Management

Ce se înţelege prin planificare

Cu mii de ani în urmă, vestitul strateg militar Sun Tzu spunea că un general de armată ideal câştigă războiul înainte ca acesta să înceapă: ”Cuceritorii estimează în templele lor înainte ca războiul să înceapă. Ei iau în consideraţie toate situaţiile posibile. Învinşii estimează şi ei înainte de a începe războiul, dar ei nu iau în calcul toate situaţiile posibile. Estimarea tuturor situaţiilor posibile creează premisele victoriei. Estimarea incompletă creează premisele eşecului. Când privim războiul din acest punct de vedere ştim cine îl va câştiga” (Krause, 1995, p.10). Interpretând arta războiului scrisă de Sun Tzu, Krause spune că adevăratul câmp de bătălie pentru afaceri se află în mintea participanţilor la competiţie. De aceea se impune ca mangerii să îşi construiască planuri şi apoi să le evalueze şi să le compare cu cele ale competitorilor. Este important a se lua în consideraţie totul. Un plan bine făcut creează premisele victoriei.

Taylor a fost preocupat în cercetările sale de a găsi cea mai bună cale de realizare a unor munci fizice, care erau specifice fabricilor industriale de atunci. Pentru a creşte eficienţa muncitorilor el a raţionalizat nu numai mişcările fizice ale acestora şi locurile lor de muncă, dar a transferat o bună parte din gândirea şi pregătirea lucrărilor spre manageri. Ei trebuiau să pregătească în detaliu sarcinile de producţie ale muncitorilor, modalităţile în care urmau acestea să fie realizate, alocarea resurselor materiale necsare şi încadrarea fiecărei activităţi în baremuri de timp.

Cu alte cuvinte, ei trebuiau să planifice din timp activităţile de producţie şi să contribuie direct la realizarea lor împreună cu muncitorii: ”Munca fiecărui muncitor este complet planificată de către managementul întreprindeii cu cel puţin o zi înainte şi fiecare muncitor primeşte în cele mai multe situaţii instrucţiuni scrise, care descriu în detaliu sarcina de producţie pe care el trebuie să o realizeze, precum şi mijloacele cu care el o va realiza. Şi această muncă planificată în avans, constituie sarcina de producţie pe care trebuie să o realizeze muncitorul, dar nu singur ci printr-un efort comun cu managerul. Această sarcină de producţie care a fost planificată, trebuie să specifice nu numai ce este de făcut, dar şi cum trebuie făcut şi timpul exact în care ea trebuie făcută” (Taylor, 1998, p.17).

Citatul de mai sus sintetizează foarte bine esenţa planificării în viziunea lui Taylor, viziune care s-a păstrat şi amplificat în timp. Diferenţa între viziunea de atunci şi viziunea de acum privind planificarea este dată de scara de timp la care ea se face. Atunci, planificarea se făcea pentru o perioadă de timp măsurabilă în zile; acum, ea se face pentru perioade de timp măsurabile în săptămâni, luni şi ani.

Fayol este primul autor care defineşte cele cinci funcţii ale administrării, respectiv ale managementului: previziunea, organizarea, comanda, coordonarea şi controlul (Fayol, 1966). El consideră previziunea ca fiind funcţia prin care se pregăteşte viitorul, în sensul gândirii spre viitor şi anticipării evoluţiei întreprinderii într-un viitor imediat - măsurabil prin luni sau mai îndepărtat - măsurabil prin ani. Pentru el, previziunea este prima dintre cele cinci funcţii, deoarece ea condiţionează practic realizarea celorlalte. Rezultatul funcţiei de previziune îl constituie programul de acţiune, care înglobează acţiuni, responsabilităţi, resurse şi termene. Un bun program de acţiune trebuie să se caracterizeze prin: unitate, continuitate, supleţe şi precizie. Programul de acţiune se poate realiza pe zile, săptămâni, luni, semestre şi ani. La nivelul întreprinderii se vor realiza programe de acţiune anuale şi decenale. Toate acestea se integrează la nivel instituţional într-un singur program, care devine astfel, directivă pentru întreprindere.

