Management

1. Organizarea de ansamblu a sistemului managerial al întreprinderilor

Funcţionalitatea şi performanţele unei întreprinderi depind în mare măsură de configuraţia de ansamblu a sistemului său managerial.

O mare parte dintre companiile britanice iau forma holdingurilor, filialele lor fiind de regulă, specializate pe produs. Gradul de descentralizare a activităţilor manageriale este apreciabil, la nivelul conducerii holdingului funcţionând un aparat managerial alcătuit dintr-un număr redus de persoane ce se ocupă, în special, de elaborarea politicilor de ansamblu şi exercitarea controlului financiar.

Firmele germane sunt de cele mai multe ori organizate pe divizii sau funcţiuni. Gradul de centralizare a deciziilor este ridicat. Structura organizatorică predominantă este de tip orizontal, formalizarea şi implicit birocratizarea fiind sensibil mai reduse decât în firmele din Franţa sau Marea Britanic Aceasta se reflectă şi în calitatea comunicaţiilor. Deciziile majore se adoptă, de regulă, în mod participativ de către echipa managerială care ia forma consiliului managerial.

În Franţa, întreprinderile sunt structurate, cel mai frecvent, pe funcţiuni prezentând un grad ridicat de formalizare. Procesele decizionale sunt centralizate, apelându-se, în acest scop, la un număr apreciabil de specialişti şi funcţionari. Pentru managementul francez, se foloseşte epitetul de "birocratic", al cărui suport principal este ierarhia puternic dezvoltată, structurile organizatorice fiind alcătuite din numeroase niveluri ierarhice. Un asemenea sistem managerial încărcat este confruntat cu numeroase probleme de comunicaţii ce afectează moralul personalului, mai ales la nivelul eşaloanelor inferioare, cheltuielile generale ale întreprinderii sunt destul de ridicate.

Principalele asemănări şi deosebiri dintre cele trei sisteme manageriale sunt ilustrate în tabelul 2.

Tabelul 2

Caracteristici ale structurii manageriale Nr.   Intensitatea manifestării crt. Caracteristici Scăzută Medie Mare 0. 1. 2. 3. 4. 1. Lungimea ierarhiei G MB F 2. Diferenţierea funcţională G MB F 3. Ponderea personalului managerial - administrativ în total personal G MB F 4. Ponderea ierarhică la nivelul şefilor de G MB F 5. echipă Personalul administrativ şi comercial în   MB   6. Autoritatea managerială faţă de muncitori MB G F G 7. Autoritatea managerială faţă de personalul funcţional MB F

 

G = Germania; MB = Marea Britanie; F = Franţa.

 

2. Managementul participativ şi adoptarea deciziilor în Germania, Franţa şi Marea Britanie

În Germania, managementul participativ se bazează pe codeterminare (leitbestimming) sau coparticipare decizională a muncitorilor în abordarea problemelor ce prezintă interes major pentru ei. Codeterminarea se poate realiza la două niveluri:

- prin constituirea de consilii ale muncii la nivelul compartimentului (atelier, secţie) de producţie; înfiinţarea lor s-a decis în 1952 şi a fost perfecţionată în 1972, în prezent peste 10 milioane de muncitori sunt reprezentaţi în aceste organisme;

- prin includerea reprezentanţilor muncitorilor în consiliul de supervizare şi, mai rar însă, în consiliul managerial, unde decid acţionarii.

Managementul participativ german, fundamentat pe codeterminare îmbracă două forme. În întreprinderile private de dimensiuni mici de până la 500 de salariaţi - muncitorii sunt reprezentaţi într-un singur organism managerial (consiliul de supervizare). În întreprinderile publice şi/sau private de mari dimensiuni, salariaţii pot fi reprezentaţi în două organisme manageriale.

În Franţa, managementul participativ de tip instituţional este ceva mai puţin dezvoltat. Majoritatea întreprinderilor franceze posedă un consiliu de administraţie format de 3­12 directori, condus de un preşedinte - director general (PDG) ales de către aceştia. În marile întreprinderi se produce o separare de funcţii - preşedintele dirijează consiliul de administraţie, iar pentru managementul curent se desemnează un director general. În întreprinderile de dimensiuni mari se instituie şi un consiliu de supervizare.

