Management

Managementul tacit

Într-un editorial incitant, Abrudan încearcă să răspundă la o întrebare aparent retorică: ”A putut să trăiască lumea, mii de ani, fără management?”. Indiferent de răspunsul dat, acesta nu poate fi negativ. Este un răspuns pozitiv, nuanţat însă în funcţie de sistemul de referinţă în care dezvoltăm conceptul de management. De obicei, se pot considera trei astfel de sisteme de referinţă: procesul, ştiinţa şi arta. Uneori, se folosesc numai două: teoria şi practica. Sistemul teoretic se referă în mod evident la ştiinţă, iar al doilea integrează procesul cu arta. În acest context, răspunsul lui Abrudan este: ”Până la validarea academică managementul a existat ca şi practică. Dacă plecăm de la esenţa principiilor manageriale, atunci poate că începuturile managemntului se confundă cu momentul în care omul şi-a dat seama că trebuie să existe împreună cu alţii. De aceea, eu am considerat că marii întemeietori de religii care, în fapt, urmăreau crearea unor mari sisteme sociale, sunt manageri într-un sens cât se poate de propriu al cuvântului. La fel, conducătorii statelor sau conducătorii armatelor” (Abrudan, 2003, p.3).

Într-adevăr, managementul ca practică este de fapt un proces care însoţeşte, în mod necesar, orice proces de producţie, respectiv, orice proces prin care se realizează bunuri materiale şi imateriale. Procesul de producţie şi procesul de management constituie două procese fundamentale ale fiinţării şi funcţionării oricărei organizaţii, aşa cum sunt necesare două feţe cu simboluri diferite pentru a realiza o monedă. Managementul ca proces este universal, integrându-se în orice activitate umană sub forme şi dimensiuni diferite. Cu cât activitatea considerată are dimensiuni mai impunătoare, cu atât şi procesul managerial devine mai important. Este suficient să ne gândim la construcţia marilor piramide, a marelui zid chinezesc, a marilor cetăţi medievale şi a catedralelor gotice pentru a accepta ideea că toate acestea ar fi fost aproape imposibil de construit fără existenţa unui management pe măsura geniului arhitectonic şi constructor.

Dacă antichitatea şi evul mediu au lăsat drept moştenire o serie de documente şi cărţi care descriu şi formulează principiile şi legile care au stat la baza acestor construcţii uimitoare, ne întrebăm unde sunt documentele şi cărţile prin care să fim învăţaţi secretele şi metodele manageriale care au permis succesul realizării lor, în condiţiile tehnologice ale vremurilor de atunci. Abrudan (2003, p.4) consideră că astfel de cărţi există: ”primele cărţi de management sunt cărţile fundamentale ale omenirii: Biblia, Coranul, Talmudul, cărţile religiilor asiatice, etc. Am afirmat, de mai multe ori, că nu este o mai autentică teorie a managementului resurselor umane decât «învăţăturile lui Solomon >>. Dincolo de orice partizanat sau afiliere religioasă, cărţile fundamentale ale omenirii sunt manuale de management”.

Am putea împărtăşi această opinie, cu un amendament. Toate aceste învăţături sunt de cele mai multe ori exprimate metaforic sau puse într-un context cultural care le fac înţelese

numai de cei iniţiaţi. La vremea respectivă, managementul era practicat numai de cei aleşi, fie că era vorba de armată, de religie sau de puterea politică şi administrativă. Era un management tacit, care permitea exercitarea puterii lui prin dezvoltarea unor experienţe proprii şi printr-o serie de iniţieri specifice domeniului de activitate. Managementul tacit avea la bază cunoştinţe tacite, obţinute printr-o cunoaştere directă a realităţii şi procesarea intuitivă a experienţei (Nonaka şi Takeuchi, 1995).

Cea mai importantă formă de conversie a cunoştinţelor de management era cea de socializare selectivă, respectiv cunoştinţele tacite ale celui iniţiat se transferau prin exmplul personal în cunoştinţe tacite ale celui care se iniţia. Acest transfer de experienţă şi cunoştinţe tacite permitea un control eficient al procesului de iniţiere managerială şi o confinare a lui în sferele puterii. Un exemplu relevant în acest sens îl poate constitui succesul incontestabil al puterii sociale de control, de expansiune şi, respectiv, de dominare al bisericii catolice. Managementul ei a fost performant, dar a fost un management tacit.