Dessler consideră că planificarea este procesul prin care se stabilesc obiectivele şi cursul acţiunii, înainte ca aceasta să înceapă (Dessler, 2001). Obiectivele reprezintă acele rezultate specifice, pe care organizaţia doreşte să le obţină. Rezultatul planificării în constituie planul. El reprezintă un grup de decizii prestabilite, care vor permite managementului să obţină obiectivele prevăzute. Aceste decizii se referă la ce anume trebuie realizat, cum să se procedeze şi care sunt termenele până la care să se realizeze ceea ce s-a propus. Planul constituie un sistem de referinţă pentru procesul de management şi o metrică pentru evaluarea deciziilor care urmează a fi luate.

Mintzberg face o analiză a diferitelor viziuni şi interpretări existente pentru noţiunea de planificare şi încearcă să le sistematizeze. Pare paradoxal ca, după o istorie atât de veche a planificării, să fim puşi în situaţia de a ne întreba din nou ce este planificarea. Folosirea aceluiaşi termen pentru situaţii de natură şi anvergură diferite, în sisteme sociale, politice şi economice diferite, a condus la crearea unui spectru semantic cu multiple valenţe, unele dintre ele fiind chiar conflictuale. Mintzberg explică această situaţie prin atitudini sau poziţionări diferite în raport cu viitorul. Indiferent de poziţia pe care ne situăm, viitorul rămâne un imens necunoscut. Câteva dintre interpretările lui Mintzberg sunt prezentate mai jos (Mintzberg,

2000).

Planificarea este gândire proiectată în viitor. Spus simplu, planificarea înseamnă să gândeşti despre viitor. Aceasta înseamnă să gândeşti asupra activităţilor pe care le consideri necesare în viitor, înainte ca orice activitate să înceapă. Problema unei astfel de definiri a planificării constă în aceea că formularea este mult prea generală şi nemărginită. Ea reflectă faptul că în tot ceea ce facem noi există într-o măsură mai mică sau mai mare o proiecţie în timp, spre viitor. Cu alte cuvinte, planificarea nu se poate identifica prin ceva anume, care să îi fie specific. Gândim despre viitorul imediat atunci când ne aşezăm la una din tradiţionalele cozi româneşti de a ne plăti impozitele către stat, dar şi atunci când pregătim bugetul instituţiei pentru anul următor. Formularea de mai sus nu poate distinge între cele două situaţii de anvergură diferită, din punct de vedere al planificării. Şi atunci, dacă acceptăm faptul că în tot ceea ce facem există o anumită gândire proiectată în viitor, ne putem întreba de ce ar mai fi nevoie de un termen cum este planificarea, dacă folosirea lui nu aduce nimic nou, respectiv nu contribuie la reducerea incertitudinii?

Planificarea este un control al viitorului. În această interpretare, planificarea înseamnă să gândeşti în viitor şi să încerci să îl controlezi, acţionând asupra lui. Planificarea înseamnă să proiectezi un viitor desirabil şi să imaginezi mijloacele prin care se poate realiza. Este ipostaza în care s-a folosit conceptul de planificare îndeosebi în socialism. Dorinţa excesivă de control a condus la folosirea planificării ca instrument nu atât de anticipare al viitorului cât mai ales de prescriere al lui. Din nefericire, această prescriere s-a făcut pe baza unor modele de gândire liniare şi deterministe, care presupun un mediu extern aproape static şi controlabil. Cu alte cuvinte, în loc să se facă o adaptare a organizaţiei la cerinţele unui mediu extern dinamic, s-a încercat o adaptare a acestuia la nevoile organizaţiei. Celebrele planuri cincinale şi încăpăţânarea cu care se urmărea îndeplinire lor au condus la transformarea planificării într-un tipar prestabilit şi rigid de dezvoltare a unei organizaţii, precum şi la îndepărtarea ei de cerinţele reale ale economiei şi societăţii.

