Leadershipul apare ori de cate ori un grup de oameni isi uneste si armonizeaza eforturile in vederea realizarii unui obiectiv comun. Intrucat in orice intreprindere exista o organizare formala si o organizare informala, care deseori difera sensibil, leaderii informali pot sa nu se identifice cu managerii, adica persoanele cu functii de conducere in ierarhia intreprinderii. In aceste conditii este evident faptul ca un bun manager va fi intotdeauna si un bun leader, dar un bun leader nu este intotdeauna un manager. in aceasta privinta, F. Fiedler[1] precizeaza sugestiv: „Leadershipul este o parte a managementului, este abilitatea de a convinge pe altii sa caute in mod entuziast atingerea unor obiective definite. Este factorul uman care asigura coerenta unui grup si il motiveaza pentru atingerea unor scopuri. Activitati de management ca: planificarea, organizarea si luarea deciziilor sunt „coconi" inactivi pana ce leaderul declanseaza puterea motivatiei in oameni si ii ghideaza spre anumite scopuri." Leadershipul poate fi definit ca abilitatea unei persoane de a exercita un tip de influenta prin intermediul comunicarii asupra altor persoane, orientandu-le spre indeplinirea anumitor obiective.
Exercitarea influentei asupra altor persoane reprezinta esenta leadershipului. Leadershipul formal, care se refera la managerii dintr-o organizatie, reprezinta dreptul formal sau legitim al acestora de a influenta alte persoane in virtutea pozitiei lor ierarhice in cadrul organizatiei. Leadershipul informal nu reprezinta un drept oficial de a-i influenta pe altii, ci rezida in calitatile intrinseci ale unei persoane de a exercita o influenta in cadrul unui grup informal. Influenta asupra altora se poate exercita pe o gama larga de cai, care se extind de la cea amiabila la cea coercitiva. Astfel, unii autori considera ca pot fi identificate urmatoarele tipuri de strategii de influentare oamenilor: ratiunea-folosirea situatiilor, evenimentelor, proceselor si a datelor si informatiilor ce le reflecta pentru dezvoltarea argumentelor logice; prietenia- cautarea sprijinului, folosirea magulirii, a crearea bunavointei; coalizarea-mobilizarea altora in cadrul organizatiei; caderea la invoiala-negocierea pe baza folosirii recompenselor; agresivitatea-folosirea abordarii directe si in forta; autoritatea superioara-castigarea sprijinului autoritatilor superioare ale ierarhiei pentru sporirea „greutatii" cererilor; sanctionarea.
Cele mai utilizate strategii [2] sunt cele bazate pe ratiune si agresivitate, iar cele mai putin folosite se refera la utilizarea autoritatii superioare si la sanctionare. Totodata, s-a evidentiat preocuparea constanta a managerilor de a exercita o influenta cat mai puternica asupra subordonatilor lor, constiinta faptului ca ei nu se pot limitata la strategia traditionala de exercitare a puterii in cadrul organizatiei exclusiv pe baza pozitiei ierarhice detinute.
Ca unul dintre subiectele cele mai studiate in management, leadershipul constituie astazi terenul afirmarii a numeroase idei, o buna parte dintre acestea contradictorii si controversate, stare de fapt determinata de unghiurile variate de abordare a problematicii sale, care au condus la conturarea a trei directii majore de cercetare.
- Abordarea prin prisma trasaturilor leaderului
începutul studiilor consacrate leadershipului s-au facut pe coordonatele acestei abordari, axata pe ideea ca diferentele intre performantele subordonatilor sunt datorate trasaturilor leaderului.
In cadrul altor investigatii de referinta, s-a studiat opt trasaturi de personalitate (inteligenta, initiativa, abilitatea de supraveghere, siguranta de sine, spiritul decis, masculinitatea-feminitatea, maturitatea) si cinci trasaturi de motivatie (nevoia de securitate a locului de munca, nevoia de recompensa baneasca, nevoia de putere asupra altora, nevoia de autoactualizare, nevoia de implinire ocupationala).
Abordarea prin prisma trasaturilor leaderului are meritul de a permite deducerea logica a ideii ca intreprinzatorii de succes au sanse reale, prin prisma anumitor trasaturi de personalitate si caracteristici fizice, sa fie, dupa demararea intreprinderii pe care a initiat-o, leaderi de succes, capabili sa practice un leadership eficace si sa mobilizeze puternic subordonatii pentru obtinerea unei performante superioare.
- Abordarea prin prisma comportamentului leaderului
Daca abordarea precedenta era concentrata asupra raspunsurilor la intrebarea „Cum trebuie sa fie leaderul eficace?", aceasta a doua abordare se confrunta cu intrebarea: „Ce face leaderul eficace?" - cu alte cuvinte, cum isi exercita influenta asupra celorlalte persoane. Comportamentul leaderilor eficace se inscrie in perechile antonimice autocratic-democratic, directiv-permisiv si orientat spre sarcini-orientat spre persoane. Desi exprimate diferit, cele trei perechi semnifica, in esenta dominanta comportamentala a leaderului: comportament axat pe realizarea sarcinilor, productiei.