Managementul ştiinţific

Saltul conceptual de la tacit la explicit şi de la întâmplător la ştiinţific a fost făcut de inginerul Frederick Winslow Taylor (1856 - 1915), care a promovat o nouă viziune asupra muncii industriale şi a managementului acesteia, prin întreaga sa activitate şi prin publicarea unor lucrări. Dintre acestea, cel mai mare impact l-a avut publicarea lucrării Principles of scientific management, în 1911(Taylor, 1998). Pentru a-l înţelege pe Taylor şi a nu cădea în capcana denigrărilor care i s-au adus trebuie să subliniem faptul că activitatea lui s-a desfăşurat într-o perioadă caracterizată printr-o dezvoltare aproape explozivă a maşinismului, respectiv a metalurgiei şi a fabricării de echipamente şi maşini industriale.

Taylor s-a angajat ca ucenic într-o turnătorie în 1875, a avansat la statutul de mecanic în 1878 la Midvale Steel Works în Philadelphia şi a urcat pe toate treptele ierarhice până la funcţia de inginer şef, după ce a urmat în paralel şi cursurile universitare de inginerie. În tot acest timp el a avut contribuţii importante la îmbunătăţirea geometriei funcţionale şi a calităţii fabricaţiei cuţitelor de strung, precum şi la dezvoltarea unui management industrial bazat pe eficienţă. În 1901, respectiv la vîrsta de 45 ani, se retrage din activitatea de inginer şef şi devine consultant în management, contribuind prin cercetările şi ideile sale în mod decisiv la creşterea semnificativă a productivităţii muncii angajaţilor, a eficienţei economice a fabricii şi la reducerea programului de muncă, care la vremea respectivă era de 12 ore pe zi (Kanigel, 1997; Taylor, 1998).

Cele mai inovatoare idei au fost cele de analiză a mişcărilor corpului uman în timpul executării unei activităţi, de cronometrare a acestor mişcări şi de reducere a timpului de execuţie prin eliminarea mişcărilor inutile şi realizarea mişcărilor utile în secvenţe care să reducă timpul necesar efectuării lor. Totodată, el a fost preocupat de analiza locului de muncă şi de adaptare a lui şi a geometriei funcţionale a echipamentelor mecanice la cerinţele de creştere a productivităţii muncii. Pentru a creşte motivaţia muncitorilor, el a fost interesat în promovarea unor noi corelaţii între performanţa muncii şi salarizare, respectiv între mai buna organizare a programului de muncă şi reducerea progresivă a duratei lui. Pentru fiecare activitate analizată Taylor încerca să descopere cea mai bună cale de a o face, fiind convins că există o astfel de cale: ”Printre diferitele metode şi implementări folosite în fiecare element al fiecărei activităţi există întotdeauna o metodă care este mai rapidă şi mai bună decât toate celelalte. Şi această metodă, care este cea mai bună, pote fi descoperită sau dezvoltată numai printr-un studiu ştiinţific şi o analiză a tuturor metodelor şi implementărilor folosite, împreună cu studiul atent al mişcărilor şi al timpului” (Taylor, 1998, p.9). Din păcate, acest principiu al căutării celei mai bune căi de executare a unei activităţi a fost folosit de multe ori în mod exagerat şi impropriu de către urmaşii lui, fapt ce a condus la o serie de insuccese, care au contribuit la denigrarea contribuţiilor lui. În viziunea lui Taylor, principalul obiectiv al

managementului ar trebui să fie asigurarea ” prosperităţii maxime pentru angajator, cuplată cu prosperitatea maximă pentru angajat”. Sintagma de ”prosperitate maximă” este folosită aici de autor în sensul ei cel mai larg, depăşind înţelesul cotidian de profituri mari pentru companie şi proprietar; prosperitatea trebuie gândită pe termen lung şi în sensul dezvoltării întregului spectru de activităţi al companiei, care să conducă la o permanentizare a ei (Taylor,

• . Managementul ştiinţific nu trebuie redus la un set de reguli sau metode, care odată învăţate vor asigura eficienţa maximă a activităţii industriale. În gândirea lui Taylor, managementul ştiinţific înseamnă, în primul rând, o revoluţie mentală în rândul muncitorilor, managerilor şi proprietarilor: ”Schimbarea de la managementul după ureche, la managementul ştiinţific implică nu numai un studiu privind viteza cu care trebuie să se facă anumite activităţi şi remodelarea unor scule folosite în fabrică, ci şi o schimbare completă a atitudinii mentale a tuturor angajaţilor atât asupra muncii cât şi asupra angajatorilor” (Taylor, 1998, p.51).

