Conform DEX, ştiinţa înseamnă un ansamblu sistematic de cunoştinţe despre natură, societate şi gândire. Ştiinţa presupune deci, existenţa unui sistem de cunoştinţe şi teorii cu ajutorul cărora pot fi explicate fenomenele dintr-un anumit domeniu al realităţii înconjurătoare. Paradoxul cunoaşterii constă în încercarea noastră de a reprezenta infinitatea universului în care trăim, printr-un sistem finit de cunoştinţe.
Procesul cognitiv nu este decât o aproximare a câmpurilor informaţionale existente în jurul nostru, cu elemente cognitive structurate în modele de gândire (Brătianu şi Murakawa, 2004). Cu ajutorul modelelor de gândire noi înţelegem şi explicăm fenomenele şi procesele care se desfăşoară în acest univers, în care cunoscutul reprezintă doar o mică parte din imensul necunoscut. Cu cât modelul de gândire este mai simplist, cu atât înţelegerea rezultată va fi mai simplă şi mai departe de adevăr. Cu cât modelul de gândire este mai evoluat, cu atât procesarea informaţiilor şi cunoştinţelor produce o înţelegere mai profundă şi mai adecvată a lumii înconjurătoare.
Aceasta înseamnă ca între evenimentele care se produc să se descopere anumite legităţi de tip cauză-efect, care să asigure o anumită invarianţă în desfăşurarea lor. De exemplu, dacă punem în contact două corpuri solide aflate la temperaturi diferite, atunci se produce un transfer de căldură de la corpul care are o temperatură mai mare, la corpul care are o temperatură mai mică. Acest proces termic se produce la fel în Europa, în America sau în Japonia. El s-a produs pe vremea lui Alexandru Macedon la fel ca şi pe vremea lui Napoleon Bonaparte. El are la bază o lege a termodinamicii şi se constituie într-un invariant în raport cu schimbările istorice care se produc în societate sau cu sistemul valoric al diferitelor culturi şi popoare.
Este greu să ne închipuim că transferul decizional între două persoane aflate pe niveluri ierarhice diferite decurge la fel în Europa, în America sau în Japonia. Cu atât mai greu este să identificăm un invariant în acest transfer atunci când ne gândim la epoci istorice aflate la distanţe de secole şi să evaluăm cantitativ acest transfer pe baza unei legi. Ori, acest proces decizional este un proces managerial. Să ne imaginăm un proces decizional care se produce într-un grup. Dacă grupul respectiv este de natură militară, decizia se ia în mod autocratic de către cel investit cu poziţia ierarhică cea mai înaltă. Dacă grupul este parlamentar, decizia se va lua prin vot democratic. Dacă grupul este format din angajaţii unei companii japoneze, decizia se va lua prin consens. Acest exemplu demonstrează cât de greu este de a descoperi şi formula o lege care să caracterizeze un astfel de proces decizional şi care să conducă la realizarea unor invarianţi decizionali, care să nu depindă de contextul managerial, economic, politic, cultural sau istoric considerat.
Oricât ar fi de curios, oamenii nu gândesc la fel, fapt ce determină şi atitudini diferite în abordarea şi rezolvarea problemelor. Oamenii gândesc cu ajutorul unor modele, care s-au format în timp ca rezultat al educaţiei primite în familie, al instruirii şcolare, al propriilor eforturi de descifrare a necunoscutului, precum şi al unor modele sociale, culturale, politice şi economice existente într-o anumită zonă geografică, într- o perioadă de timp dată. Cineva care a copilărit şi s-a format la poalele Făgăraşului va privi lumea şi va avea o altă înţelegere a lucrurilor decât cineva care s-a născut şi a crescut în Bucureşti sau decât cineva care s-a născut şi a crescut pe malul Mării Negre. Nu mai vorbesc de diferenţele care există între cei din Europa şi cei din America sau din Japonia. Diferenţele culturale pot fi atât de mari, încât consecinţele atitudinale să conducă la gafe comportamentale.