Planificarea este un proces decizional. Foarte mulţi autori au identificat planificarea cu procesul de luare a deciziilor, argumentând că în procesul de planificare se aleg variante posibile de dezvoltare dintr-un set de variante posibile pentru un viitor incert. În această perspectivă, planificarea cuprinde trei etape caracteristice: identificarea variantelor posibile pentru viitorul considerat, analizarea fiecărei variante în parte şi alegerea variantei celei mai atractive. Dar viaţa a demonstrat că procesul de luare a deciziilor, prin alegerea unei variante posibile dintr-un set semnificativ pentru acţiunea în cauză, este un proces pe care îl regăsim în orice funcţie a managementului. Deşi planificarea înseamnă luarea deciziilor, luarea deciziilor nu se reduce strict la funcţia de planificare, deci nu este un proces specific acesteia. Planificarea nu îşi justifică în acest caz statutul de funcţie independentă a procesului de management.

Planificarea este un proces decizional integrat. Unii autori susţin că procesul decizional prin care se aleg variantele posibile conţine decizii care sunt interdependente, respectiv decizii care se condiţionează reciproc. În acest caz, accentul se pune nu atât pe alegerea în sine a variantelor cât mai ales pe integrarea deciziilor pentru a se putea obţine un tot structurat. Astfel, interpretarea de faţă se deosebeşte de cea precedentă şi creează o anumită delimitare pentru noţiunea de planificare.

Planificarea este o procedură formalizată pentru a produce un rezultat articulat, sub forma unui sistem integrat de decizii. Această interpretare se apropie cel mai mult de natura planificării deoarece evidenţiază necesitatea unei proceduri formalizate în procesul de decizie şi obţinerea unui rezultat concret final, sub forma unui plan. Formalizarea înseamnă să se descompună, să se articuleze şi să se raţionalizeze procesul prin care se iau deciziile şi se integrează în organizaţii.

Procesul de planificare

Dacă este bine făcută, planificarea prezintă patru avantaje importante: ea poate clarifica direcţia, poate motiva oamenii, ajută la folosirea eficientă a resurselor şi oferă o metrică pentru evaluarea progresului. Procesul de planificare şi de elaborare a planurilor depinde atât de factori interni cât şi de factori externi organizaţiei. O ilustrare grafică a principalilor factori externi şi interni de influenţare este prezentată în fig. 3.1 şi, respectiv, în fig. 3.2. (Nica, Prodan şi Iftimescu, 2002, p.45 şi 46). Dincolo de orice argument, viaţa a demonstrat că planificarea face parte din activitatea oricărei organizaţii, iar managementul şi marketingul nu se pot lipsi de rezultatele ei. Planificarea nu este însă o funcţie specifică unei anumite poziţii ierarhice, cum ar fi cea de preşedinte sau director general. Ea se realizează la toate nivelurile ierarhice ale piramidei manageriale şi pentru perioade de timp diferite, care sunt corelate de obicei cu altitudinea nivelului ierarhic (fig. 3.3). La nivelul organizaţional, procesul de planificare se structurează, prin stabilirea: perioadei integrale de timp, a obiectivelor, a alternativelor posibile, a resurselor, a termenelor, a responsabilităţilor şi a metricilor (Brătianu, 2002a).

Stabilirea perioadei integrale de timp. De obicei, planificarea se face pentru un an calendaristic, urmând apoi să se descompună pe semestre, trimestre, pătrare sau luni de zile. Se poate realiza şi o planificare pentru mai mulţi ani, intrând astfel în domeniul managementului strategic (Hill şi Jones, 1998; Brătianu, 2002b). Pentru instituţiile publice, planificarea anuală este necesară şi obligatorie, deoarece ea constituie suportul logistic şi argumentativ pe baza căruia se face finanţarea de la bugetul statului. O atenţie deosebită trebuie acordată instituţiilor publice a căror activitate se derulează pe baza unui an funcţional care nu se suprapune exact peste anul calendaristic de finanţare de la bugetul statului. De exemplu, şcolile şi universităţile îşi structurează activitatea pe baza unui an şcolar, respectiv academic, care nu se suprapune peste cel calendaristic.

