1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 Rating 0.00 (0 Votes)

După căderea regimului comunist din România, administrația publică a trecut prin perioade succesive în care s-a încercat reformarea aparatului administrativ. 

            Hințea preciza că în anii ce au urmat căderii regimului comunist, mediul administrativ nu era tocmai atractiv și motivant datorită culturii organizaționale existente, lipsei de experiență a autorităților publice în procesul de reformare a aparatului administrativ, absența unei viziuni strategice precum și datorită faptului că România era un stat puternic centralizat (Cepiku, Mititelu, 2010, p. 68).

            În anul 2010, România avea o populație de circa 21 de milioane de locuitori. La acea vreme, în administrația publică erau disponibile 110.426 de posturi de funcționari publici, din care 87,97% erau ocupate (Cepiku, Mititelu, 2010, p. 68). După cum se poate observa, aparatul administrativ era suprapopulat, iar în concordanță cu principiile Noului Management Public, care promovează o restructurare și o destindere a administrației publice, dar și pe fondul crizei economice, guvernământul a decis reorganizarea aparatului administrativ.

Avantaje ale implementării Noului Management Public în România

Androniceanu și Șandor au identificat în lucrarea lor Impactul Noului Management Public asupra administrației publice din România, o serie de avantaje ale implementării principiilor acestui model în sistemul administrativ din România (Androniceanu, Șandor, 2006, p. 14). Astfel, avantajele au fost identificate la trei niveluri distincte:

  • la nivel de sistem, s-au importat unele concepte clasice de management și marketing public, care înglobează patru etape:
  • analiză și prognoză – informația se obține prin sistemele informatice, făcând referire la cerere, concurență, resurse, inovații;
  • planificare – oferă un cadru instituțional și legal, descentralizat și focalizat;
  • implementare – se axează pe îmbunătățirea performanței prin modificarea comportamentului organizațional;
  • control – mod de apreciere a responsabilității, feedback-ului și adaptării;
  • la nivelul resurselor umane, avantajul generat de Noul Management Public, constă în înlocuirea motivării extrinseci cu cea intrinsecă;
  • la nivel organizațional, Noul Management Public conturează avantajul unui proces decizional bazat pe principii economice, în detrimentul deciziilor adoptate din considerente politice.

Principalele schimbări din administrația publică din România

În continuare, vor fi prezentate principalele schimbări care au avut loc la nivelul administrației publice din România, din prisma Noului Management Public (adaptat după Androniceanu, Șandor, 2006, p. 15): 

  • stoparea ascensiunii aparatului administrativ – astfel, administrația publică își păstrează dimensiuni rezonabile, fiind mai ușor de coordonat, reducându-se în același timp și consumul de resurse;
  • înființarea de agenții guvernamentale în teritoriu (deconcentrare);
  • crearea unui corp de manageri publici responsabili – pe lângă responsabilizarea conducătorilor publici, trebuie să se țină cont și de competențele acestora, care trebuie să fie în concordanță cu activitatea de management practicată, în vederea atingerii maximului de eficiență organizațională;
  • planificarea strategică și bugetarea multianuală – presupune o planificare bugetară pe 5 – 7 ani în concordanță cu politica financiar – bugetară a Uniunii Europene, a cărei finalitate este un buget fundamentat pe programe și proiecte;
  • adoptarea tehnicilor specifice pieței, ca de exemplu concurența;
  • reorganizarea aparatului administrativ – angajațiilor le sunt oferite noi atribuții, în funcție de competențele deținute, iar în același timp se va renunța la unele atribuții, în vederea implementării unei schimbări;
  • descentralizarea unor servicii publice[1];
  • limitarea politicului în activitățile de management public a determinat o creștere a autonomiei managerilor publici;
  • creșterea importanței managementului performanței, a managementului resurselor umane și a managementului tehnologiei informaționale și comunicațiilor (TIC); aceste obiective se pot raliza prin:
  • site-uri instituționale care comunică integral informațiile necesare și mijloacele prin care cetățeanul poate beneficia de servicii on-line;
  • utilizarea semnăturii și ștampilei oficiale electronice;
  • utilizarea unor info – chioșcuri, biblioteci și arhive on-line;
  • încurajarea cetățenilor să utilizeze sistemul electronic de plată a taxelor;
  • ceșterea transparenței instituționale și manageriale;
  • creșterea satisfacției cetățenilor față de serviciile publice și implicit îmbunătățirea relațiilor dintre administrația publică și societatea civilă.

Noul Management Public a adaptat o serie de valori și principii esențiale în sistemul privat, astfel încât administrația să obțină un număr semnificativ de performanțe. Printre principiile din sistemul privat adoptate, se regăsește și preocuparea pentru respectarea regulii „celor 4C”: coerență, curaj, claritate, considerare (Androniceanu, Șandor, 2006, pp. 16 – 17). Această regulă este prezentată în figura de mai jos.

