Management

Argumentul pentru o formă specializată de management în sectorul public se bazează pe diferenţele între sectorul public şi sectorul privat.

Într-un moment în care teoriile, tehnicile şi condiţiile de muncă în sectorul public au premise în sectorul privat, aspectul diferenţelor devine deosebit de important. Dacă există motive de ce cele două sectoare nu sunt la fel şi nu pot fi similare, cazul necesităţii unui management public special devine şi mai puternic.

Stillman T. (1987, p.181) citează câteva atribute unice ale organizaţiilor publice: diversitatea acordurilor instituţionale; fragmentarea organizaţiilor publice şi a autorităţilor; agenţiile publice funcţionează în „acvarii cu peşti de aur"; sensibilitate specială la marile schimbări socioeconomice; complexitatea, rigiditatea şi diversitatea subsistemelor profesionale interne; perspective diferite de timp ale fiecărui subsistem; incapacitatea de a selecta grupul-ţintă de audienţă; limite constituţionale şi legale asupra metodelor/mijloacelor serviciului.

Câteva dintre acestea sunt diferenţe de accent sau de practică şi nu sunt diferenţe fundamentale, de fond.

Totuşi, există diferenţe majore care influenţează modul de conducere a sectorului public.

• Deciziile în sectorul public pot fi coercitive, într-un mod care nu este caracteristic sectorului privat. Cetăţenii pot fi forţaţi să respecte deciziile, impozitele şi sunt supuşi sancţiunilor care derivă, în final, din puterile coercitive ale statului.

Elementul coercitiv nu este prezent în sectorul privat, dar este important datorită modalităţii dificile de abordare a sectorului public de către mulţi oameni. Deoarece oamenii au dat putere societăţii, ei doresc un tratament corect şi echitabil de la instituţiile ei. Elementul coercitiv restricţionează, de asemenea, modalitatea de a considera publicul în calitate de clienţi.

Nu toate activităţile publice sunt coercitive, dar acelea care sunt trebuie tratate mai atent decât în sectorul privat. Întreprinderile private au o mare libertate în a fi arbitrare. Ele pot cere diferite preţuri de la diferiţi clienţi, ele pot refuza să trateze cu ei, ele pot ignora procedurile normale. Puterea coercitivă a statului trebuie să însemne limitarea derogării procesului.

• Sectorul public are forme diferite de responsabilitate în comparaţie cu sectorul privat. În timp ce managerii întreprinderilor private răspund în faţa acţionarilor, angajatul public răspunde în faţa conducerii politice, a parlamentului, publicului şi a variatelor componente ale parlamentului public şi variatelor componente ale sistemului judiciar.

Deşi este important, acest aspect nu trebuie supraevaluat. Responsabilitatea este o problemă pretutindeni. Totuşi, este mai puţin certă şi mai neregulată în sectorul public.

• Managerul serviciului public trebuie să facă faţă unei agende impuse din exterior de către conducerea politică. Acest aspect este diferit faţă de „o organizaţie" unde motivaţia împărtăşită la toate nivelurile organizaţiei constă în „a face bani". Prezenţa autorităţii politice reprezintă diferenţa cheie.

Bozeman şi Straussman (1990, p.214) evidenţiază: „Autoritatea politică influenţează clar managementul strategic privat şi reprezintă mai mult decât o influenţă asupra managementului strategic public; este o caracteristică definitorie". Politicienii care solicită acţiuni care depreciază o practică bună de management sunt, probabil, manageri neinstruiţi.

Faptul că o agendă politică trebuie urmărită şi realizată poate conduce la conflicte între birocraţie şi politicieni.

Prin aceasta nu spunem că a lucra la o agendă politică este mai puţin raţional decât a lucra la una axată pe obţinerea profitului. Spunem că agenda politică face ca managementul să fie diferit în sectorul public. A avea o mare parte din agendă impusă reduce domeniile de acţiune ale unui manager.

• Sectorul public întâmpină dificultăţi inerente în măsurarea rezultatului sau a eficienţei. Îi lipsesc criteriile de evaluare. Multe componente ale sectorului au o problemă în măsurarea performanţei, de asemenea - personalul de conducere, unităţile de cercetare - chiar întreaga organizaţie poate fi monitorizată prin măsuri de profitabilitate.

În sectorul public, rareori există un acord privind scopurile sau măsurile activităţilor proprii. Măsura brută a profitabilităţii oferă un sprijin pentru manageri în sectorul privat.

Dificultatea măsurării performanţei în sectorul public, fie că este a indivizilor, grupurilor sau întregii organizaţii, penetrează managementul ca întreg.

Măsurarea şi evaluarea sunt posibile în sectorul public, dar sunt mai dificile şi, probabil, mai puţin semnificative.

Lipsa unei măsurări adecvate poate permite unor părţi ale serviciului public să nu îndeplinească o funcţie folositoare şi să nu fie analizate. Acest aspect poate să apară şi în sectorul privat, dar este cu mult mai improbabil decât în sectorul public.

Dificultatea inerentă în măsurarea performanţei a fost parţial introdusă de schimbările manageriale, dar măsurile dezvoltate au propriile lor probleme.

