Funcţia de control se compune din acţiunile şi deciziile pe care le iau managerii pentru a se asigura cã rezultatele obţinute coincid cu rezultatele dorite. Cheia efectuãrii oricãrui control o constituie planificarea riguroasã a rezultatelor ce se vor obţine. Pentru a judeca performanţele actuale, managerii trebuie sã se decidã în avans asupra nivelului de performanţã pe care-l doresc.
Controlul efectiv se bazeazã pe trei condiţii fundamentale:
- a) standardele de control, ce reflectã sintetic rezultatele planificate;
- b) informaţiile, ce indicã deviaţiile între rezultatele actuale şi standarde;
- c) acţiunile corective, pentru orice deviaţie între rezultatele actuale şi standarde.
Elementele esenţiale ale controlului managerial sunt prezentate în figura 5.1.
Funcţia de control poate fi, însã, privitã şi ca una din cele mai importante funcţii manageriale. La fel ca planificarea, organizarea, antrenarea, controlul reprezintã un proces de sine stãtãtor, structurat pe mai multe etape:
1) atunci când o activitate este iniţialã, performanţele angajaţilor sau organizaţiei trebuie sã fie cuantificate şi mãsurate;
2) o datã obiectivele stabilite prin planificare, ele devin standarde ce se comparã cu nivelul actual de performanţã;
3) discrepanţa dintre performanţa actualã şi cea doritã poartã numele de ,,variaţie" şi pentru a fi eliminatã este necesarã o acţiune corectã.
4) dacã performanţa actualã depãşeşte obiectivele stabilite, standardele actuale trebuie reexaminate. Dacã performanţa actualã nu atinge obiectivele stabilite - în cazul în care acestea sunt realiste - nivelul performanţei trebuie ridicat prin motivare. Ilustrativã în acest sens este fig. 5.2.
Funcţia de control presupune implementarea unor metode care trebuie sã dea rãspunsuri la trei întrebãri de bazã:
1) care sunt rezultatele planificate şi care sunt rezultatele dorite?
2) prin ce mijloace pot fi comparate rezultatele actuale cu cele planificate?
3) ce acţiune corectivã este indicatã şi care este persoana autorizatã care trebuie sã o exercite?
Cele trei metode definite de control sunt prezentate în fig. 5.3.
Metodele de precontrol mãresc posibilitatea (probabilitatea) ca rezultatele din viitorul apropiat sã coincidã cu cele plenificate. Diversele politici urmate, în mãsura în care definesc şi viitoare acţiuni, reprezintã metode importante de precontrol. Alte metode de precontrol implicã resurse umane, materiale şi financiare.
Metodele concurente constau în acţiuni ale managerilor ce supervizeazã munca angajaţilor. Folosirea autoritãţii funcţiei pentru a realiza un control concurent a devenit - de-a lungul timpului - din ce în ce mai dificilã, şi aceasta, datoritã schimbãrilor rapide ale pieţelor şi tehnologiilor, motiv pentru care a crescut importanţa influenţei managerilor asupra subordonaţilor în dauna autoritãţii în sine.
Metodele de postcontrol utilizeazã rezultate din trecut ca bazã de corecţie pentru acţiuni viitoare. În afaceri sunt folosite - îndeobste - patru metode de postcontrol: analiza situaţiei financiare, analiza costurilor standard, evaluarea performanţelor angajaţilor şi controlul calitãţii.
Metodele de precontrol, control concurent şi postcontrol nu trebuie privite exclusiv. De cele mai multe ori, ele sunt alãturate într-un sistem integrat de control. Un asemenea sistem de control trebuie sã asigure standarde, informaţii şi acţiuni corective în fiecare punct de la intrarea în sistem pânã la ieşire. Cel mai semnificativ sistem integrat de control este cel care se referã la calitatea unui produs sau serviciu.