Pentru Taylor, managementul devine ştiinţific atunci când metodele de muncă bazate pe flerul unora sau altora sunt înlocuite cu metode ştiinţifice bazate pe analiză inginerească, măsurări dimensionale şi de timp, testări pe prototipuri, specializare şi instaurarea unor relaţii de muncă bazate pe armonie şi profesionalism. În esenţă, managementul ştiinţific poate fi sintetizat în următoarele idei: a) folosirea metodelor ştiinţifice în locul regulilor după ureche; b) realizarea unei armonii între manageri şi muncitori, în loc de a se crea discordie; c) promovarea cooperării şi nu a individualismului; d) realizarea unei producţii maxime prin creşterea productivităţii şi nu restricţionarea acestora; e) dezvoltarea personală a fiecărui angajat până la nivelul lui maxim de eficienţă şi prosperitate.

În ciuda reacţiilor adverse din partea sindicatelor şi a multor politicieni conservatori, Taylor rămâne unul dintre fondatorii managementului ştiinţific cu cel mai puternic impact social şi industrial. Cea mai mare parte a ideilor promovate de el direct în fabrici sau în cadrul sesiunilor ştiinţifice organizate de Societatea Americană de Inginerie Mecanică sunt valabile şi astăzi, după aproape un secol de transformări profunde în mediul de muncă industrial. Pentru a nu fi înţeles greşit, am să subliniez faptul că Taylor a promovat un model organizaţional mecanicist, generat de puternicul impact al maşinismului asupra dezvoltării economice şi sociale din vremea sa. Privit în perspectivă istorică, modelul mecanicist era justificat pentru metafora necesară în explicarea funcţionalităţii şi eficienţei procesului managerial. Exagerările aduse însă acestui model prin dezvoltarea taylorismului şi încremenirea în gândirea deterministă specifică modelelor mecaniciste au generat o serie de fenomene negative în managementul industrial modern. De exemplu, modelul de gândire mecanicist devine foarte util în realizarea funcţiei de control, datorită predictibilităţii comportamentului muncitorilor în condiţiile unui mediu industrial static. Deşi funcţia de control trebuie să se exercite asupra procesului tehnologic, modelul taylorist permite transferul ei asupra muncitorilor, ceea ce uşurează imens sarcina managementului. Aşa cum sublinia şi Vlăsceanu (1999, p.82), ”metafora organizaţiilor ca maşini tinde să devină extrem de atractivă pentru acele persoane sau grupuri de persoane ce îşi obţin satisfacţii prin controlul minuţios al ator oameni sau al activităţilor realizate de aceştia”.

Dintre discipolii lui cei mai apropiaţi putem menţiona pe Henry L. Gantt şi soţii Frank şi Lillian Gilbreth. Gantt a fost inginer mecanic şi a lucrat o vreme împreună cu Taylor la Midvale Steel Company, iar după anul 1901 el îşi creează propria firmă de consultanţă în management. El a promovat şi dezvoltat ideea cooperării armonioase dintre manageri şi muncitori şi a creat graficul de desfăşurare al unor activităţi complexe în timp, grafic care îi poartă numele şi care este folosit şi astăzi. Frank şi Lillian Gilbreth au realizat o serie de cercetări de psihologie industrială, remarcându-se îndeosebi prin studiul micromişcărilor şi a optimizării acestora în diferitele activităţi industriale. Frank Gilbreth a devenit cunoscut prin cercetările sale în optimizarea muncii zidarilor, meserie pe care el o practicase când era tânăr. El a inventat o schelă care permitea o modificarea uşoară a structurii ei şi o adaptare rapidă la cerinţele zidarului de a fi cât mai bine plasat în raport cu nivelul zidului. Totodată, el a analizat şi cronometrat fiecare componentă a activităţii unui zidar şi a reconsiderat utilitatea ei. Prin eliminarea mişcărilor nenecesare şi regruparea secvenţelor utile, Frank Gilbreth a reuşit performanţa de a dubla productivitatea muncii în zidărie.

Managementul administrativ şi birocratic

Creatorul managementului administrativ este considerat industriaşul francez Henry Fayol (1841 - 1925). De formaţie inginer minier, Fayol a fost angajat al firmei Commentry- Fourchambault întreaga sa viaţă. Din 1888 el a fost directorul executiv al acestei firme, pe care o revigorează după un declin managerial dramatic care o dusese în pragul falimentului. În lucrarea sa Administration Industrielle et Generale publicată în 1916, Fayol formulează pentru prima data funcţiile întreprinderii şi funcţiile administrării, care au fost preluate ulterior ca fiind funcţiile managementului (Fayol, 1966). Spre deosebire de Taylor, care a fost interesat de managementul procesului de muncă pentru eficientizarea lui şi creşterea productivităţii, Fayol a fost interesat de administrarea întreprinderii, privită ca un mecanism cu mai multe funcţii. Cele şase funcţii ale întreprinderii formulate şi analizate în această lucrare sunt: tehnică, administrativă, comercială, financiară, contabilă şi de securitate a muncii. Prezenţa ultimei funcţii se explică prin faptul că Fayol a fost directorul unor întreprinderi miniere, în care securitatea muncii în subteran era vitală pentru mineri. Detaliind şi analizând mecanismul administrativ, autorul consideră ca fiind fundamentale pentru realizarea efectivă a lui, următoarele funcţii: a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona şi a controla (Fayol, 1966). Cu unele nuanţări nesemnificative, analiza funcţională realizată de Fayol, având la bază propria lui experienţă, este folosită şi astăzi în toate cărţile şi cursurile de management. Importante sunt şi principiile pe care el le formulează pentru realizarea unui management performant:

• Diviziunea muncii, bazată pe specializare şi profesionalizare.
• Autoritate şi responsabilitate în realizarea atribuţiilor manageriale.
• Disciplină a muncii, în sensul respectării reglementărilor şi înţelegerilor.
• Unitate de comandă, în sensul ca un angajat să primească dispoziţii de muncă numai de la un singur şef, imediat ierarhic superior.
• Unitate de conducere, în sensul ca toate deciziile să fie luate la vârful piramidei administrative, concepţie specifică de altfel centralismului managerial francez.
• Subordonarea intereselor individuale celor generale.
• Salarizarea trebuie astfel făcută, încât să satisfacă deopotrivă cerinţele executanţilor şi ale managerilor.
• Centralizarea, în sensul stabilirii unui raport optim între tendinţele de centralizare şi descentralizare ale autorităţii manageriale.
• Ordine, în sensul punerii omului potrivit la locul potrivit.
• Iniţiativa individuală şi dezvoltarea spiritului de echipă.

Creatorul managementului birocratic este considerat gânditorul german Max Weber (1864 - 1920). În viziunea lui, funcţionarea perfectă a unei administraţii trebuia să fie modelată după funcţionarea unui mecanism de ceasornic. Aceasta însemna realizarea unei structuri organizatorice şi funcţionale perfect determinate, care să fie impersonală sau insensibilă la factorul uman, astfel ca să poată funcţiona precis, eficient şi controlabil. Acest model de organizare a condus la dezvoltarea birocraţiei administrative, ca formă ideală de funcţionare a unui sistem administrativ. Dintre ideile mai importante formulate în acest sens de Weber, menţionăm următoarele (Nica, Prodan şi Iftimescu, 2002):

• Munca, în ansamblul ei, va fi divizată pe activităţi componente şi vor fi definite în mod clar autoritatea şi responsabilitatea celui care se află în poziţia de a da ordine.
• Posturile vor fi organizate într-o ierarhie a autorităţii, astfel încât fiecare poziţie să se afle sub autoritatea altei poziţii, situate ierarhic mai sus.
• Toţi angajaţii sunt selectaţi şi promovaţi pe baza calificării profesionale şi a experienţei proprii în domeniu.
• Toate deciziile luate şi dispoziţiile date se vor consemna în scris şi vor fi transmise sub formă de documente, pentru a se putea controla modul de realizare a lor.
• Constituirea unei arhive de documente şi păstrarea ei în timp cât mai mult.
• Separarea managementului de proprietarii firmei.
• Managerii vor stabili reguli şi proceduri ferme de organizare şi funcţionare a mecanismului birocratic.
• Regulile sunt impersonale şi vor fi aplicate tuturor salariaţilor, astfel ca funcţionarea întregului mecanism birocratic să devină precisă, eficientă, perfect controlabilă şi insensibilă la slăbiciunile factorului uman.

Weber este atras de ideea raţionalităţii occidentale şi, respectiv, de cea a raţionalizării funcţionării organizaţiilor. În acest demers, el consideră trei tipuri distincte de organizaţii: a) organizaţia centrată pe lider; b) organizaţia patriarhală sau tradiţională; c) organizaţia birocratică, centrată pe ideea de raţionalitate şi implicit pe cea de legalitate. Weber defineşte apoi, în cadrul unei organizaţii, trei tipuri de autoritate, pe care le opune conceptului de putere (Zorlenţan, Burduş şi Căprărescu, 1998):

• Autoritate raţională. Aceasta se bazează pe un sistem de scopuri şi funcţii definite într- un mod raţional, astfel ca prin exercitarea acestei autorităţi să să contribuie la performanţele organizaţiei.
• Autoritatea tradiţională. Aceasta se bazează pe considerente subiective, de tradiţie şi personalităţi. Este un gen de autoritate ereditară, care se transmite din generaţie în generaţie. Ea nu se câştigă într-un context valoric, ci se impune prin tradiţie. Autoritatea derivă din importanţa continuării tradiţiei şi nu din calităţile personale ale celui investit cu această autoritate. Este o autoritate de tip feudal sau monarhic.
• Autoritatea carismatică. Această autoritate are la bază o serie de calităţi personale ale managerului, care îi creează o imagine de lider. Marii conducători de armate şi marii politicieni au reuşit să se impună şi prin carisma lor deosebită. De asemenea, managerii care au dat viaţă şi au contribuit în mod considerabil la dezvoltarea organizaţiilor lor s­au remarcat printr-o carismă aparte.