Salariaţii constituie, într-o parte din întreprinderi, comitete muncitoreşti şi au reprezentanţi, de regulă 2, în consiliile de supervizare sau când acestea nu sunt, în consilii de administraţie. În întreprinderile naţionalizate sunt instituite organisme tripartite cu 1/3 reprezentanţi ai guvernului, salariaţilor şi managerilor. Mai activă şi o influenţă superioară au aşa-numitele grupe de expresie în care muncitorii, la nivelul compartimentelor de producţie, îşi exprimă direct interesele şi doleanţele adresate conducerii.

În Marea Britanie, la nivelul managementului de vârf, formele participative nu sunt foarte precis delimitate. Spre deosebire de Germania şi Franţa, se practică însă numai sistemul cu un singur organism participativ - consiliul managerial. Alcătuit atât din directori, cât şi din reprezentanţi ai acţionarilor, acest consiliu reprezintă formal principalul organism decizional al întreprinderii. Salariaţii nu au reprezentanţi în consiliul managerial. Frecvent, preşedintele consiliului este directorul executiv al întreprinderii.

Se poate concluziona că managementul participativ este o prezenţă semnificativă în întreprinderile din cele trei ţări, luând însă forme şi intensităţi parţial diferite.

3. Intensitatea şi formele exercitării presiunii în Germania, Franţa şi Marea Britanie

Previziunile pe termen lung par să fie mai sistematice în Marea Britanie, comparativ cu Germania şi Franţa. Frecvent, au în vedere perioade relativ îndelungate, de 5 ani, şi implică în elaborare un număr apreciabil de persoane atât la nivel de subdiviziuni operaţionale, cât şi de top management. Datorită abordărilor bancare orientate spre creditarea întreprinderilor pe termen scurt, previziunile sunt frecvent lipsite de o reală perspectivă pe termen lung.

În Germania, întreprinderile folosesc, previziunile pe termen lung, elaborând strategii şi politici, pe perioade mai scurte, de 2 - 3 ani. Frecvent, acestea sunt mai puţin formalizate, la elaborarea lor fiind antrenate un număr mai redus de persoane.

În Franţa previziunile pe termen lung acoperă, perioade mai scurte şi fiind formalizate la nivelul cel mai scăzut, comparativ cu celelalte două ţări. Previziunile prezintă un caracter operaţional şi apelează la metode cantitative.

În ceea ce priveşte previziunile pe termen scurt, se constată o diferenţă fundamentală între abordarea predominantă, în întreprinderile germane, şi cele din întreprinderile britanice şi franceze. La întreprinderile din Germania în elaborarea previziunilor anuale se constată o largă participare a grupurilor de salariaţi în viziunea centrelor de costuri. Previziunile au o pronunţată fundamentare financiară, pentru fiecare echipă de muncă stabilindu-se sarcini cantitative ce favorizează acţiunea şi performanţă. Cel mai puţin şi consistent folosite previziuni pe termen scurt se realizează în Marea Britanie. Întreprinderile franceze se află într- o situaţie intermediară, cu pronunţate inegalităţi de la o întreprindere la alta, dar cu o atenţie sporită acordată cuantificării obiectivelor şi resurselor.

4. Motivarea personalului în Germania, Franţa şi Marea Britanie

Pentru managerii din cele trei ţări. Managerii de vârf din Germania acordă o atenţie deosebită motivaţiilor intrinseci, adică cele de natură morală. motivaţiile extrinseci primite se situează la un nivel superior, comparativ cu Franţa şi Marea Britanie. Se practică pe scară largă acordarea de bonusuri ridicate.

La nivelurile ierarhice inferioare, managerii germani utilizează o gamă largă de motivaţii. Baza acordării lor o constituie nivelul de calificare, experienţa şi performanţele. Pentru ultimele se acordă bonusuri de merit, ţinând cont de rezultatele evaluării, care, în Germania, prezintă un grad ridicat de transparenţă. La stabilirea şi utilizarea sistemelor de evaluare, consiliile muncitoreşti participă substanţial.

Concluzie: în Germania, sistemul de motivare este bazat în cea mai mare măsură pe performanţele salariaţilor, începând cu top managerii şi continuând până la executanţi. Este un sistem pronunţat meritocratic.

