Acest sistem de management are originea în condiţiile create de schimbările financiare, tehnologice, de introducerea de produse noi ca urmare a cerinţelor pieţei, condiţii cărora vechile sisteme de management nu le mai putea face faţă cu succes. Necesitatea identificării unei persoane ca manager responsabil cu această nouă sarcină a condus la cerinţa ca unii manageri funcţionali să fie implicaţi în asigurarea resurselor pentru obţinerea rezultatelor dorite. Iniţial, managementul pe proiecte a fost ca o concesie mutuală a departamentelor funcţionale cu cele de producţie, ulterior transformându-se în matrice organizatorică şi în sistem de matrice managerială.
Matricea organizatorică se construieşte în funcţie de sarcina ce trebuie îndeplinită şi pentru apare ca o formă organizatorică total diferită de modelele tradiţionale.
Matrix management a avut geneza în diferite tipuri de management: managementul producţiei, managementul proiectelor (programe manageriale) etc.
Managementul proiectelor (1960) - a fost folosit în programul balistic pentru a descrie tipul de structură care deja exista în diferite forme. În 1961 Fisch publica în Harvard Business Review un articol în care pune în discuţie oboseala conceptului de staff-line şi analizează oportunitatea folosirii echipei de lucru funcţionale (functional team-work). În 1961 IBM a stabilit sistemu1 de manageri cu toata responsabilitatea pentru diferite tipuri de computere traversând (intersectând) liniile divizionale funcţionale.
Keith Davis, în 1969, din cercetările cu privire la evoluţia managementului proiectelor distinge 4 tipuri de organizare a activităţii de management a proiectelor:
- primul tip, cunoscut şi sub numele de "project expeditor", constă în desemnarea unei persoane care să expedieze lucrul şi să servească ca centru de comunicare, raportând directorului general stadiul realizării proiectului;
- al doilea tip, numit "project coordinator", se distinge prin delegarea autorităţii de a acţiona şi a fi responsabil de realizare a sarcinilor, fără a lucra direct cu alţii;
- al treilea tip, numit "project confederational", se axează pe conducerea de către manager a tuturor funcţiunilor plan, organizare, motivare, direcţionare şi ca1itate. În aceste condiţii, în afară de unitatea de comandă şi control asigură şi unitatea de direcţie.
- ultimul tip de organizare consideră că managerul de proiect are comanda totală şi răspunderea asupra întregii desfăşurări a proiectului. În acest caz managerul are un rol integrator, un rol de coordonare a echipei ce se ocupa de realizarea proiectului.
În perioada 1960 -1970 un număr tot mai mare de organizaţii au trecut la experimentarea Managementului Proiectelor (MP). Astfel, MP ajunge la maturitate şi este precursorul a ceea ce astăzi se cunoaşte sub numele de Matrix Management. De la acea dată termenii "Matrix Management" şi "Matrix Organization" sunt folosiţi pentru a descrie amândoi un proiect dirijat pentru două dimensiuni organizaţionale şi organizaţiile ce au o permanentă formă matriceală.
În companiile multinaţionale, managerii proiectelor sunt localizaţi în centre de profit. În centrele de profit anumite decizii cheie sunt ale managerilor teritoriali, de exemplu: preţul produsului, sursa produsului, resursele umane, facilităţile manageriale, managementul financiar.
În matricea organizaţiei, managerul centrului de profit împarte aceste decizii cu alţii (de exemplu, la stabilirea preţului produsului managerul centrului conlucrează cu managerul teritorial).