Cu ani în urmă, într-o vreme când despre America nu ştiam aproape nimic, am avut şansa să obţin o bursă Fulbright la Georgia Institute of Technology din Atlanta, Georgia, S.U.A. Cu această ocazie mi-am dat seama că multe dintre modelele mele de gândire formate în sistemul educaţional socialist nu se potriveau deloc cu modelele de gândire americane, fapt ce a generat o serie de probleme în integrarea mea ca student în viaţa campusului american. Într-un weekend am fost invitat la masă de către unul dintre profesorii mei. Când am ajuns la casa profesorului, i-am oferit soţiei acestuia flori şi i-am sărutat mâna. Atitudinea mea a fost în concordanţă cu modelul de gândire al unui european bine educat, dar am făcut o mare gafă. Aşa cum a ţinut să-mi explice mai târziu profesorul, în America nu se obişnuieşte să se sărute mâna doamnelor. Pentru a putea supravieţui, în America am fost nevoit să învăţ modele de gândire noi, specifice vieţii de acolo.
Modelele de gândire diferă şi în funcţie de domeniul de activitate. Într-un fel gândesc matematicienii şi în alt fel gândesc economiştii sau inginerii, deşi cunoştinţele de matematică sunt necesare atât economiştilor cât şi inginerilor. În raport cu raţionamentul matematic, cu analiza economică sau cu creaţia inginerească, managementul şi marketingul sunt domenii de activitate care se caracterizează în special prin preponderenţa proceselor decizionale. De aceea, înţelegerea formării şi funcţionării modelelor de gândire constituie un capitol important în pregătirea managerilor şi marketerilor.
Procesul de cunoaştere a universului în care trăim este un proces de aproximare cognitivă. Cu cât aproximarea este mai bună, cu atât putem cunoaşte mai bine şi mai profund. Un model de gândire reprezintă deci un model de aproximare cognitivă a realităţii. Structura lui este formată dintr-o bază de cunoştinţe, un set de reguli de inferenţă şi un sistem valoric de referinţă. Baza de cunoştinţe se formează şi se adaptează în mod continuu şi reprezintă bogăţia datelor, informaţiilor şi a cunoştinţelor agregate sub forma unor structuri cognitive. Cu cât baza de cunoştinţe este mai bogată, cu atât performanţele modelului de gândire sunt mai mari. Se poate face o analogie simplă cu bogăţia de cuvinte şi de expresii pe care cineva le-a învăţat dintr-o limbă străină. Cu cât numărul acestora este mai mare, cu atât competenţa lingvistică este mai bună.
Deşi în vorbirea curentă conceptele de date, informaţii şi cunoştinţe se folosesc de multe ori în mod echivalent şi interschimbabil, în managementul cunoştinţelor ele nu sunt echivalente din punct de vedere semantic. Diferenţa dintre ele este însă relativă şi de aici decurge dificultatea definirii acestor concepte ( Brătianu, 2003b).
Informaţiile sunt date purtătoare de semnificaţii şi se obţin prin procesarea acestora. Cunoştinţele sunt informaţii procesate în scopul înţelegerii evenimentelor care se produc în mediul nostru înconjurător. Întreaga noastră existenţă biologică şi socială depinde în esenţa ei de cunoaşterea mediului natural, social, politic, economic, ştiinţific şi tehnologic în care trăim. Procesarea cunoştinţelor se poate realiza pe diferite niveluri de complexitate şi abstracţie, de la teorii ştiinţifice la cunoştinţe aplicative necesare existenţei de fiecare zi. Cunoştinţele reprezintă o combinaţie ciudată între conştient şi subconştient, între raţional şi iraţional, între experienţa directă de viaţă şi de cunoaştere şi, respectiv, experienţa mediată în procesul învăţării (Wilson, 1996). Copilul care a atins un obiect fierbinte cu mâna s-a fript şi a învăţat printr-o experienţă directă care este pericolul asociat obiectelor fierbinţi. El nu are încă nici o explicaţie pentru acest lucru, dar a învăţat să se ferească pe viitor de atingerea obiectelor fierbinţi. Mai târziu, când va învăţa despre termodinamică şi transferul de căldură va înţelege în mod raţional pericolul atingerii obiectelor fierbinţi şi se va feri de acestea.
Cunoştinţele obţinute printr-o experienţă directă şi care nu au fost explicitate încă la nivelul raţional formează cunoştinţele tacite. Celelalte cunoştinţe se numesc explicite şi constituie suportul de bază al proceselor de învăţare. Având în vedere existenţa cunoştinţelor tacite şi generarea lor într-o stare latentă, imersată în subconştientul nostru, Polanyi a făcut următoarea remarcă: ”Voi reconsidera cunoştinţele umane prin acceptarea de la început a faptului că noi putem cunoaşte mai mult decât putem exprima. Acest fapt pare destul de evident, dar nu este de loc uşor să spui exact ce înseamnă” (Polanyi, 1983, p.4). Spre deosebire de alte domenii de activitate, pentru management şi marketing cunoştinţele tacite au un rol foarte important în luarea deciziilor, mai ales în condiţii de stres.
