Procesul de management
Considerând ansamblul tuturor activităţilor dintr-o organizaţie, îl putem structura în două componente: procesul de execuţie şi procesul de management. Procesul de execuţie se caracterizează prin faptul că este centrat pe realizarea produselor materiale şi imateriale printr-o serie de tehnologii specifice, proiectate în acest scop. Prin realizarea acestor produse, organizaţia creează valoare pentru societate, îndeplinându-şi astfel misiunea pentru care a fost înfiinţată. De exemplu, într-o fabrică de televizoare, procesele de execuţie sunt procesele tehnologice prin care se realizează televizoarele şi accesoriile lor. Performanţa acestor procese depinde de calificarea şi motivaţia muncitorilor, tehnicienilor şi inginerilor care lucrează la proiectarea, fabricarea, asamblarea şi testarea televizoarelor, precum şi de gradul de automatizare, robotizare şi computerizare a liniilor tehnologice cu care este echipată fabrica.
Procesul de management se caracterizează prin faptul că este centrat pe procesul de execuţie şi pe procesele de interacţiune dintre organizaţie şi mediul înconjurător. Prin realizarea acestor procese, organizaţia supravieţuieşte, îşi foloseşte în mod eficient resursele şi poate obţine un avantaj competitiv. În fig. 1.2 se prezintă grafic interdependenţa dintre procesul de management şi procesul de producţie, interdependenţă care se caracterizează prin continuitate, dinamică şi complementaritate. Rolul procesului de management este asigurarea echilibrului dinamic al proceselor de producţie şi asigurarea supravieţuirii economice a organizaţiei respective. Comparând mijloacele folosite în controlul şi evaluarea celor două procese, pentru procesul de producţie este caracteristică folosirea sistemelor tehnologice de măsurare, în timp ce pentru procesul de management se folosesc metrici de performanţă care conţin, pe lângă variabile economice cuantificabile, o serie de variabile subiective greu de cuantificat şi formalizat prin corelaţii matematice.
Reluând exemplul de mai sus, cu fabrica de televizoare, trebuie să recunoaştem că sunt practic o infinitate de posibilităţi de a organiza, conduce şi controla secvenţele proceselor tehnologice. Fiecare din aceste posibilităţi necesită însă resurse materiale, energetice, financiare, informaţionale, umane şi mai ales resurse de timp în cantităţi diferite. Cum toate aceste resurse sunt limitate şi se pot asigura pe baza unor costuri, se pune problema de a găsi acele variante care să fie eficiente din punct de vedere economic, să asigure protecţia mediului ambiant şi să asigure un anumit grad de satisfacţie acţionarilor şi angajaţilor. Soluţia tuturor acestor probleme convergente o constituie managementul din firma respectivă, care se manifestă în mod concret printr-o serie de procese de management. Performanţele firmei depind atât de performanţele proceselor de producţie, cât şi de performanţele proceselor de management. Procesul de producţie realizat în cadrul subsistemului operaţional şi procesul managerial realizat în cadrul subsistemului managerial constituie două componente inseparabile ale existenţei unei organizaţii, aşa cum sunt cele două feţe ale unei medalii.
Figura 1.2 Interdependenţa dintre procesul de management şi procesul de producţie
Procesul de management asigură viaţa unei organizaţii şi succesul ei într-un mediu extern concurenţial. El se realizează efectiv printr-o serie de funcţii care au fost definite şi analizate pentru prima dată de Fayol: prevedere, organizare, comandă, coordonare şi control (Fayol, 1966). În literatura de specialitate există unele nuanţări în privinţa denumirii unor funcţii sau în numărul lor, care variază de obicei între patru şi şase. Indiferent de prezentarea lor, esenţa acestor funcţii este aceeaşi deoarece ea reflectă integralitatea şi coerenţa procesului de management.
