan mai multe obiective. În primul rând costurile startului pot fi minimizate, pentru cã, de obicei, un nou angajat face greşeli ce pot fi costisitoare [80].
2. Controlul concurent al resurselor umane
Principalul domeniu la care se referã controlul concurent al resurselor umane constã în acţiunile desfãşurate de supervizori (manageri) pentru direcţionarea muncii subordonaţilor lor şi aceasta pe douã direcţii: a) instuirea subordonaţilor cu cele mai bune şi actuale metode şi proceduri de lucru; b) verificarea muncii acestora pentru a se obţine toate asigurãrile cã munca desfãşuratã este de calitate.
Controlul desfãşurat în domeniul relaţiilor umane se poate manifesta şi ca un sistem de reacţie în care sunt implicate multe activitãţi de diverse feluri. Împreunã, ele sunt constituite în aşa-numita ,,evaluare a performanţelor".
Procesele şi procedurile de evaluare a performanţelor îndeplinesc douã obiective majore: 1) de judecatã; 2) de dezvoltare [81].
La orice nivel al unei ierarhii organizaţionale, programul de evaluare a performanţelor trebuie sã se focalizeze pe nişte standarde de performanţe.
Pentru ca masura unei performanţe sã poatã ajunge standard de performanţã trebuie îndeplinite cel puţin patru cerinţe. În primul rând aceastã mãsurã trebuie sã fie relevantã atât pentru individ cât şi pentru organizaţie. A determina ce este relevant într-un asemenea caz conduce la numeroase controverse. În al doilea rând, orice standard trebuie sã fie stabil. Aceasta implicã acceptarea ideii cã evaluãrile pot fi diferite la diverse momente de timp, dar standardul trebuie sã rãmânã acelaşi. În al treilea rând, un standard de performanţã trebuie sã permitã sesizarea deosebirilor între performerii buni, slabi sau de mijloc. În fine, în al patrulea rând, orice standard trebuie sã fie practic.
Deşi conceperea şi dezvoltarea unui program sistematic de evaluare a performanţei sunt extrem de importante, existã şi alte practici manageriale care sunt la fel de semnificative în privinţa performanţelor. Astfel, managerii trebuie sã decidã: a) cine va efectua evaluarea; b) cine (ce) va fi evaluat; c) când va avea loc evaluarea; d) cum se va desfãşura evaluarea propriu-zisã.
Deşi trebuie ţinut cont de toate nevoile particulare ale unei organizaţii, ale unui manager sau individ pot fi luate în considerare câteva orientãri fundamentale pentru pregãtirea şi desfãşurarea unui interviu de evaluare a performanţelor. În acest sens, este ilustrativ tabelul 5.1.
În ansamblu, funcţia de control este de o covârşitoare importanţã, atât în verificarea parametrilor unui produs (tehnici, de calitate etc.), cât şi în evaluarea nivelului de performanţã, a modului în care el este recepţionat pe piaţã. Pentru succesul propriu-zis în afaceri, controlul are un grad înalt de importanţã, el permiţând adesea conceperea şi implementarea unor factori de stimulare atât materialã cât şi moralã, ce sunt indispensabili în orice activitate concurenţialã.