Managerul public din România

            În anul 2004, guvernul României a introdus printr-o Ordonanță de Urgență[2], funcția de manager public, care în concepția legiuitorului, reprezenta un nou model de funcționar public. Această funcție a apărut în contextul reformei administrative, fiind percepută ca un agent al schimbării, o briză proaspătă în mentalitatea corpului de funcționar publici din România.

            Pentru consolidarea acestei noi funcții de manager public, România a primit din partea Uniunii Europene, pentru derularea proiectului PHARE RO, denumit „Crearea unui corp profesionist de manageri publici în administrația publică”, fonduri în valoare de 4 milioane de Euro (O.U.G. 56/2004).

            Odată cu apropierea termenului de aderare la Uniunea Europeană, mediul administrativ politizat din România a fost constrâns să inducă o schimbare și să reducă astfel influența politicului asupra funcțiilor de conducere din administrația publică. Astfel că, fondurile provenite de la Uniunea Europeană au făcut posibilă această tranziție de la o administrație clasică spre un sistem cu accente din Noul Management Public.

            Din perspectiva Noului Management Public, profilul managerului public include o serie de caracteristici, cum sunt:

  • adaptabilitate
  • creativitate
  • abilități de leadership
  • capacitate de evaluare a riscurilor
  • fire proactivă
  • orientare către rezultate prin planificare și prioritizare
  • etică și comportament moral
  • gândire strategică
  • capacitate de analiză și sinteză
  • rezistență la stres.

Analizând aceste caracteristici pe care un manager public ideal ar trebui să le aibă, se poate observa faptul că acestea coincid cu cele ale unui manager din sectorul privat. Totuși, rolul managerului public din România este acela de a coordona și conduce politicile publice în domeniul reformei și modernizării serviciilor publice, fiind în subordinea unui înalt funcționar public ori dacă acesta nu există în respectiva organizație, în subordinea unui funcționar de conducere de cel mai înalt nivel.

Însă, în opinia noastră, caracteristicile atribuite managerului public, cu toate că sunt în concordanță cu cele ale unui manager din sectorul privat, nu sunt maximizate în cadrul instituției publice datorită faptului că managerul public are atribuții doar în acele activiăți care sunt întreprinse în contextul reformei administrative[3].

Astfel, conform Statutului Managerului Public, atribuțiile acestuia sunt următoarele:

Responsabilități generale:

  • coordonarea de activități, proiecte, programe, compartimente, alte structuri organizatorice sau servicii publice, în funcție de obiectivele pe care le are de atins;
  • identificarea de domenii care ar putea beneficia de asistenta externa privind reforma administrației publice, precum și de proiecte corespunzatoare;
  • susținerea de prezentări publice privind reforma administrației publice și integrarea europeană, precum și a altor domenii de activitate în legătura cu realizarea obiectivelor stabilite în cadrul instituției;
  • analizarea și elaborarea de documente legate de problematica integrării europene;
  • evaluarea impactului măsurilor ce se dispun de către conducerea autorității sau instituției publice respective;
  • orice alte atribuții cu un nivel de complexitate similar, relevante pentru postul de manager public.

Responsabilități specifice:

  • revizuirea, evaluarea și propunerea de recomandări în scopul simplificării, modernizării și îmbunătațirii modalităților de prestare a serviciilor publice în relație cu beneficiarii;
  • elaborarea și propunerea de strategii de comunicare și management la nivel intra și interinstituțional;
  • elaborarea de metodologii de monitorizare continuă și control al calității activităților privind reforma administrației publice și integrarea europeană;
  • elaborarea de rapoarte asupra activităților cheie din sectoarele publice privind reforma administrației publice și integrarea europeană.

În România există două programe prin intermediul căruia se pot forma manageri publici. Primul program este Bursa Specială „Guvernul României”. Acesta s-a lansat în octombrie 2004, fiind un parteneriat între guvernul României, ca finanțator și Ministerul Educației și Cercetării, ca beneficiar. Bursa oferea tinerilor români de elită posibilitatea de a urma cursuri de perfecționare la facultăți de prestigiu din lume, la nivel de masterat sau doctorat. Odată cu finalizarea acestor studii, tinerii puteau alege să devină manageri publici în România[4].

Al doilea program se intitulează Schema Tinerilor Profesioniști (Youg Professional Scheme – YPS) și este finanțat integral de către Uniunea Europeană pentru a grăbi ritmul modernizării administrației publice. Prin acest program, sunt pregătiți viitori leaderi apolitici și care se ghidează după valorile și principiile managementului public din Uniunea Europeană.

Cursurile acestor programe sunt oferite de Institutul Național de Administrație, care își propune să formeze o nouă generație de manageri publici, performanți și competenți și care să poată duce la îndeplinire reforma din administrația publică românească.

Exemple de practici ale Noului Management Public în România

            În cele ce urmează vor fi prezentate o serie de exemple concrete ale implicațiiilor Noului management Public în administrația publică din România.