Stabilirea obiectivelor. Se urmăresc obiectivele specifice pentru managementul şi pentru marketingul organizaţiei care urmează a fi realizate în perioada de timp considerată şi ierarhizarea lor pe baza unor criterii. Această etapă este extrem de dificilă, deoarece prin ea se

Figura 3.1 Factori externi care influenţează realizarea planurilor

Figura 3.2 Factori interni care influenţează realizarea planurilor

marchează practic viitorul organizaţiei. Dificultatea provine din mai multe surse: viitorul este un domeniu preponderent necunoscut; simularea sau anticiparea lui se face cu ajutorul unor modele acordate cu experienţa trecută şi nu cu cerinţele viitoare; nevoile de dezvoltare ale organizaţiei sunt întotdeauna mai multe decât pot fi ele reţinute sub forma unor obiective; asocierea unor priorităţi acestor obiective generează întotdeauna tensiuni în rândul decidenţilor, deoarece toate obiectivele par la fel de importante pentru organizaţie; resursele umane, materiale şi financiare sunt finite şi sunt cunoscute numai pentru timpul prezent, nu şi viitor. Pentru instituţiile publice, stabilirea obiectivelor este o activitate care are puţine grade de libertate, deoarece majoritatea lor se preiau din programul de guvernare aprobat de Parlament.

Figura 3.3 Procesul secvenţial de planificare

Stabilirea variantelor posibile de realizare a acestor obiective. Analizarea fiecărei variante posibile se face prin prisma unor indicatori de performanţă, de costuri şi de riscuri asociate. Spre deosebire de firme, instituţiile publice îşi desfăşoară activitatea într-un câmp de forţe şi de valori politice. De aceea, identificarea acestor variante posibile trebuie să ţină cont şi de o serie de criterii politice impuse de autorităţile publice şi administrative. În luarea deciziei finale este important să se ia în considerare nu numai specificul fiecărui obiectiv în parte, dar şi limitările legislative şi financiare pe care instituţiile publice le au în raport cu firmele. Pentru varianta decisă, urmează a se stabili care sunt resursele necesare, responsabilităţile şi termenele de realizare a obiectivelor propuse.

Stabilirea resurselor. Se au în vedere atât resursele tangibile cât şi cele intangibile necesare pentru realizarea obiectivelor. Dacă resursele disponibile în prezent nu sunt suficiente, atunci se va face o evaluare a resurselor necesare de procurat şi termenele până la care ele se vor procura. O atenţie deosebită trebuie acordată alocării resurselor financiare, deoarece acestea sunt corelate cu bugetul instituţiei publice, ceea ce înseamnă o restricţionare în raport cu autonomia totală a firmelor. De asemenea, stabilirea resurselor pentru realizarea unor obiective care necesită mai mulţi ani constituie o dificultate reală, având în vedere caracterul anual al bugetării instituţiilor publice. O altă limitare în stabilirea resurselor vine de la faptul că cei mai mulţi dintre salariaţii instituţiilor publice sunt funcţionari publici, iar dinamica lor se află sub incidenţa Legii funcţionarilor publici.

Stabilirea responsabilităţilor. De obicei, în practica planificării socialiste, aceste responsabilităţi erau atribuite celor care îndeplineau cele mai înalte funcţii manageriale, avându-se în vedere puterea lor de decizie şi de control. Nerealizarea obiectivelor nu atrăgea însă nici un fel de consecinţe asupra şefilor, fapt pentru care stabilirea responsabilităţilor era mai mult un formalism birocratic, decât un exerciţiu de asumare reală a responsabilităţii. Managementul performant implică schimbarea acestei mentalităţi şi stabilirea unor responsabilităţi reale, corelate cu un sistem motivaţional adecvat atât pentru recunoaşterea succeselor cât şi pentru asumarea insucceselor.