Pentru a înţelege această dimensiune tacită a cunoştinţelor vom face o analogie cu dimensiunea potenţială a energiei. Fiecare corp existent pe Pământ are o anumită energie potenţială intrinsecă lui, ca urmare a acţiunii câmpului gravitaţional. Pe măsură ce ridicăm un corp la o înălţime tot mai mare, energia lui potenţială creşte. Dacă îi dăm drumul acestui corp să cadă, atunci o parte a energiei lui potenţiale se transformă în energie cinetică. Energia potenţială este într-un fel o energie ascunsă, pe care nu o putem simţi şi nici măsura în mod direct. O putem însă evalua pe baza unui model de cunoaştere ştiinţifică şi folosi ca atare. Deşi spaţiul virtual al cunoştinţelor este mult mai complex decât spaţiul fizic real al obiectelor din jurul nostru, se poate face o analogie între această energie potenţială intrinsecă unui corp şi dimensiunea tacită a cunoştinţelor.
Fiecare dintre noi am învăţat o serie de lucruri prin experienţă directă sau neam dezvoltat o serie de abilităţi care ne ajută să luăm decizii mai bine şi să fim mai eficienţi în ceea ce facem. Aceste cunoştinţe pe care noi le-am generat în universul propriu al cunoaşterii, dar pe care nu le-am structurat într-o formă pe care să o putem comunica, constituie cunoştinţele tacite. Dimensiunea lor variază de la o persoană la alta, deoarece şi experienţa individuală variază. Totodată, variază şi capacitatea fiecărui individ de a putea procesa această experienţă, în funcţie de vârstă şi o serie de parametri educaţionali şi culturali proprii şi sociali (Brătianu şi Murakawa, 2004).
Experienţa ne demonstrează că putem recunoaşte figura unei persoane cunoscute dintr-o mulţime de alte figuri. Cu toate acestea ne este foarte greu să descriem detaliile componente ale figurii cunoscute, care se integrează de fapt în imaginea pe care o putem recunoaşte. În mod similar, un doctor bun ajunge la diagnostic integrând cunoştinţele dobândite în mod sistematic în anii de pregătire universitară, cu cunoştinţele obţinute printr-o experienţă directă în practica medicală din clinică. La acestea se pot adăuga şi rezultatele obţinute în urma analizelor medicale. Cu greu ar putea face cineva o demarcaţie clară şi categorică între zona cunoştinţelor tacite şi zona cunoştinţelor explicite.
Cunoştinţele tacite sunt rezultatul unor experienţe directe trăite de fiecare dintre noi, într-un mod specific, procesate în mod subconştient şi integrate în experienţa noastră de viaţă. Aceste cunoştinţe au un rol foarte important în formarea comportamentului nostru, iar la nivelul organizaţional în formarea culturii organizaţionale. De aceea managementul cunoştinţelor trebuie să fie conştient de existenţa dimensiunii tacite a cunoştinţelor şi de capacitatea organizaţională de valorificare cât mai adecvată a ei, prin stimularea proceselor de conversie a cunoştinţelor din domeniul tacit individual în domeniul tacit organizaţional sau în domeniul explicit la nivelul individual şi organizaţional. Cultura şi cunoaşterea într-o organizaţie nu se realizează în mod automat printr-o însumare a cunoştinţelor membrilor ei, ci printr-un proces de integrare atât a exprimabilului cât şi a nonexprimabilului.
Regulile de inferenţă definesc procesul de valorificare a cunoştinţelor, în concordanţă cu un sistem valoric de referinţă. Să considerăm ca exemplu, procesul de aşezare a unor soldaţi în linie dreaptă, în ordinea descrescătoare a înălţimii lor. Regula de inferenţă folosită în acest caz este comparaţia: A < > B. Dacă A > B, atunci B se aşează la dreapta lui A, cum priveşti spre formaţia soldaţilor. Se continuă cu aplicarea acestei reguli de inferenţă, până când toţi cei din formaţie s-au aranjat după înălţimea lor.