Lucrările lui Weber au avut un rol important în dezvoltarea managementului organizaţional şi în special în cristalizarea managementului instituţiilor publice. În esenţă, modelul organizaţiei raţionalizate este un model mecanicist de gândire, similar celui folosit de Taylor şi Fayol. În concepţia lui Weber, raţiunea eficienţei birocratice se află tocmai în forma sa de organizare, o formă ce s-a dovedit a fi superioară administraţiei tradiţionale. Totodată, datorită autorităţii şi impunerii unor sisteme de reguli care acţionează ca mecanismele de ceasornic, controlul acţiunilor organizaţiei şi în mod implicit a celor din organizaţie se poate asigura uşor şi eficient. Încă o dată, subliniem supraevaluarea şi suprasolicitarea funcţiei de control, exercitată asupra oamenilor şi nu asupra procesului de producţie. Dacă birocraţia reprezenta pentru Weber un model de ordine, precizie şi eficienţă organizatorică, ea a devenit în condiţiile de acum un model organizaţional falimentar, care nu mai corespunde cerinţelor impuse de mediile externe foarte dinamice şi turbulente. Totodată, de la nevoia documentării deciziilor manageriale, birocraţia a condus la generarea redundantă a documentelor şi, mai ales, la tendinţa de disipare şi neutralizare a responsabilităţilor prin acoperirea cu cât mai multe semnături. Aceste fenomene de transfer a soluţionării problemelor din spaţiul real într- un spaţiu al hârtiilor se întâlnesc şi astăzi în instituţiile publice, cu consecinţe negative pentru întregul spectru social şi economic. Managementul birocratic a creat o cultură organizaţională extrem de rezistentă la schimbare, care a promovat la rândul ei mediocritatea şi impostura managerială. Birocraţia a devenit în mediul tranzitiv românesc o formă de manifestare puternică a antimanagementului, în special în instituţiile publice.

Managemntul psihosociologic

Managementul este o ştiinţă integratoare, care a preluat din toate domeniile de cercetare rezultate care pot contribui la îmbunătăţirea performanţelor muncii şi a satisfacţiei celor ce muncesc într-o întreprindere, precum şi la asigurarea unui avantaj competitiv întreprinderii respective. Managementul psihosociologic reprezintă contribuţia adusă de psihologi şi sociologi în cercetarea relaţiilor de management dintr-o întreprindere, în realizarea unui climat de muncă sănătos şi stimulativ pentru toţi angajaţii ei, precum şi în crearea unei culturi organizaţionale care să promoveze un anumit sistem valoric. Principalii reprezentanţi ai şcolii psihosociologice au fost: E. Mayo, C. Argyris, C. Handy, H. Maslow, D. McGregor şi H. Simon. Cercetările lor au contribuit la dezvoltarea managementului resurselor umane şi la impunerea în gândirea managerială a necesităţii dezvoltării unui sistem motivaţional şi decizional cât mai adecvat.

Considerat ca fiind întemeietorul sociologiei industriale, Elton Mayo (1880-1949) a avut contribuţii importante în explicarea şi dezvoltarea unor corelaţii între motivaţia muncitorilor şi performanţele lor. După ce a fost profesor la universităţile Queensland în Brisbane şi Pennsylvania în Philadelphia, Mayo a devenit profesor la celebra Universitate Harvard. Faima lui Mayo se datoreşte cercetărilor sale de psihosociologie industrială şi, în mod deosebit, contribuţiilor sale la explicarea fenomenului Hawthorne. În cadrul companiei americane Western Electric Company, în uzinele de la Hawthorne s-au desfăşurat în perioada 1927-1932 o serie de experimente care urmăreau stabilirea unor corelaţii între condiţiile de muncă şi productivitatea muncii. Aceste experimente făceau parte dintr-un program de cercetare iniţiat de Mayo. În cercetările din prima etapă, el îşi propusese să obţină o corelaţie între intensitatea iluminatului halelor industriale şi productivitatea muncii. Toţi se aşteptau ca la îmbunătăţirea iluminatului electric într-o încăpere să se îmbunătăţească şi calitatea muncii celor care lucrau acolo. Spre surprinderea cercetătorilor, performanţele muncitorilor au crescut atât la îmbunătăţirea iluminatului cât şi la înrăutăţirea lui. Acest fenomen a creat surprindere în rîndul cercetătorilor deoarece părea inexplicabil. Relaţia dintre cauză şi efect nu numai că nu era direct proporţională, dar nu mai respecta nici sensul de variaţie al mărimilor măsurate.