Stabilirea termenelor. Pentru fiecare obiectiv în parte se va stabili un termen realist de realizare a lui. Acest termen se va estima folosindu-se cele mai adecvate metode cantitative disponibile, luând în consideraţie şi eventuale rezerve de timp necesare pentru acomodarea unor posibile întârzieri.

Stabilirea metricilor. Aceste metrici sunt necesare pentru evaluarea progresului făcut în implementarea alternativei decise. Ele vor constitui sistemul de referinţă al urmăririi implementării şi totodată, principala sursă de acţiuni corective. Deoarece instituţiile publice se află într-un câmp de forţe politice, metricile pentru evaluarea progresului înregistrat în realizarea obiectivelor vor fi puternic influenţate de acţiunea acestor câmpuri de forţe.

Prin tradiţie, planificarea a fost o activitate care se făcea centralizat, la cel mai înalt nivel al organizaţiei, de către un compartiment specializat. Rezultatele planificării deveneau obligatorii pentru întreaga organizaţie, fără a se mai face o analiză critică a lor din partea celorlate compartimente sau structuri manageriale. Acest proces tipic de comandă şi control a fost dus la perfecţiune de întreprinderile socialiste, planificarea devenind un exerciţiu clar de extindere a controlului asupra viitorului. Rezultatul a fost catastrofal, deoarece planificarea supercentralizată a creat o economie artificială, care s-a depărtat tot mai mult de nevoile reale ale societăţii şi ale dezvoltării.

Datorită acestui eşec al planificării socialiste, însăşi noţiunea de planificare a căpătat conotaţii negative, fapt pentru care unii autori români preferă în schimbul noţiunii de planificare, noţiunea de prevedere sau previziune (Mihuţ, 2003). Pentru managementul şi marketingul operaţional noţiunea de planificare este mai aproape de realitate, deoarece ea nu include elemente specifice gîndirii strategice, cum sunt cele de misiune, obiective strategice, politici şi strategii. Planificarea în managementul şi marketingul modern se face descentralizat, la această activitate participând cât mai multe structuri funcţionale şi câţi mai mulţi angajaţi ai întreprinderii. Planificarea nu mai este un proces unidirecţional, de sus în jos ci este un proces bidirecţional şi puternic interactiv. Prin aceasta creşte gradul de realism al obiectivelor stabilite şi a modalităţilor practice de realizare a lor. Foarte important este şi aspectul motivaţional al acestei schimbări, deoarece practica a demonstrat că toţi actorii procesului de planificare sunt şi actori ai implementării soluţiilor propuse, fapt ce conduce la o creştere substanţială a motivaţiei lor pentru succes.

Planuri, programe şi proceduri

Rezultatul generic al oricărui proces de planificare îl constituie planul. De altfel, sensul iniţial al termenului de plan era cel de suprafaţă plană, respectiv de ceea ce se poate desena sau schiţa pe ea. Şi astăzi, planul se poate prezenta sub o formă grafică, tabelară, descriptivă sau combinată. În forma lui cea mai complexă, un plan trebuie să conţină următoarele elemente: obiective, priorităţi, responsabilităţi, termene, resurse şi metrici.

Obiective. Conţinutul acestor obiective se va lua din planul strategic al instituţiei publice, plan care a fost elaborat pe baza programului de guvernare aprobat de Parlament. Dacă instituţia respectivă nu are încă un plan strategic, atunci conţinutul obiectivelor se va obţine prin adaptarea obiectivelor de la instituţia tutelară şi prin luarea în consideraţie a nevoilor beneficiarilor, care au fost recunoscute ca fiind de interes public. Fiecare obiectiv va fi descris în mod sintetic, clar şi univoc. Realizarea lui nu trebuie să lase loc nici unei interpretări diferite faţă de cea a decidenţilor care şi-au asumat răspunderea elaborării planului. Aceasta va permite o evaluare corectă a modului de realizare a fiecărui obiectiv. Subliniem acest lucru deoarece în tradiţia planificării socialiste, obiectivele erau formulate în mod neutru, foarte general şi suficient de ambiguu, pentru a se putea interpreta în favoarea decidenţilor politici îndeplinirea lor.