În Franţa, top managerii, la fel ca în Germania, preţuiesc foarte mult motivaţiile intrinseci. Ei beneficiază de prime substanţiale, ceva mai reduse decât în Germania, ca mărime absolută, dar cu aceeaşi putere de cumpărare sau chiar superioară. La nivelurile de jos ale ierarhiei, în Franţa se foloseşte cel mai diferenţiat sistem de venituri, diferenţele dintre veniturile muncitorilor calificaţi şi cei necalificaţi fiind cele mai mari. Se acordă o atenţie apreciabilă loialităţii şi supunerii, care se răsplătesc cu prime apreciabile şi promovări în poziţii manageriale de supervizare.

Concluzie: motivarea în întreprinderile franceze se bazează pe diferenţieri mari, fiind mai puţin meritocratică decât în Germania, folosirea motivaţiilor fiind în mare măsură la discreţia managerilor, lăsându-le deci un spaţiu apreciabil de manipulare a salariaţilor.

Abordarea motivării în Marea Britanie este sensibil diferită. Managerii de vârf sunt înclinaţi să aprecieze satisfacţiile postului ocupat într-o măsură mai mare în termeni extrinseci, deci în funcţie de veniturile suplimentare salariului pe care le primesc şi de promovările de care beneficiază. Salariile top-managerilor britanici sunt mai reduse în ultimii ani. Pe fondul integrării în U.E., se manifestă o tendinţă de creştere mai accelerată a salariilor managerilor britanici. Mărimea şi frecvenţa folosirii bonusurilor în întreprinderile britanice sunt sensibil mai reduse decât în cele germane. Diferenţele între muncitorii calificaţi şi necalificaţi sunt reduse, iar între muncitorii calificaţi la niveluri diferite, practic, nu se prea diferenţiază venitul. La această situaţie, o contribuţie majoră a avut puternicul sindicat al muncitorilor semicalificaţi.

Concluzie: în Marea Britanie, se aplică criterii sensibil diferite de motivare pe ierarhia firmei, insuficient centrate pe performanţe.

5. Conţinutul şi modalităţile de executare a controlului în Germania, Franţa şi Marea Britanie

În întreprinderile franceze, controlul managerial se caracterizează prin: grad ridicat de centralizare la nivel de întreprindere, unde există un personal relativ numeros, ce se ocupă de previziune şi control. Frecvent, directorul general menţine controlul de ansamblu în mâinile sale, delegând foarte puţin. Controlul se exercită cu prioritate asupra activităţilor de producţie, urmate de cele financiare. Se acordă, de asemenea, o atenţie apreciabilă controlării activităţii de marketing.

Sistemul german de control se caracterizează printr-un ridicat grad de centralizare (la fel ca şi planificarea), folosind un apreciabil corp de specialişti şi funcţionari. Pentru compartimentele de producţie se utilizează o abordare descentralizată, bazată pe stabilirea de responsabilităţi precise de control în secţii şi ateliere. În controlul managerial german se constată o combinaţie a două strategii de control: centrat pe rezultate (axate pe centrele de costuri) şi cultural.

În întreprinderile britanice, strategia de control birocratică este dominantă, contribuind decisiv la modelarea activităţilor manageriale. Planificarea şi controlul financiar sunt concentrate la nivelul eşalonului superior al managementului. Celelalte elemente de control sunt descentralizate. În viziunea managementului superior, controlul este mai mult un instrument de ghidare şi de prevenire timpurie asupra disfuncţionalităţilor.

Un control riguros de tip operaţional nu se preconizează, ceea ce se reflectă în conţinutul şi modul de utilizare a procedurilor de control.

6. Organizarea (muncii) la nivelul compartimentelor de producţie în Germania, Franţa şi Marea Britanie

Abordarea şi soluţionarea problemelor din ce în ce mai complexe din sectorul producţiei în ţările europene au fost puternic marcate de concepţia lui Frederick Taylor, în principal şi Henry Fayol, mai ales în Franţa. Inclusiv în perioada postbelică, se constată o pronunţată influenţă a concepţiei „tayloriste", în fapt predominantă în întreprinderile de dimensiuni mari şi mijlocii.