Performanţele modelului de gândire depind de varietatea, numărul cât mai mare şi puterea operaţională a acestor reguli. Chiar dacă baza de cunoştinţe este bine dezvoltată, folosirea unei reguli simple de procesare a ei va conduce la rezultate modeste. Situaţia este oarecum similară cu cea în care se află o persoană care cunoaşte suficient de multe cuvinte dintr-o limbă străină, dar are cunoştinţe insuficiente de gramatică. Rezultatul exprimării acestei persoane în limba străină respectivă este mediocru.
Puterea operaţională a managerilor şi marketerilor depinde de complexitatea şi puterea funcţiilor şi, respectiv, a ecuaţiilor matematice care stau la baza regulilor de inferenţă. De exemplu, folosirea unei funcţii neliniare are o putere operaţională mult mai mare decât folosirea unei funcţii liniare, aşa cum operaţia de înmulţire este mult mai puternică decât operaţia de adunare. Cu o linie curbă se poate aproxima mult mai bine conturul unui obiect decât cu o linie formată din segmente de dreaptă.
Sistemul valoric de referinţă este format dintr-un set de valori morale, religioase, economice, juridice, estetice, etc., pe care o persoană le consideră ca fiind de referinţă în luarea deciziilor. Pentru aceeaşi bază de cunoştinţe şi aceleaşi reguli de inferenţă, două persoane pot avea soluţii şi atitudini diferite. De exemplu, o persoană poate deveni vegetariană dacă în sistemul valoric de referinţă se induce ideea că sacrificarea animalelor este incompatibilă cu celelalte valori etice şi religioase existente deja în sistemul de referinţă.
Cercetările de management şi de marketing au demonstrat că sistemul valoric de referinţă are un rol fundamental în luarea deciziilor şi deci în realizarea performanţei sau a nonperformanţei (Abrudan, 1999; Beatty, 1998). Valori fundamentale cum sunt munca, cinstea, disciplina, responsabilitatea şi generozitatea au contribuit în mod decisiv la performanţele manageriale şi econnomice ale Japoniei după cel de-al doilea război mondial. Din nefericire, nu acelaşi lucru se poate spune şi despre România, în actuala perioadă de tranziţie. Sistemul nostru refenţial conţine mai mult valori negative decât pozitive, fapt pentru care în loc de performanţă s-a ajuns la nonperformanţă. Am putea spune chiar că de multe ori a fost vorba nu de management, ci de antimanagement, mai ales în sectorul de stat.
În matematică, 2 + 2 = 4 în orice ţară din lume. Matematica nu-şi fundamentează axiomele şi teoremele pe anumite valori culturale sau tradiţii istorice. În fizică, legile lui Newton se formulează şi acţionează la fel în orice ţară şi orice cultură. Câmpul gravitaţional se manifestă în România la fel ca şi în Japonia sau Argentina. Poate de aceea ideea de ştiinţă se focalizează pe descoperirea unor legi cauzale, care să reflecte o serie de invarianţi funcţionali din natură. Spre deosebire de ştiinţele exacte, ştiinţele sociale reflectă o serie de invarianţi relativi, care depind de un anumit context social, politic şi economic, determinat din punct de vedere istoric şi geografic. Managementul şi marketingul ca ştiinţe depind de modelele de gândire dezvoltate în cadrul anumitor sisteme educaţionale, în special, prin sistemul valorilor culturale fundamentale. De aceea, dacă nu putem vorbi distinct de o matematică românească şi de o matematică japoneză, în schimb, putem vorbi de un management românesc şi de un management japonez. Diferenţa dintre ele este dată de sistemul valorilor culturale, sistem de referinţă în modelele de gândire manageriale.
Cu ajutorul modelelor de gândire înţelegem şi explicăm fenomenele şi procesele care se desfăşoară în acest univers în care trăim şi în care cunoscutul reprezintă doar o mică parte din imensul necunoscut. Cu cât modelul de gândire este mai simplist, cu atât înţelegerea rezultată va fi mai simplă şi mai departe de adevăr. Cu cât modelul de gândire este mai evoluat, cu atât procesarea informaţiilor şi cunoştinţelor produce o înţelegere mai profundă şi mai adecvată a lumii înconjutătoare. Cu alte cuvinte, o vedem mai bine. Nu întâmplător, în literatura de specialitate, modelele de gândire se mai numesc şi lentile cognitive, pentru că într-un anumit fel privim lumea prin ele.
