Management

Structurile funcţionale, divizionale şi matriciale regăsite la nivelul organizaţiilor au cunoscut aspecte diverse ale evoluţiei lor, în funcţie de sectorul în care se încadrează organizaţia (public sau privat), de domeniul de activitate al organizaţiei, de obiectivele ei, de sistemul legislativ la care se supune, de cultura organizaţiei etc. Structura funcţională presupune împărţirea pe orizontală a activităţilor, în servicii strict funcţionale, specializate (exemplu serviciul administrativ, sau cel al resurselor umane). Avantajele le identificăm în existenţa unui grad ridicat al aplicării diviziunii muncii, în dotarea cu un înalt nivel tehnic a echipamentelor, în prezenţa unui echilibru al specializărilor, identificat în încurajarea dezvoltării specializărilor şi competenţelor angajaţilor. John Galbraith (1972) subliniază inconvenienţele acestui tip de structură ca fiind: centralizarea, imobilismul, constituirea domeniilor profesionale în interiorul organizaţiei.

În timp ce structura funcţională manifestă o rezistenţă la schimbare şi este dominată de un puternic centralism, structura divizională, aşa cum relevă şi numele ei, permite organizaţiei să funcţioneze cu o structură pe diviziuni, adaptarea şi acceptarea diversificării activităţilor ce rezultă din evoluţiile mediului (influenţa factorilor tehnologici şi a celor economici, segmentarea pieţei şi crearea propriilor clienţi externi). Toate aceste caracteristici susţin dezvoltarea unui comportament strategic al organizaţiei, şi nu numai. Principalul obiectiv al structurii divizionale este acela de a permite fiecarei diviziuni să elaboreze şi să adopte un raţionament strategic autonom (Jarrosson B., 2000:101). Această structură oferă următoarele avantaje: susţinerea dezvoltării centrelor de profit şi utilizarea analizelor performanţelor diviziilor; promovarea strategiilor de dezvotare „autonome" de fiecare divizie; formularea clară a obiectivelor; creşterea rolului managerilor şi implicarea mai redusă în „segmentul operaţional".

Structura matricială este considerată structura eficace, deoarece eficacitatea este privită atât la nivel orizontal, cât şi la nivel vertical.

Reprezentările sinoptice ale reţelelor relaţionale în cadrul unei organizaţii (organigramă şi/sau sociogramă) se constituie cu toate acestea ca o parte considerabilă incompletă în ansamblul caracteristicilor organizaţionale ale organizaţiei.

Ca rezultat, se are în vedere organizaţia în sensul de procese organizaţionale, de numeroase alte dimensiuni cu posibilitatea să devină mijloace de calcul. Semnalăm, în particular, două aspecte esenţiale ale raţionamentului.

• formele organizaţiei de muncă mai mult sau mai puţin polivalente;
• procesul de coordonare care poate fi stabilit în special prin proceduri şi/sau prin directive punctate şi/sau sisteme de informare şi/sau prin contacte informaţionale.

Ele pot evoca aici, într-o mică măsură, sub îngrijirea lui Mintzberg, depăşirea reprezentării prea stereotipe a organigramei în propunerea formelor de configurare cele mai apropiate de funcţionările reale, deoarece se bazează pe variabile simultane din punct de vedere formal şi informaţional.

Analiza configuraţiilor sale este o altă realitate a sistemelor de coordonare dezvoltate în cadrul entităţii.

„În fiecare configuraţie structurală altul este mecanismul de coordonare care deţine ponderea dominantă, alta este partea din organizaţie care joacă rolul cel mai important şi altul este tipul de descentralizare folosit" (Mintzberg). Cele cinci tipuri de configuraţii şi mecanisme propuse de Mintzberg reduc numărul influenţelor distincte exercitate de parametrii de proiectare, de factorii conjuncturali şi de celelalte caracteristici ale organizaţiei la concepte funcţionale.

Cele două forme de birocraţie (mecaniciste şi profesionale) corespund împreună, mult mai particular, cazului organizaţiilor publice.

De altfel, Mintzberg a asimilat adesea mediul ospitalier al unui ansamblu de „birocraţii profesionale" la logica meseriilor şi independenţa calificărilor, care duc la munci repetate şi ierarhii gradate. Acest model permite ca rezultat revederea unei reprezentări frecvente a unui spital: acela al unei organizaţii în cadrul căreia intervin două grupe de actori-cheie (direcţia spitalului şi corpul medical) care posedă respectiv competenţele şi capacităţile importante, cu diferenţe ale amplorii inegale, în particular, „profesioniştii" meseriei de bază din spital, care sunt medici practicanţi împuterniciţi (o mică parte dintre aceştia deţin mai multă putere, deoarece activitatea lor rămâne „fundamentală" în sensul asigurării sănătăţii. Pe de altă parte, reprezentarea socială a corpului medical este în general mult mai valoroasă decât cea a managerilor iscusiţi şi conferă o aură marcantă cu privire la medici peste tot unde ei sunt şefi de servicii).

