Drepturile şi obligaţiile salariaţilor, comunicarea internă, modul în care managementul işi defineste şi îşi operaţionalizează deciziile, gradul de formalism intern, politica de personal sau nivelul de creativitate, toate sunt părţi ale culturii organizaţionale.
Cu cât o organizaţie are o cultură proprie mai puternică, cu atât este mai matura şi mai bine definită, având un impact mai mare asupra angajaţilor şi implicit asupra performanţelor acestora.
In funcţie de gradul de maturitate al unei organizaţii, putem afirma că există sau nu există o cultură organizaţională consolidată. Pentru organizaţiile mai mici, chiar dacă nu putem folosi acest concept în totalitate, tot s-ar putea spune că dominante sunt regulile casei. Chiar şi in cazul unei organizaţii mature, cultura organizaţională se redefineşte continuu prin ajustări minore.
O firmă fară cultură organizaţională este vulnerabilă, asemenea unui stat fară cultură şi istorie. Este de aceea esenţial că, pe masură ce se dezvoltă şi ajunge să aibă tot mai mulţi angajaţi, organizaţia să se ocupe de crearea unui cadru general de activitate, nelăsând acest lucru la întâmplare.
Relaţia dintre cultura unei organizaţii şi performanţele profesionale se manifestă, de exemplu, prin motivaţie (efort crescut, eficienţă maximă), loialitate (fluctuaţie mică de personal, promovare de sine, susţinerea propriei firme, onestitate şi amabilitate în relaţia cu clienţii) sau creativitate (soluţii inovatoare, surprindere de oportunităţi). Modelele distinctive de comportament dau corporaţiei identitate. Pot fi puternici factori de motivare (sau dimpotrivă) ai forţei de muncă şi sunt foarte influenţaţi de cultura locală în care acţionează în principal compania.
O cultură organizaţională limitativă are efecte negative, prin reducerea diversităţii şi diminuarea creativitătii. De pildă, există organizaţii care au o cultură de putere, în care liderul exercită un control riguros. Din contră, în organizaţiile cu o cultură de tip echipă, ceea ce contează este participarea tuturor într-un efort colectiv, pentru binele comun, punându-se astfel în valoare creativitatea şi comunicarea performantă în firmă.
În alte organizaţii care au o cultură de tip academic (universităţi, institute de cercetare, firme de consultanţă, marketing şi instruire etc.) se pune accent pe dezvoltarea personală şi pe atragerea unor specialişti de primă clasă şi talente individuale. Interesant este faptul că pentru angajaţii obişnuiţi situaţia de fapt este mai puţin vizibilă, specificul organizaţiei fiind mult mai bine perceput de un observator extern sau de o persoană care migrează dintr-o companie în alta. De aceea, în afară de simbolurile corporaţiei, care au desigur şi valoarea lor comercială, cultura organizaţională nu este ceva vizibil.
Ajunşi aici, trebuie sa precizăm că lipsa culturii organizaţionale este o caracteristică a majorităţii firmelor romaneşti neprofitabile. Sute de intreprinderi din industrie stau cu spatele la piaţa. Una cer consumatorii, alta produc ele. Chiar şi societătile care s-au adaptat la cerintele pieţei n-au reuşit încă să devină competitive, nici prin preţ, nici prin calitate.
Asemenea oamenilor care, pentru a evita problemele de sănătate, se supun unui
control medical periodic, şi organizaţiile trebuie să treacă printr-un proces de diagnoză periodic, care să obiectiveze ceea ce este bun şi ceea ce este mai puţin bun la un moment dat, inclusiv din perspectiva culturii organizaţionale. Nu întâmplător o cultură organizaţională matură şi consolidată poate insemna diferenţa dintre o unitate de succes şi una falimentară.