Prin exercitarea acestor funcţii, managementul contribuie la realizarea tuturor activităţilor dintr-o organizaţie, activităţi care sunt grupate de obicei după specificul lor în următoarele funcţii ale organizaţiei: funcţia de cercetare-dezvoltare, de producţie, comercială, financiar-contabilă şi de personal. Este important să subliniem faptul că toate funcţiile managementului se regăsesc, sub forme şi dimensiuni diferite, în fiecare din funcţiile organizaţiei prezentate mai sus (Zorlenţan, Burduş şi Căprărerscu, 1998, p.21): ”De exemplu, în funcţiunea de producţie se exercită funcţia de previziune prin care se stabilesc obiectivele cantitative şi calitative privind producţia, direcţiile de acţionare în vederea realizării obiectivelor şi se alocă resursele materiale, financiare şi umane necesare; se exercită funcţia de organizare a producţiei şi a muncii; se coordonează acţiunile de producţie din secţii şi ateliere; se antrenează personalul prin acordarea de stimulente materiale şi psihosociale în vederea realizării producţiei; se controlează realizarea obiectivelor cantitative şi calitative şi se adoptă măsuri de reglare a activităţilor de producţie. Prin exercitarea acestor funcţii ale managementului se creează condiţii pentru derularea activităţilor de execuţie propriu- zise privind producţia”.
În viziunea lui Mihuţ, procesul de management dintr-o organizaţie este o înlănţuire de eforturi de gândire şi acţiune prin care managerii realizează diagnoza, planificarea şi decizia, organizarea, coordonarea şi controlul procesului de transformare succesivă a resurselor informaţionale, financiare şi materiale, în scopul atingerii obiectivului strategic al organizaţiei (Mihuţ et al, 2003, p.4).
Firma nu trebuie tratată însă în mod singular. Ea se află împreună cu alte firme într-un mediu puternic competiţional, forţele generalizate ale acestui mediu extern acţionând asupra ei în mod continuu. Pentru a supravieţui, câmpul de forţe existent în interiorul firmei trebuie să fie suficient de puternic pentru a rezista presiunii exercitate la interfaţa ei cu mediul extern. Aceasta nu se face de la sine, ci prin procesul de management. De aceea, în sensul cel mai generic, am putea defini managementul ca fiind procesul prin care se integrează resursele şi se dezvoltă capabilităţile unei organizaţii pentru realizarea misiunii ei, în condiţiile realizării unui echilibru dinamic între câmpul intern de forţe şi cel extern.
În literatura de specialitate sunt multe definiţii date procesului de management, deoarece fiecare autor şi-a valorificat propria experienţă şi înţelegere a unui proces complex, dinamic şi cu foarte multe zone încă necunoscute. Deşi diferite prin exprimare şi perspectivă, aceste definiţii au în esenţă acelaşi conţinut. Pentru a ilustra varietatea abordărilor, dar şi pentru a sublinia elementele comune, vom prezenta câteva dintre aceste definiţii.
Boddy, D. (2005, p. 13): ”Managementul este activitatea prin care se realizează lucrurile cu ajutorul oamenilor şi a altor resurse”.
Dessler, G. (2001, p.3): ”Managerul este o persoană care planifică, organizează, conduce şi controlează oamenii şi activităţile dintr-o organizaţie astfel ca organizaţia să îşi atingă scopurile. Managementul se referă la două lucruri: 1) în mod colectiv, la ceea ce fac managerii într-o organizaţie; 2) la studiul a ceea ce fac managerii”.
Drobotă, N. (1999, p.285): ”Managementul este acel proces prin care se coordonează, se conduc, se planifică şi se controlează activităţile desfăşurate într-o organizaţie, astfel încât să se asigure atingerea scopurilor acesteia cu maximum de eficienţă”.
Naylor, J. (2004, p.6) : ”Managementul este procesul prin care se realizează obiectivele organizaţionale, într-un mediu în schimbare, prin echilibrarea eficienţei, eficacităţii şi echităţii, obţinând maximum din resursele limitate şi lucrând cu şi prin oameni”.
Nicolescu, O. şi Verboncu, I. (1999, p.39): ”Procesul de management în firmă constă, în ansamblul fazelor, în procesele prin care se determină obiectivele acesteia şi ale subsistemelor incorporate, resursele şi procesele de muncă necesare realizării lor şi executanţii acestora, prin care se integrează şi controlează munca personalului folosind un complex de metode şi tehnici în vederea îndeplinirii cât mai eficiente a raţiunilor ce au determinat înfiinţarea respectivei organizaţii”.
Nicolescu, O. şi Verboncu, I. (1999, p.37): ” După opinia noastră, managementul firmelor rezidă în studierea proceselor şi relaţiilor de management din cadrul lor, în vederea descoperirii legităţilor şi principiilor care le guvernează şi a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici şi modalităţi de conducere, de natură să asigure obţinerea şi creşterea competitivităţii”.