Pentru a putea explica acest fenomen ciudat, Mayo a schimbat perspectiva de analiză şi a avansat ipoteza că, pe lângă influenţa iluminatului ca factor fizic de mediu ambiant, trebuie luată în consideraţie şi influenţa psihologică a cercetătorilor asupra muncitorilor. Cu alte cuvinte, muncitorii s-au văzut în centrul atenţiei cercetătorilor. Această stare de spirit a făcut să crească motivaţia lor pentru a muncii mai bine şi a obţine performanţe mai bune, în ciuda variaţiilor de iluminat la care erau supuşi în timpul experimentelor.

Cercetările care au continuat în această nouă direcţie au evidenţiat şi alţi factori importanţi cum sunt relaţiile umane stabilite între muncitorii din acelaşi grup, atenţia acordată muncii şi muncitorilor de către manageri, organizarea mai bună a pauzelor de muncă şi reducerea programului zilnic de muncă. Factorii de natură psihologică şi sociologică deveneau, astfel, mai importanţi în creşterea productivităţii muncii decât factorii fizici ambientali, asupra cărora se concentrau toate cercetările la vremea respectivă. Deşi rezultatul cercetărilor lui Mayo a fost contestat la vremea respectivă, descoperirea lui a avut un impact considerabil în dezvoltarea managementului resurselor umane şi a rămas în literatura de specialitate sub denumirea de fenomenul Hawthorne (Koontz, O’Donnell şi Weihrich, 1984). Acest fenomen a pus în evidenţă rolul factorilor psihosociali şi al relaţiilor interpersonale în cadrul procesului de muncă. Totodată, s-a demonstrat că oamenii au şi nevoi sociale, cum sunt cele de stimă, de statut, de apartenenţă la un anumit grup şi de identitate psihosocială.

Psiholog şi cercetător în ştiinţele comportamentului, Abraham Maslow (1908 -1970) a fost profesor la Brooklyn College, New York şi apoi la Brandeis University, unde a devenit şeful Departamentului de Psihologie, funcţie pe care a ocupat-o timp de zece ani. Maslow a devenit celebru prin formularea conceptului de ierarhie a nevoilor (Nicolescu şi Verboncu,

• . Această ierarhie cuprinde următoarele trepte, începând cu cele de la bază: 1) nevoi fiziologice - hrană, adăpost, apă şi sex; 2) nevoi de securitate - stabilitate şi securitate; 3) nevoi sociale - apartenenţă la un anumit grup şi dragoste; 4) nevoi de apreciere şi stimă - apreciere profesională şi respect, prestigiu în mediul organizaţional; 5) nevoia de autorealizare şi împlinire ca fiinţă umană. Primele patru nevoi sunt cunoscute în literatura de specialitate ca nevoi de deficienţă, deoarece lipsa acestora poate avea repercursiuni asupra sănătăţii fizice şi mentale. Cea de a cincea nevoie este considrată ca fiind necesară pentru dezvoltarea şi împlinirea personală. Spre sfârşitul carierei sale, Maslow a mai adăugat încă trei trepte la structura ierarhică deja cunoscută: 6) nevoi cognitive - nevoia de a şti şi a cunoaşte cât mai mult; 7) nevoi estetice - nevoia de ordine, de simetrie, de frumos; 8) nevoi de concordanţă - nevoia de armonie între gândirea raţională şi cea emoţională.

Simplificând oarecum piramida nevoilor prezentată mai sus, Clayton Alderfer a propus următoarea structură a nevoilor: 1) nevoi de existenţă, care includ nevoile fiziologice şi cele de securitate; 2) nevoi de relaţii, care includ nevoile de apartenenţă la un anumit grup şi pe cele de stimă şi recunoaştere profesională; 3) nevoi de dezvoltare, care includ nevoile de autorealizare şi de împlinire ca fiinţă umană (Chişu, 2002). În viziunea lui Alderfer, nevoile nu au o importanţă egală pentru oameni. Este chiar posibil ca unele dintre aceste nevoi să nu facă parte din spectrul nevoilor unui anumit individ. O configuraţie diferită a spectrului de nevoi face ca şi comportamentul organizaţional al indivizilor să fie diferit. Nevoile se fac prezente în mod singular sau în grup. Astfel, un individ poate fi motivat de mai multe nevoi în acelaşi timp. Numai nevoile nesatisfăcute au capacitate motivaţională. După ce au fost satisfăcute, ele îşi pierd această capacitate. Individul încearcă să-şi satisfacă nevoile de tip superior, conform dinamicii piramidei lui Maslow.

