Strategiile sunt procese decizionale complexe şi secvenţiale, care îşi propun realizarea obiectivelor strategice ale unei organizaţii. Strategiile sunt deci procese decizionale orientate spre viitor, dar care au o puternică ancorare în prezent. Aceste procese decizionale au la bază gândirea strategică şi ele exprimă opţiunile majore ale organizaţiei de dezvoltare şi de realizare a competitivităţii strategice. Deciziile se pot concretiza sub forma unor planuri comprehensive care documentează cum se vor obţine obiectivele strategice şi, respectiv, cum îşi va îndeplini organizaţia misiunea asumată. Aceste planuri se elaborează pentru o perioadă de timp de 4-5 ani şi se numesc planuri strategice (Thompson şi Strickland, 2001; Allaire şi Fîrşirotu, 2000).
Într-o lume ideală, traiectoriile de evoluţie ale organizaţiei între starea prezentă şi starea viitoare unde se află obiectivele strategice ar fi echivalente, iar costurile evoluţiei pe aceste traiectorii ar fi aceleaşi. Mărimea lor ar fi dată numai de diferenţa de potenţial sau de poziţie între starea prezentă şi cea viitoare. Într-o astfel de situaţie, varietatea traiectoriilor ar fi nenecesară, iar alegerea uneia dintre ele nu ar constitui nici o problemă. Poate că, într-o astfel de lume ideală nici nu am folosi termenul de strategie pentru o alegere atât de simplă, fără consecinţe majore asupra organizaţiei.
Dar noi trăim într-o lume reală, caracterizată de procese ireversibile, în care traiectoriile de evoluţie ale organizaţiei pentru a realiza obiectivele strategice nu sunt echivalente. Fiecare traiectorie înseamnă o serie de decizii şi activităţi care consumă diferite resurse şi deci produc costuri diferite. De aceea apare normală problema evaluării acestor traiectorii şi a alegerii traiectoriei celei mai avantajoase, care maximizează competitivitatea strategică, în condiţiile minimizării consumului de resurse. Dacă evaluarea ar avea la bază o serie de date cunoscute, nu ar fi nici o problemă de analizat şi de evidenţiat rezultatele cele mai convenabile. Dar pentru a evalua posibilele traiectorii care conduc la realizarea obiectivelor strategice trebuie să luăm în calcul incertitudini şi un mediu extern aflat într-o continuă schimbare. De asemenea, există o presiune formidabilă din partea competiţiei pe care nu o putem ignora, dar nici măsura. În aceste condiţii dificile, de incertitudini şi ameninţări, de oportunităţi şi eşecuri, luarea deciziilor majore cu scopul declarat de a realiza obiectivele strategice, constituie o problemă şi nu oricine are capacitatea necesară de a obţine cele mai bune soluţii. De aceea, este nevoie de o gândire strategică şi de o pregătire managerială adecvată pentru a construi posibile strategii.
În esenţă, o strategie are o componentă pro-activă şi o componentă reactivă (fig.3.4). Componenta pro-activă reprezintă formularea iniţială a strategiei, cu toate elementele de integrare a resurselor şi capabilităţilor firmei, necesare pentru realizarea unui obiectiv strategic. Schimbările din mediul extern pot evolua astfel încât unele componente iniţiale ale strategiei să devină neoperante. Într-o gândire deterministă, acest lucru nu ar afecta cu nimic implementarea integrală a strategiei iniţiale. Într-o gândire probabilistă, neliniară şi creatoare aceste componente pot fi eliminate şi eventual înlocuite cu altele noi, care să răspundă unor cerinţe dinamice ale mediului extern. Adaptarea strategiei iniţiale la dinamica mediului extern se face prin dezvoltarea unei componente reactive. Atunci când reacţia comportamentului organizaţional este rapidă, noua inserţie se mai numeşte şi strategie emergentă.
|
emergente |
Figura 3.4 Structura unei strategii
Pentru orice organizaţie, dezvoltarea strategiilor constituie o necesitate. Problema nu se pune deci dacă construim sau nu strategii, ci cum alegem dintre strategiile posibile pe cele care pot realiza o competitivitate strategică. Diferenţa dintre strategii este mare, ea putând varia între succes şi faliment. De aceea, pentru elaborarea unor strategii adecvate, managementul de vârf trebuie să cunoască foarte bine starea internă a organizaţiei, starea ei externă şi mai ales, dinamica forţelor externe, astfel ca să se realizeze un echilibru dinamic stabil între forţele interne şi cele externe, cu costuri minime din partea organizaţiei.
Realizarea obiectivelor strategice şi deci, îndeplinirea misiunii organizaţiei implică trei faze distincte ale oricărei strategii. Prima fază se referă la construirea sau elaborarea strategiei. Pentru această fază este important să generăm cât mai multe strategii, pentru a creşte şansele de succes în alegerea celei mai bune strategii. Să fie clar un lucru: pentru realizarea aceluiaşi obiectiv strategic se pot construi mai multe strategii, care nu sunt echivalente. De aceea, pentru această fază este foarte importantă gândirea creatoare, pentru a genera cât mai multe opţiuni, care urmează să fie supuse apoi la analiză şi evaluare.
Cea de-a doua fază se referă la implementarea strategiei. De multe ori se consumă energii uriaşe cu elaborarea strategiilor neglijându-se implementarea lor. Dar succesul unei strategii depinde în mod direct de capacitatea de implementare a ei de către organizaţie. Ajunşi aici, subliniem faptul că în faza de implementare se întâlnesc o serie de rezistenţe sau de piedici reale. Ele ţin deopotrivă de factori financiari, organizaţionali şi mai ales, de mentalitatea celor care urmează să suporte schimbările produse de strategia implementată. Într-o organizaţie cu o cultură instituţională foarte puternică, bazată pe modele de gândire statice, liniare şi deterministe, acceptarea schimbării, indiferent de geneza ei, este o problemă extrem de dificilă. Există o reacţie aproape naturală de respingere a oricărei strategii care produce schimbări pentru organizaţie. În schimb, într-o organizaţie în care cultura instituţională este proactivă şi nu reactivă, în care modelele de gândire sunt dinamice, aleatoare şi creatoare, implementarea noilor strategii se face cu mai puţină rezistenţă şi mai multă eficienţă (Brătianu, 2004b).
Cea de-a treia fază se referă la evaluarea strategiei. Este faza în care se verifică nu numai gradul de îndeplinire a obiectivului strategic propus, dar se evaluează şi costurile cu care au fost obţinute rezultatele respective. Evaluarea este într-un fel un moment al adevărului în care recunoaştem nu numai că strategia pe care am decis-o a fost un succces, dar şi preţul plătit de către organizaţie pentru acest succes. Nu excludem nici varianta de insucces şi de consecinţele insuccesului pentru organizaţie.
În concluzie, o strategie de succes implică o gândire creatoare performantă pentru elaborarea ei, o organizaţie care să accepte schimbarea şi să contribuie la o implementare eficientă a strategiei şi, respectiv, o evaluare corectă care să pună în balanţă costurile şi câştigurile. Această concluzie este valabilă pentru orice tip de organizaţie, fie ea din sectorul privat sau din sectorul non-profit.