Zorlenţan, T., Burduş, E., Căprărescu, G. (1998, p.20): ”Procesul de management reprezintă ansamblul integrat al acţiunilor de prevedere, organizare, coordonare, antrenare a personalului şi control-reglare exercitat de sistemul conducător în vederea stabilirii şi realizării obiectivelor organizaţiei”.
Relaţiile de management
În cadrul procesului de management, un rol important revine relaţiilor de management, relaţii care se nasc şi se dezvoltă între cei care participă la procesul de management. Ele sunt necesare şi impuse prin natura muncii împreună şi prin faptul că procesul de management este un proces care generează şi transmite decizii spre procesul de execuţie. Calitatea şi eficienţa procesului de management depind de pregătirea profesională a mangerilor, dar şi de modul în care se stabilesc şi funcţionează relaţiile de management. Relaţiile de management se pot grupa în relaţii formale şi relaţii informale.
Relaţiile formale se stabilesc pe baza unor criterii profesionale, prin structura organizatorică şi funcţională a organizaţiei şi se descriu prin regulamentele de organizare şi funcţionare aprobate. De exemplu, relaţiile dintre un director general şi directorii departamentelor din subordine sunt descrise în aceste regulamente sub aspectul competenţelor decizionale şi de autoritate pe care le incumbă fiecare poziţie. Fiecare dintre dintre directorii convocaţi la o şedinţă de lucru de către directorul general ştie care îi sunt atribuţiile şi câtă autoritate şi responsabilitate i se poate transmite în timpul şedinţei. De asemenea, fiecare ştie care sunt relaţiile de cooperare pe orizontală cu ceilalţi directori. Manifestarea practică a acestor relaţii formale depinde de cultura organizaţională a firmei sau instituţiei respective, precum şi de valorile culturale ale poporului respectiv. De exemplu, într-o firmă japoneză ierarhia este foarte strictă şi respectarea ei ţine de cultura şi educaţia japonezilor. Relaţiile formale sunt relaţii de autoritate bazate pe poziţii ierarhice şi senioritate. Într-o firmă similară americană, structura ierarhică este mult mai aplatizată şi mai flexibilă, iar relaţiile formale sunt relaţii bazate pe funcţionalitate şi profesionalism. Eficienţa relaţională este mai importantă pentru americani decât respectul datorat funcţiei şi vârstei.
Relaţiile informale se stabilesc pe baza criteriilor de compatibilitate psihologică, cum sunt cele de simpatie şi antipatie. De asemenea, relaţiile informale se stabilesc pe bază de rudenie sau de cunoaştere anterioară angajării. De exemplu, doi angajaţi din acelaşi departament al unei firme au copilărit împreună şi au dezvoltat în timp relaţii de prietenie sau sunt vecini foarte buni de multă vreme. Doi angajaţi din acelaşi departament pot fi soţ şi soţie sau doi fraţi, beneficiind astfel de relaţii sentimentale, mult mai puternice decât relaţiile formale stabilite prin regulamente de ordine internă. Putem să extindem exemplele noastre şi la cei care practică împreună acelaşi sport sau împărtăşesc aceleaşi valori culturale. Important este să recunoaştem că există un alt câmp gravitaţional al intereselor lor, care se manifestă în principal în afara programului de muncă, dar şi în timpul acestuia.
Relaţiile formale şi cele informale coexistă în orice proces de management. Relaţiile formale sunt necesare şi primordiale. Relaţiile informale sunt nenecesare şi secundare. Cele două câmpuri de relaţii se suprapun generând efecte pozitive sau negative. De exemplu, existenţa unor relaţii de rudenie poate fi benefică dacă obiectivele muncii sunt comune celor două câmpuri de interese, dar poate fi
nefavorabilă atunci când relaţiile de rudenie vin în conflict cu cele de autoritate. Un management este cu atât mai performant cu cât relaţiile formale se bazează mai mult pe profesionalismul celor care le generează şi respectiv, cu cât relaţiile informale sunt mai nesemnificative şi produc mai puţine perturbaţii. De exemplu, pentru a se preîntâmpina formarea unor relaţii informale semnificative, în practica organizaţiilor americane se interzice unor rude apropiate să lucreze împreună în aceleaşi birouri sau departamente. Legislaţia americană interzice favorizarea sau promovarea
nepotismului la angajarea unor noi salariaţi.