Un alt cercetător celebru în cadrul acestei şcoli a fost Douglas Mc.Gregor, care a formulat Teoria X şi Teoria Y, privind comportamentul probabil al unui individ mediu într-o firmă oarecare (Zorlenţan, Burduş şi Căprărescu, 1998). Cele două teorii reflectă cei doi poli opuşi ai unui continuum comportamental de muncă: a) polul negativ, reprezentând tendinţa omului de a nu munci şi b) polul pozitiv, reprezentând tendinţa naturală a omului de a munci. Teoria X are următoarele premise motivaţionale şi comportamentale:

• Individul mediu consideră că munca este o constrângere socială şi de aceea el nu va manifesta interes pentru muncă.
• Individul mediu nu are iniţiativă şi nu doreşte să îşi asume nici o responsabilitate.
• Individul mediu este interesat îndeosebi de obţinerea unor venituri cât mai mari prin munca lui şi nu este interesat de semnificaţia şi calitatea muncii prestate.
• Managementul trebuie să se manifeste autoritar faţă de acest individ, iar sistemul motivaţional trebuie construit pe baza elementelor coercitive.

Teoria Y constituie imaginea în oglindă a teoriei de mai sus, având ca premise:

• Individul mediu consideră că munca este o activitate naturală şi necesară; de aceea el va manifesta interes pentru muncă.
• Individul mediu are iniţiativă şi doreşte să îşi asume responsabilităţi în ceea ce face.
• Individul mediu este interesat îndeosebi de obţinerea unor satisfacţii spirituale cât mai mari prin munca lui şi de aceea el este interesat de semnificaţia şi calitatea muncii prestate.
• Managementul trebuie să se manifeste sub formă participativă faţă de acest individ, iar sistemul motivaţional trebuie construit be baza elementelor stimulative şi de recunoaştere valorică.

Realitatea din întreprinderi nu operează cu indivizi medii şi nici cu premise simplificatoare cum sunt cele de mai sus. Totodată, dacă cele două teorii au fost elaborate având în vedere spectrul managerial existent în S.U.A., realităţile din Europa şi Japonia se manifestă prntr-o serie de elemente specifice. Încercând să altoiască un comportament japonez într-un context de muncă american, W.G. Ouchi a elaborat Teoria Z, care combină elemnetele celor două teorii prezentate mai sus. Ipotezele de lucru ale acestei teorii sunt următoarele (Mihuţ, 2003, p.21):

• Procesul decizional trebuie să se bazeze pe consens.
• Deşi deciziile se elaborează în grup, responsabilitatea trebuie asumată individual.
• Elementul fundamental în dezvoltarea relaţiilor dintre manageri şi subalterni îl

constituie încrederea.

• Orientarea spre angajarea pe termen lung a personalului.
• Evaluarea performanţei şi promovarea sunt relativ incerte.

Pentru a înţelege mai bine acest continuum între teoria X şi teoria Y, precum şi implicaţiile manageriale ale acestora, vom prezenta o frumoasă metaforă japoneză, sub forma a trei haicu:

Dacă cucul nu cântă, omoară-l! Această atitudine managerială caracterizează perioada de dictatură a puternicului Oda Nobunaga, care a reuşit în secolul al XVI-lea să ocupe întreaga parte centrală a Japoniei. Filosofia lui de viaţă era supunere necondiţionată în faţa puterii. Cucul trebuia să cânte, dar cântecul lui era de jale.

Dacă cucul nu cântă, obligă-l să cânte! Este sintagma gândirii lui Toyotomi Hideyoshi, succesorul lui Oda Nobunaga. Această formulă sau stil managerial poate fi ilustrat prin povestea măgarului care-şi duce povara atras de morcovul din faţă şi ameninţat din spate cu biciul. Ideea de bază este că, cucul poate să cânte şi deci, dacă nu vrea să o facă, trebuie forţat. Este o gândire practicată de samurai şi care se bazează pe un câmp exterm de forţe coercitive.