• Managementul strategic se referă la atitudinea competitivă a organizaţiei, concentrându-se pe punctele tari şi pe punctele slabe ale organizaţiei într-un mediu în schimbare. Această afirmaţie este reală şi în sectorul public, cu menţiunea că unele comportamente specifice sectorului privat nu pot fi aplicate telle-quelle sectorului public. Abordările managementului strategic din sectorul privat nu pot fi aplicate direct în sectorul public.

În sectorul public, managementul strategic este necesar, dar nu se poate baza pe atitudinea competitivă a diverselor organizaţii şi nu poate alege mixul produs/piaţă (întâlnit în sectorul privat, cu scopul realizării performanţei organizaţionale).

În sectorul public, managementul strategic exprimă valori, determinate prin procesul politic, ca răspuns la schimbările mediului.

• Rolul marketingului în sectorul privat este şi acela de a întări relaţia organizaţie/clienţi. Nu poate fi acelaşi şi în sectorul public, care se extinde dincolo de limitele cererii pieţei. Marketingul în sectorul public constă în satisfacerea unor nevoi publice care nu se reduc numai la exprimarea cererii în termeni cantitativi şi calitativi³⁶ .
• În sectorul privat, bugetul se bazează pe o previziune a vânzărilor, fiind un instrument de corelare a cheltuielilor cu veniturile. Comparativ, în sectorul public, discutăm de un act al alegerii politice. Procesul bugetar în sectorul public recunoaşte necesitatea alegerii.
• Conceptul de responsabilitate publică explică şi justifică acţiunile întreprinse şi îl întâlnim în sectorul privat, pe piaţa produselor, iar în sectorul public, în acţiunea colectivă. Acţiunea colectivă, care exprimă scopul colectiv, este o condiţie necesară pentru societate şi, într-adevăr, pentru funcţionarea pieţei, acceptată ca instituţiei³⁷ .

Sectorul public este constituit nu pentru a fi o replică a comportamentului sectorului privat, ci pentru a sprijini un comportament diferit.

Dimensiunea totală şi diversitatea sectorului public fac ca orice control sau coordonare să fie dificile. Guvernele şi consultanţii lor încearcă să coordoneze activităţile cele mai mari şi mai complexe ale societăţii. În teorie, există responsabilitate politică, dar în practică, guvernele elaborează o gamă largă de proceduri de control care adesea se aplică pretutindeni şi sunt frecvent schimbate.

Adesea, există suprapunere sau chiar conflict între programe. De exemplu, pot exista programe ale unui departament pentru sprijinirea cultivatorilor de tutun, în timp ce alt departament încearcă să reducă fumatul din motive de sănătate.

Coordonarea trebuie să fie politică şi nu este niciodată uşoară.

Pot exista şi alte diferenţe fundamentale între sectoare.

Întrebările care se pun: dacă aceste diferenţe sunt suficiente pentru a solicita o formă specifică de management şi dacă necesită un model administrativ tradiţional sau unul managerial.

Referitor la prima întrebare, se poate concluziona că sectorul public este suficient de diferit şi necesită propria sa formă de management şi nu aceea a sectorului privat.

Flynn afirmă (1990, p. 151): „A conduce serviciile publice este diferit de a conduce serviciile private. Deşi există o varietate largă de servicii private, obiectivul este întotdeauna acelaşi: a crea un serviciu suficient de valoros pentru a convinge clienţii să-l cumpere. În sectorul public, obiectivul nu este întotdeauna axat pe generarea veniturilor şi, în multe cazuri, utilizatorii sunt forţaţi să coopereze şi nu au alte alternative. Aceasta înseamnă că fiecare tip de relaţie dintre organizaţie şi utilizatorii săi trebuie să se reflecte în acţiunile angajaţilor săi".

Allinou (1982, p. 29) menţionează: „Managementul public şi privat sunt cel puţin la fel de diferite cum sunt similare... diferenţele sunt mai importante decât similitudinile... afirmaţia că există un ansamblu suficient de practici şi abilităţi ale managementului privat care pot fi transferate direct în sarcinile managementului public, astfel încât să ducă la îmbunătăţiri semnificative, este greşită".

Pot fi avantaje din adaptarea şi utilizarea unor practici de pionierat din sectorul privat, dar sarcina fundamentală este diferită în fiecare sector.

Referitor la a doua întrebare - chiar dacă se afirmă că sectoarele sunt diferite, aceasta nu înseamnă că modelul tradiţional administrativ este unica modalitate valabilă de conducere în sectorul public. Dezvoltarea noului management public este o recunoaştere a faptului că sarcina funcţionarilor publici este acum managerială şi nu administrativă şi că o formă de management poate fi dezvoltată ţinând cont de diferenţele între sectoare.

Modelul tradiţional al administraţiei publice a fost dezvoltat în mod specific pentru sectorul public. Totuşi, acesta nu poate fi unicul model imaginabil pentru sectorul public. Nu există nici un motiv pentru a nu putea dezvolta modelul managerial, care se aplică chiar mai bine la trăsăturile neobişnuite ale sectorului public.