Priorităţi. Obiectivele se diferenţiază între ele prin importanţă, anvergură, efort financiar, timp necesar de realizare, etc. Totodată, ele nu sunt complet independente. Ele se condiţionează reciproc, iar ordinea în care ele se realizează depinde de această intercondiţionare. De aceea, este foarte important ca structura planului să includă aceste priorităţi, sub diverse forme. De exemplu, obiectivele pot fi prezentate într-o ordine descrescătoare a priorităţilor lor.

Responsabilităţi. Pentru fiecare obiectiv trebuie menţionată persoana responsabilă cu realizarea lui, precum şi persoana aflată în poziţia secundară a responsabilităţii desemnate. Experienţa socialistă şi a perioadei de tranziţie de la noi, a demonstrat că formalismul planificării şi superficialitatea asumării răspunderii personale sunt elemente tipice pentru managementul neperformant. Elaborarea unui plan, într-o economie competitivă, bazată pe profesionalism şi performanţă trebuie să însemne şi asumarea unor responsabilităţi reale în realizarea cu succes a obiectivelor. Aceasta implică, în mod natural, consecinţa eliminării acelor manageri care şi-au dovedit incompetenţa prin eşecul nerealizării obiectivelor propuse în plan.

Termene. Obiectivele prevăzute au, de obicei, durate de timp diferite pentru realizarea lor, precum şi date diferite de începere a lor. De aceea, pe această dimensiune a timpului se vor marca cel puţin două elemente importante: data la care realizarea unui anumit obiectiv este planificat să înceapă şi durata estimată a realizării lui. În estimarea acestei durate se vor lua în calcul şi eventualele întârzieri care pot să apară pe parcurs.

Resurse. Se vor specifica îndeosebi estimările făcute pentru resursele umane necesare, resursele financiare operaţionale şi de investiţii, precum şi resursele materiale sau de infrastructură mai importante. Deşi sunt mai greu de cuantificat, resursele intangibile, cum sunt cunoştinţele, experienţa, talentul, prestigiul, etc., devin din ce în ce mai importante şi trebuie să fie luate în consideraţie.

Metrici. Este important ca procesul de realizare al fiecărui obiectiv să poată fi monitorizat şi evaluat pe întregul parcurs de realizare a lui. Finalizarea unui obiectiv nu trebuie considerată în momentul încheierii lucrărilor, ci în momentul în care se obţin parametrii funcţionali pentru care a fost proiectat obiectivul. De aceea, pentru fiecare obiectiv se vor specifica şi metricile pentru evaluarea rezultatelor obţinute. Totodată, aceste metrici permit adaptarea din mers a procesului de realizare a obiectivului, atunci când evenimente neanticipate produc o serie de dificultăţi. Subliniem importanţa acestor metrici pentru evaluarea cantitativă şi calitativă a procesului de realizare a unui obiectiv, deoarece în practica managementului românesc ele nu se folosesc. Simularea folosirii lor printr-un formalism anacronic nu este acelaşi lucru cu folosirea lor reală.

Programele sunt proiecţii ale planului pe perioade de timp mai mici sau pe segmente de activitate mai reduse, cum ar fi de exemplu realizarea unui singur obiectiv. Ele constituie astfel detalieri ale planului cadru sau dezvoltări independente realizate la un nivel ierarhic inferior celui la care s-a elaborat planul. Programele conţin toate informaţiile necesare şi modalităţile practice prin care se pot realiza obiectivele. În această viziune, programele constituie o documentare importantă şi necesară a oricărui plan.