Dacă cucul nu cântă, aşteaptă şi o să cânte! O idee nouă, lansată de Tokugawa Ieyasu şi care a adus Japoniei peste 250 de ani de pace. Noutatea acestui stil managerial constă în transferul câmpului generator din exterior, în interiorul individului. Ştii că, cucul poate să cânte, atunci aşteaptă că va cânta. Şi va cânta frumos, deoarece dorinţa îi aparţine. Importanţa practică a acetui stil de conducere constă în recunoaşterea faptului că adevărata creaţie este rezultatul unei forţe motrice interne. Este adevărat că ea poate fi stimulată din exterior, dar niciodată impusă ca atare. Conştientizarea acestui postulat, demonstrat de altfel de practica socială, constituie una dintre cheile managementului japonez modern. Ideea de a spune ce ai de spus, atunci când simţi tu nevoia, este fundamentală pentru orice proces evolutiv. Şi dacă eşti ascultat, iar ideile tale prind viaţă, atunci procesul creativ devine un adevărat mod de viaţă (Brătianu, 1999b, p.133-134).

Contribuţii deosebite la fundamentarea managementului sistemic sau organizaţional au fost aduse şi de Chester Barnard, prin valorificarea experienţei pe care a avut-o ca preşedinte al companiei New Jersey Bell Telephone, mai bine de 20 ani. Lucrarea sa The functions of the Executive a fost considerată mult timp, ca fiind cea mai reprezentativă lucrare privind funcţiile managerilor într-o organizaţie. Barnard porneşte în construcţia logicii sale de la limitele biologice, fizice şi intelectuale pe care le au indivizii în realizarea diferitelor activităţi şi de aici nevoia de cooperare a lor. Cu alte cuvinte, cooperarea în muncă şi înfiinţarea organizaţiilor pentru realizarea unor obiective ce depăşesc puterea individuală constituie o tendinţă naturală şi rezultatul unui proces social de organizare (Koontz, O’Donnell şi Weihrich, 1984).

Orice organizaţie conţine o structură relaţională formală şi o structură relaţională informală. Pentru structura funcţională formală, care explicitează de fapt organizarea decisă prin acte constitutive sau regulamente de organizare şi funcţionare, sunt caracteristice următoarele: a) un sistem de specializări pe departamente, funcţii şi atribuţii; b) un sistem de iniţiative şi relaţii de cooperare care integrează oamenii în grupuri; c) un sistem de putere sau autoritate şi d) un sistem decizional.

O altă contribuţie importantă la dezvoltarea managementului, în domeniul proceselor de decizie, a avut-o Herbert Simon. De altfel, întreaga lui activitate de cercetare a fost încununată cu obţinerea în 1978 a premiului Nobel pentru economie. Ideea centrală promovată de Simon o constituie nevoia de a înlocui modelul omului economic bazat pe căutarea celei mai bune soluţii pentru maximizarea profitului, cu modelul omului administrativ, care este în căutarea unei soluţii acceptabile şi satisfăcătoare pentru un context dat. Aceasta înseamnă, de altfel, trecerea de la o raţionalitate ideală şi infinită la o raţionalitate finită în luarea deciziilor. În concepţia lui Simon, cele mai multe procese decizionale, fie ele individuale sau organizaţionale, sunt centrate nu pe descoperirea şi selectarea alternativelor optime, ci pe cele care sunt necesare şi suficiente pentru un complex de împrejurări date (Vlăsceanu, 1999). Referitor la metodele practice de luare a deciziilor, Simon face distincţie între deciziile programate şi cele neprogramate. Deciziile programate sunt caracteristice pentru situaţiile reproductibile, care pot fi anticipate. Ele sunt generate într-un context determinist, centrat pe tehnologii convenţionale cu durate de viaţă relativ mari, cum sunt de exemplu liniile tehnologice clasice de asamblare în industria automobilelor. Deciziile neprogramate sunt caracteristice pentru procese mangeriale dinamice şi contexte turbulente, în care reproductibilitatea situaţiilor are probabilităţi de generare foarte mici.

Atunci când se prezintă clasicii managementului, unii autori se opresc numai la Taylor, Fayol şi discipolii lor. Adoptarea unui astfel de punct de vedere poate fi acceptat dacă se consideră un spectru foarte bogat şi diversificat în şcoli şi contribuţii la dezvoltarea managementului, sau o stratificare detaliată în timp a celor care au contribuit la această dezvoltare. Având în vedere scopul introductiv al prezentei lucrări, precum şi necesitatea condensării contribuţiilor istorice la dezvoltarea managementului, am considerat importantă gruparea tuturor acestor personalităţi sub genericul de management clasic pentru a sublinia apartenenţa lor la structura arhitectonică de rezistenţă a managementului ca ştiinţă.