Din nefericire, managementul românesc se caracterizează prin existenţa şi de multe ori prin dominarea relaţiilor informale, asupra celor formale. Desigur că această afirmaţie pare paradoxală, deoarece promovarea relaţiilor informale şi în special a nepotismului se opune noţiunii de management performant, dar este o realitate peste care nu se poate trece. Promovarea în funcţii este puternic influenţată de câmpurile de interese personale şi nu de rezultatele profesionale, fapt devastator din punct de vedere motivaţional pentru toţi cei care muncesc în organizaţia respectivă. Această situaţie conduce în mod inevitabil la crearea unor centre de autoritate informală şi la exercitarea ei împotriva intereselor comune şi specifice ale organizaţiei. La aceasta trebuie să adăugăm promovarea prin relaţiile informale a bârfelor şi intrigilor, care conduc la formarea unei culturi organizaţionale mediocritare şi adverse promovării valorilor autentice (Brătianu, 2000c).
Managementul ca proces, constituie cea de a doua faţă a medaliei. El există în mod implicit în orice organizaţie, având în vedere universalitatea lui. Problema care se pune nu este dacă el există sau nu, ci în ce măsură existenţa lui contribuie la supravieţuirea organizaţiei şi, respectiv, la performanţele ei. Subliniem acest lucru deoarece unii autori vorbesc despre management numai atunci când se referă la performanţele organizaţiei. Dar acesta este numai vârful aisbergului, partea care fiind situată deasupra apei se poate vedea. Managementul unei organizaţii poate fi neperformant. Dacă el se manifestă într-un context concurenţial puternic, organizaţia poate da faliment. Dacă organizaţia funcţionează însă într-un regim de monopol natural, cum este cazul unei regii autonome naţionale sau a unei instituţii publice, atunci organizaţia nu va da faliment, dar consecinţele negative ale incompetenţei manageriale se răsfrâng asupra tuturor beneficiarilor.
Procesul de management are ca scop să reducă entropia organizaţională, să crească eficienţa, eficacitatea şi calitatea producţiei, să contribuie la creşterea satisfacţiei consumatorilor, angajaţilor şi acţionarilor, şi să asigure un avantaj competitiv. Atunci când se constată că procesul de management conduce la creşterea entropiei organizaţionale, la scăderea eficienţei, eficacităţii şi calităţii producţiei, la scăderea satisfacţiei consumatorilor, angajaţilor şi acţionarilor, precum şi la incapacitatea de a asigura un avantaj competitiv, putem conclude că este vorba de antimanagement. Aceasta nu înseamnă inexistenţa managementului, ci prezenţa lui, dar reflectată într-un mediu cultural caracterizat pe antivalori cum sunt: nemunca, necinstea, iresponsabilitatea, incompetenţa, etc. Antimanagementul este aşadar, managementul care se dezvoltă într-un câmp valoric negativ, în sensul opus performanţei şi avantajului strategic (Brătianu, 2003c).
În România, întreprinderile de stat, fie ele înainte de 1989, fie în cursul acestui proces nesfârşit al tranziţiei, s-au caracterizat printr-un management incompetent cu consecinţe nefaste asupra întregii economii. Mihuţ analizează acest gen de management catastrofal, pe care îl numeşte management cleptocratic şi subliniază faptul că el s-a dezvoltat în special în economiile fostelor ţări socialiste pe fondul agravării şi extinderii sărăciei, a declanşării unor tulburări sociale, a grevelor şi a incredibilelor rezistenţe sociale la schimbare (Mihuţ, 2002, p.246): ”Managementul cleptocratic la romîni este un produs-emblemă al tranziţiei la economia de piaţă, care îşi are însă rădăcinile în mai vechi perioade de jafuri, prin hoţie şi corupţie”. Managementul cleptocratic constituie numai una dintre multiplele ipostaze ale antimanagementului. El s-a impus în special prin sistemul relaţiilor de management informale. Aşa cum sublinia şi Mihuţ: ”Clientelismul politic şi administrativ, nepotismul, cumetria, <<prietenia>> şi nevoia de îmbogăţire personală au avut prioritate, în multe cazuri, şi nu condiţiile şi modalităţile strategice, creatoare de locuri de muncă şi profituri necesare funcţionării viabile a obiectivului public înstrăinat” (Mihuţ, 2002, p.272).