Pentru toate acestea, contextul sub care a fost concepută reprezentarea „birocraţiilor profesionale" nu este fundamental diferit de cel pe care îl cunosc în prezent întreprinderile publice.

Principii organizaţionale

Când conducerea unei organizaţii depăşeşte capacitatea unei persoane, apare nevoia delegării şi cooperării între indivizii care urmează să realizeze funcţiile în fiecare compartiment, departament.

Pentru a controla şi regla această cooperare este necesară pregătirea unei diagrame organizaţionale pentru a vedea sarcinile, responsabilităţile, autoritatea etc.

Se spune că autoritatea este delegată descendent în cadrul organizaţiei.

Un superior îi dă unui subaltern responsabilitatea de a realiza o sarcină, precum şi autoritatea necesară pentru a o executa.

Responsabilitatea finală rămâne pe umărul superiorului, dar subalternul îi poate confirma rezultatele eforturilor sale, uşurând astfel munca superiorului.

În acest mod, organizaţia capătă o ierarhie. Există o deosebire între principiile organizaţionale clasice şi cele moderne.

Dintre principiile organizaţionale clasice menţionăm:

• Principiul funcţional;
• Principiul liniei;
• Principiul liniei şi al personalului.

Principiul funcţional

Acest principiu are drept caracteristică faptul că un angajat are mai mulţi superiori. Fiecare superior este specialist în domeniul său. Scopul organizării distribuţiei responsabilităţii şi autorităţii în acest fel este acela ca managerul individual să fie un specialist în domeniul său.

Principiul liniei

În acest caz, organizaţia angajează mai mulţi specialişti.

Datorită numărului mare de personal, este necesar să se descrie în detaliu fişele posturilor. Această formă a organizaţiei, care înseamnă şi creşterea numărului de niveluri, implică delegarea/atribuirea de autoritate şi crearea unor linii de autoritate.

Avantaje:

• atribuirea clară a autorităţii şi responsabilităţii;
• fiecare ştie cui îi este subordonat şi pentru ce răspunde;
• se iau decizii mai bune când managerul are autoritate deplină în domeniul său.

O trăsătură caracteristică a principiului liniei este că fiecare angajat are un singur superior.

În consecinţă, nu va exista niciodată îndoiala privind persoana ale cărei ordine trebuie urmate. Canalele de informare şi comandă sunt aceleaşi. În principiu, nu are loc nici o comunicare între departamente.

De multe ori, această structură rigidă nu este respectată în practică, apelându-se la canalele informale din organizaţie.

Cu toate că, din punctul de vedere al controlului, principiul liniei are multe avantaje, există şi multe dezavantaje.

Nu există specialişti în organizaţie. Managerul individual va fi greu de înlocuit, deoarece are multe cunoştinţe generale în domeniul său. Sintetizând, avantajele şi dezavantajele celor două principii sunt următoarele:

Principiul funcţional

Avantaje:

• utilizarea eficientă a specialiştilor;
• linie scurtă de comandă;

Dezavantaje:

• încrucişarea liniilor de comandă;
• încrucişarea liniilor de autoritate;
• atribuirea neclară a responsabilităţilor.

Principiul liniei

Avantaje:

• distribuirea clară a autorităţii şi responsabilităţii;
• fiecare angajat are un singur superior;
• liniile de comunicare se suprapun cu cele de comandă.

Dezavantaje:

• multe niveluri în organizaţie;
• superiorii trebuie să aibă cunoştinţe profunde de ansamblu;
• dificultatea de a utiliza specialişti;
• probleme de coordonare şi cooperare.

Principiul liniei şi al personalului

Cu cât managerii au mai multe sarcini, cu atât este mai necesar să le transmită subalternilor ceea ce creează probleme de control şi competenţă.

În consecinţă, a apărut ideea să se combine cele două principii de mai sus, obţinându-se principiul liniei şi al personalului.

Prin acest principiu se păstrează autoritatea clară şi împărţirea responsabilităţilor, rezultând două tipuri de departamente, un departament liniar este responsabil pentru activităţile implicate de atingerea obiectivelor principale ale organizaţiei.

Managerul acestui departament are întreaga responsabilitate pentru tot ce se întâmplă în departamentul său.

Un exemplu de departament este chiar departamentul de personal care se ocupă cu:

• recrutarea;
• politica de personal;
• perfecţionarea.

În realitate, analiza globală a caracteristicilor organizaţionale în mediul public relevă dezacordurile grave dintre entităţi. Pentru a apropria această realitate cu faţete multiple, se impune integrarea diverselor criterii distructive în studierea combinaţiilor lor, de la caz la caz.