♦ Abordarea situationala, contingentiala
S-a conturat astfel un al treilea mod de abordare care este mult mai complex decat primele doua, intrucat urmareste evidentierea influentei factorilor situationali asupra caracteristicilor leaderului si asupra comportamentului acestuia, precum si relevarea modului in care combinarea acestor trei elemente majore determina realizarea unor performante individuale, la nivel de grup si de organizatie.
In plus, abordarea situationala evidentiaza faptul ca leadershipul este flexibil, modificandu-se in functie de stadiul maturizarii subordonatilor. In aceasta directie, s-a dezvoltat teoria ciclului de viata al leadershipului, potrivit caruia acesta din urma trece prin patru stadii de evolutie corespunzatoare celor patru stadii de maturizare progresiva.
In stadiul 1, subordonatul nu doreste si nici nu este capabil sa indeplineasca munca. Tipul de leadership este, in consecinta directiv, caracterizat printr-un comportament axat precumpanitor pe sarcini si unul redus pe relatii, ceea ce permite subordonatului sa invete sa efectueze munca.
In stadiul 2, subordonatul doreste sa indeplineasca munca, dar este inca incapabil sa o efectueze. Leadershipul evalueaza si se bazeaza pe negociere, adica pe imbinarea cerintelor relationale cu cele de realizare a sarcinilor printr-un inalt comportament axat pe relatii si unul inalt axat pe sarcini.
In stadiul 3, subordonatul s-a maturizat intr-atat incat isi asuma responsabilitati sporite si in initiativa efectuarii muncii. Leadershipul devine, de participare, cu un inalt comportament axat pe relatii (leaderul ofera un suport emotional consistent subordonatilor sai) si unul in diminuare axat pe sarcini.
In stadiul 4, subordonatul a devenit experimentat in efectuarea muncii, a capatat incredere in sine, este puternic automotivat, deci capabil si dornic sa indeplineasca munca. Leadershipul se practica, in consecinta, prin delegare, comportamentul leaderului fiind axat in masura redusa si pe relatii si pe realizarea sarcinilor.
Subordonatul maturizat deplin, cu un inalt nivel de cunostinte si experienta puternic motivat, actioneaza in conditiile implicarii reduse a leaderului in munca sa.
Teoria ciclului de viata al leadershipului subliniaza ideea ca acesta este un proces dinamic, care pentru a fi eficace si a asigura realizarea unor performante ridicate de catre subordonati, trebuie sa fie flexibil si sa se bazeze pe interactiunea dintre leader si subordonati.
Exercitarea leadershipului poate imbraca, in functie de personalitatea leaderului, de comportamentul sau predominant in raporturile cu subordonatii si de situatiile specifice in care actioneaza, forme diferite numite stiluri de conducere.
Stilul de conducere reprezinta un anumit mod de exercitare a leadershipului, caracterizat prin trasaturi specifice ale relatiilor leader-subordonati. Stilul de conducere desemneaza, in sens larg, felul in care se lucreaza cu oamenii, iar in sens restrans, ansamblul de atitudini si metode de lucru folosite de leader in exercitarea functiilor sale manageriale. Cea mai larg cunoscuta impartire a stilurilor de conducere apartine lui K.Lewin si cuprinde:
- Stilul autocratic(autoritar,despotic)in care conducatorul ia singur majoritatea covarsitoare a deciziilor, determina in amanunt activitatea subordonatilor, le fixeaza sarcinile de munca si metodele de lucru. Stilul este eficace, dar genereaza tensiuni, frustrari, nemultumiri, apatie si chiar rezistenta din partea subordonatilor. Este indicat in situatiile de criza, incordate, in care timpul, calitatea si fondurile banesti angajate sunt factorii determinanti;
- Stilul democratic, in care conducatorul isi implica larg subordonatii individual sau in grup, in fixarea obiectivelor de atins, stabilirea strategiilor de urmat, evaluarea performantelor realizate. Stilul este eficace, asigura stabilirea unor relatii de buna colaborare leader-subordonati si a unui climat socio-afectiv placut, precum si independenta de actiune a membrilor grupului;
- • Stilul "la/ssez-fa/re"(permisiv) in care conducatorul lasa subordonatilor sai
intreaga libertate de decizie si de actiune, le furnizeaza unele informatii suplimentare si nu se intereseaza de desfasurarea activitatii acestora. Stilul conduce la inregistrarea unei eficiente regresive a activitatii grupului (din cauza faptului ca se lucreaza la intamplare, fara angajarea profunda in munca a subordonatilor) si favorizeaza, la inceput, instalarea unei atmosfere destinse de lucru.
Experienta a demonstrat insa ca, de regula, un leader nu practica in exclusivitate un singur stil de conducere si ca nici un stil nu este potrivit pentru toate situatiile cu care se confrunta un conducator. In consecinta, cea mai realista abordare a stilului de conducere consta in considerarea acestuia ca fiind dependent de situatia in care se exercita, de personalitatea conducatorului si de capacitatea subordonatilor sai, ceea ce va determina acelasi leader sa utilizeze diferite stiluri de conducere.
[1] Fred Fiedler, Styles of leadership,1985, p. 4
[2] Ileana Ursu, Dan Stegaroiu, Ioan Rus, Bucuresti, 1978, cap V.