Interesant este faptul că, în ciuda numeroaselor publicaţii în literatura de specialitate, manualele universitare sau tratatele de management şi marketing nu prezintă legi cauzale, aşa cum suntem obişnuiţi cu legile din fizică sau chimie. Unii autori se încumetă să prezinte o serie de principii, dar aici suntem mai curând în situaţia unor excese semantice decât în situaţia unor principii viabile, similare celor din termodinamică sau din geometria euclidiană.
Este suficient să privim în jurul nostru şi să analizăm managementul mioritic din regiile autonome create în aceşti ani ai tranziţiei. Este un nonsens să vorbim despre principiul managementului participativ, despre principiul transparenţei sau despre principiul eficienţei, ca fiind principii care guvernează fiinţarea şi funcţionarea acestor organizaţii, indiferent de voinţa noastră aşa cum se petrec fenomenele în natură sau în universul tehnologic creat de om. De asemenea, inexistenţa unei pieţe funcţionale în Romania face ca procesul de marketing să fie de fapt un proces de schimburi dirijat prin câmpul de forţe politice şi administrative existente la toate nivelurile în care s-ar putea vorbi de un echilibru dinamic între cerere şi ofertă.
Cu toate acestea, putem afirma că atât managementul cât şi marketingul pot fi considerate ca fiind ştiinţe. Fiecare este o ştiinţă integratoare, în continuă formare, care are un domeniu specific bine conturat de cercetare şi o serie de legităţi, aflate însă într-o stare insuficient formalizată. Ar fi însă o greşeală fundamentală să reducem managementul sau marketingul la statutul de ştiinţă economică, aşa cum fac unii autori. Managementul şi marketingul integrează elemente de natură economică, dar nu se identifică cu acestea, după cum nu se identifică cu psihologia, cu sociologia, cu ingineria sau cu matematica din care au preluat şi au integrat numeroase cunoştinţe.
Managementul se prezintă astăzi ca un sistem de cunoştinţe şi teorii suficient de bine structurate pentru a permite conservarea valorilor fundamentale şi transmiterea lor prin învăţare explicită celor care vor să se pregătească pentru a fi manageri. Multe dintre aceste teorii reuşesc să explice şi să anticipeze numeroase aspecte ale procesului managerial dintr-o organizaţie. Dar toate acestea sunt relative sau contextuale, în sensul că au o anumită dinamică istorică şi o anumită dinamică culturală. Valorile manageriale româneşti nu se identifică total cu valorile manageriale americane sau cu cele japoneze. Dar ele au în esenţa lor legităţi comune. De exemplu, sistemul de motivare al muncitorilor dintr-o firmă depinde într-o bună măsură de setul de valori culturale ale poporului din ţara în care funcţionează această firmă. Dar, ideea că sistemul de motivare contribuie la performanţele firmei, se regăseşte în orice cultură , indiferent de ţară şi de momentul istoric. Aceleaşi considerente se pot face şi despre marketing.
Managementul ca ştiinţă are menirea de a integra cele mai valoroase rezultate ale cercetărilor din ştiinţele convergente, care au ca obiect de cercetare procesele şi relaţiile de management dintr-o organizaţie, precum şi realizarea echilibrului dinamic între câmpul forţelor interne şi câmpul forţelor externe organizaţiei, pentru ca organizaţia să-şi poată realiza misiunea pentru care a fost creată.
În opinia lui Mihuţ, managementul ca ştiinţă nu porneşte de la zero în construcţia sa cognitivă. El preia tot ce este pozitiv de la managementul ca artă (Mihuţ et al, 2003, p.8): ”Din această armonie rezultă inevitabil managementul ştiinţific modern, care operează cu noile categorii de resurse practic inepuizabile: informaţia, cunoaşterea, creativitatea. Managementul ştiinţific modern, prin complexitatea problematicii pe care este chemat să o abordeze, întruneşte toate însuşirile celei mai consistente << ştiinţe a acţiunii umane>>. În prezent, complexitatea şi diversitatea impresionantă a acţiunii conferă managementului statutul structural de ştiinţă multi- şi interdisciplinară. Aceasta este şi motivul esenţial care justifică pretenţia executanţilor ca managementul ştiinţific să caute, să găsească soluţii viabile pentru orice problemă cu care se confruntă”.