Procedurile sunt programe care se aplică la o serie de activităţi repetitive. Pentru a nu se elabora de fiecare dată câte un program, se încearcă elaborarea unui program generic, care să se poată aplica ori de câte ori este necesar. Este un program de dimensiuni mici, cu o arie specifică de aplicare, foarte bine determinată. De exemplu, managementul calităţii dintr-o organizaţie se bazează pe elaborarea şi folosirea unor proceduri. De obicei, procedurile încorporează o serie de elemente legislative sau preluate din regulamentul de organizare şi funcţionare al organizaţiei respective.

Limitele planificării

Realizarea unui plan nu constituie un scop în sine. El este doar un rezultat al procesului de planificare. Un plan este cu atât mai bun cu cât înglobează în el mai multe cunoştinţe, mai multă experienţă, mai multă inteligenţă şi creativitate. Calitatea lui depinde de calitatea profesională a celor care l-au elaborat, iar calitatea interpretării rezultatelor depinde de calitatea ipotezelor de lucru. De aceea vom evidenţia câteva dintre cele mai importante limitări care pot apărea în procesul de planificare.

Natura planificării. Se uită uneori prea uşor că planificarea este doar o simulare a viitorului şi nu viitorul însuşi. Este ca şi cum am lua o hartă drept realitatea geografică pe care o reprezintă. Viitorul este un imens continuum necunoscut. Prin planificare încercăm să transformăm acest viitor într-un cunoscut finit şi controlabil. Cu cât scara de timp la care se face planificarea este mai mică, cu atât simularea se apropie mai mult de realitate, dar nu se poate confunda cu aceasta.

Modelele de gândire. Pentru înţelegerea viitorului avem nevoie de modele de gândire care pot accepta incertitudinea şi evoluţii foarte complexe (Brătianu, 2004; Brătianu, 2005). De aceea, pentru investigarea lui sunt esenţiale modelele de gândire aleatorii, neliniare, inteligente şi creative. Planificarea este un proces preponderent determinist. El are deci la bază modele de gândire deterministe şi liniare, care permit ca obiectivele să fie formulate clar, să fie predictibile şi uşor controlabile. Atunci când aceste modele deterministe şi liniare se folosesc în mod exclusiv, ele pot deveni limitări serioase în proiecţia şi în realizarea planului.

Rigiditatea. O planificare complet detrministă devine rigidă. Dacă decidenţii vor ca ea să fie respectată întocmai, aşa cum se întâmpla în planificarea socialistă, atunci planul rezultat este foarte rigid. Situaţia se poate relaxa prin includerea în plan a unei anumite flexibilităţi, care să-i permită să fie adaptat pe parcurs la eventuale noi cerinţe.

Resursele. Acestea pot constitui limitări serioase, care uneori duc la întreruperea realizării planului. De aceea se impune ca estimarea resurselor să se facă în varianta pesimistă, în sensul că pe parcurs pot fi necesare mai multe resurse decât cele planificate. Într-o astfel de versiune se prevăd rezerve de resurse, care se folosesc atunci când evenimentele neaşteptate o impun.

Riscurile. Orice incertitudine se caracterizează în procesul decizional printr-o serie de riscuri. De aceea, orice proces de planificare trebuie să conţină şi o analiză a riscurilor posibile. Această analiză va încerca să identifice riscurile posibile, să evalueze probabilitatea lor de apariţie şi consecinţele negative asociate în cazul producerii evenimentelor nedorite care pot fi anticipate sau a evenimentelor neluate în calcul pentru că nu au putut fi anticipate.

Funcţia. Totalitatea posturilor de muncă, care prezintă aceleaşi caracteristici principale formează o funcţie. Rezultă că într-o organizaţie, pentru aceeaşi funcţie pot exista mai multe posturi de muncă, pe care să se facă angajări. De exemplu, într-o organizaţie pot lucra mai mulţi angajaţi având funcţia de şef de secţie sau şef de birou. În concordanţă cu procesele fundamentale dintr-o organizaţie, funcţiile pot fi de execuţie sau de management.