            Pentru început, va fi analizat procesul de descentralizare. Acesta există prin legea cadru a descentralizării nr. 195/2006, însă acest proces încă nu s-a definitivat. În prezent, au fost descentralizate unele servicii publice, cum sunt educația și sănătatea, dar o parte dintre instituțiile publice în răspunderea cărora au fost descentralizate școli și spitale nu au capacitatea necesară asigurării bunei funcționari a acestor insituții. Acest fapt pune sub semnul întrebării gradul în care acest proces a avut loc precum și scopul în sine pentru care a fost întreprins: oferirea de servicii publice moderne versus consecință a crizei economice.

            În opinia nostră, cu toate că procesul de descentralizare trebuia să se realizeze la un moment dat, acesta a fost puternic influențat de criza economică mondială, care datorită lipsei resurselor i-a determinat pe guvernanți să grăbească descentralizarea, chiar dacă aceasta nu era oportună la acea perioadă, datorită dificultăților autorităților publice locale de a gestiona eficient aceste servicii.

            În ceea ce privește privatizarea, acest proces în România a apărut după căderea regimului comunist, când multe întreprinderi și societăți de stat au fost vândute pe motiv de ineficiență. De exemplu Societatea Națională a Petrolului Petrom S.A. a fost ptivatizată în anul 2004, deoarece, conform autoritățilo era neprofitabilă, însă după ce aceasta a intrt sub patronaj privat a început să fie productivă și implicit profitabilă. Întrebarea care se ridică este dacă Petrom S.A. chiar a fost neprofitabilă sau a fost doar o afacere neprofitabilă a statului?

            Apoi, un alt element al Noului Management Public este reducerea aparatului birocratic. Acest proces a început în România încă din anul 2009, pe fundalul crizei economice mondiale. Există totuși posibilitatea ca acest demers să se fi realizat din cauza fondurilor insuficiente, ci nu ca un proces integrat în reforma administrativă.

            Parteneriatul public – privat este de asemenea, o consecință a reformei administrative din România. Ca urmare a tratatului de la Maastricht, în procesul de furnizare de servicii publice, administrația publică trebuie să respecte anumite rigori, în ceea ce privește consolidarea infrastructurii și maximizarea raportului calitate – preț (value for money), astfel, din sectorul privat s-au preluat un set de practici, precum eficiența, inovarea și managementul riscurilor, în sensul că reducerea costurilor și îmbunătățirea performanței se realiza prin acordarea gestiunii unui serviciu partenerului privat capabil să-l gestioneze cel mai bine (Ministerul Finanțelor Public). În prezent, parteneriate publice – private se întâlnesc în diverse domenii, cum sunt salubritate, administrarea drumurilor, transport public local etc.

            Și nu în ultimul rând, cetățenii au devenit clienții administrației publice din România, fiind obligați la plata unor taxe pentru anumite servicii de care beneficiază din partea autorităților publice. Însă, acest transfer de la cetățeni la clienți s-a realizat doar parțial, în sensul că aceștia trebuie să plătească pentru serviciile de care beneficiază[5] o anumită sumă de bani, însă, cetățenii nu sunt tratați ca niște clienți, ci sunt văzuți în continuare ca simplii cetățeni de către funcționarii publici.

            Așadar, procesul de reformă din România, se află în continuare în plină ascensiune. Acesta a avut ca rampă de lansare aderarea țării noastre la Uniunea Europeană, fapt care a necesitat adoptarea unui set de măsuri pentru a alinia România la standardele europene.

Totuși, pe zi ce trece, deși măsurile reformiste se multiplică teoretic, în practică asistăm la o Românie birocratică și neschimbată, dar dornică de reformă.

 

[1] În 2010 a început procesul de descentralizare a unităților sanitare și a celor de învățământ, care până la acea dată se aflau în subordinea administrației centrale. Prin acest proces, spitalele și școlile au trecut în subordinea primăriilor și consiliilor locale.

[2] Ordonanța de Urgență nr. 56/2004 privind crearea statutului special al funcționarului public denumit manager public

[3] Un manager al unei firme private are atribuții diverse în cadrul organizației pe care o conduce, el se ocupă de buget, angajări, producție etc, în timp ce managerul public are atribuții strict în cadrul activităților cuprinse în reforma administrativă.

[4] Deși cei selectați în programul Bursa Specială „Guvernul României” beneficiau de instruire de calitate în străinătate, aceștia nu erau obligați ca la finalizarea studiilor să devină manageri publici în România. În opinia noastră acest program oferea cursuri de specialitate tinerilor ambițioși și performanți, în speranța că la finalizarea acestora, se vor întoarce în România și vor fi dornici să ocupe o funcție în aparatul administrativ. Însă exista posibilitatea ca acești tineri să alegă o carieră în mediul privat, fără a exista o constrângere în acest sens.

[5] De exemplu, cetățenii trebuie să plătească orice adeverință emisă de autoritățile publice.

Loading...