Diferenţele în cele trei ţări sunt apreciabile.

În Germania, „taylorismul" s-a bazat pe o forţă de muncă superior calificată. În întreprinderile franceze mari au utilizat predominant muncitori necalificaţi, integrate în spiritul „taylorismului" clasic în modalităţile organizatorice ierarhizate vertical. În întreprinderile britanice, ale căror caracteristici organizaţionale marcate de puternicele sindicate, denotă o operaţionalizare şi mai aproximativă a viziunii „tayloriste".

În tabelul 3 se prezintă în mod sintetic caracteristici de bază ale aplicării „taylorismului" în Germani, Marea Britanie şi Franţa.

Tabelul 3

Modalităţi de implementare a „taylorismului" Nr. Elementul Tara crt. organizaţional Germania Marea Britanie Franţa 0. 1. 2. 3. 4. 1. Diviziunea muncii -    Proporţie mare a muncitorilor cu o calificare ridicată -   Grad redus de formalizare a muncii pe verticală şi orizontală - Ponderi ierarhice mari -  Predomină mun­citorii necalificaţi -   Grad ridicat de formalizare pe verticală şi orizontală - Ponderi ierarhice reduse -    Predomină muncitorii necalificaţi -  Grad ridicat de formalizare numai pe verticală - Ponderi ierarhice reduse 2. Structura controlului - Control predominant ierarhic - Control inconsistent - Control riguros cu tent ă ierarhică pronunţată 3. Relaţiile de muncă - Grad ridicat de securitate a muncii pentru forţa de muncă de bază - înlocuirea completă a unor salariaţi cu alţii - Grad ridicat de securitate a muncii pentru forţa de muncă de bază

Începând cu anii ' 90 ai secolului XX, abordarea „tayloristă" a început să fie contestată în toate cele trei ţări. Reforma organizării muncii a avut în vedere următoarele obiective principale:

• asigurarea unei autonomii mai mari a muncitorilor;
• repartizarea anumitor sarcini de control muncitorilor;
• asigurarea unei palete mai diverse de sarcini muncitorilor.

Modalit ăţile concrete la care au apelat managerii din întreprinderi pentru a realiza aceste obiective au fost următoarele:

1. lărgirea postului;
2. îmbogăţirea postului;
3. rotaţia pe posturi;
4. grupuri de muncă semiautonome.

Introducerea acestor elemente s-a realizat pe fondul şi în cadrul mişcării pentru creşterea calit ăţii condiţiilor şi climatului de muncă. Această mişcare a fost cea mai amplă în Germania, fiind declanşată din deceniul al XlI-lea. În Franţa s-a declanşat un deceniu mai târziu, sub denumirea de mişcarea pentru ameliorarea condiţiilor de muncă. În Marea Britanie nu se poate afirma că a fost o mişcare, ci numai unele iniţiative cu obiective şi rezultate sensibil mai reduse.

7. Leadership şi abordarea organizării în Germania, Franţa şi Marea Britanie

Unul dintre elementele manageriale care primeşte o atenţie din ce în ce mai mare în ultimii ani este leadershipul. Leadershipul constă, în esenţă, în capacitatea efectivă a acestora de a influenţa, în principal prin relaţii interpersonale, subordonaţii şi colaboratorii să realizeze anumite obiective sau activităţi.

Leadership individualistic se caracterizează majoritatea managerilor francezi. Acest individualism se manifestă pe fondul practicării unei organizări medii în ceea ce priveşte caracterul sau organic sistematic.

Managerilor germani le este, caracteristic un leadership cu o pronunţată dimensiune individuală, însă la un nivel sensibil redus decât în Franţa. Manifestarea leadershipului se realizează, însă pe fundalul unei pronunţate organizări sistematice.

Caracteristicile managerilor britanici sunt sensibil diferite. In ceea ce priveşte leadershipul, are o evidentă dimensiune de grup. Ca mod de abordare a organizării se constată o echilibrare a aspectelor organice cu cele sistematice, la fel ca şi în Franţa.

Dacă examinăm leadershipul şi organizarea din cele trei ţări, comparativ cu modul lor de prezentare, în majoritatea celorlalte ţări comunitare diferenţele sunt şi mai mari, în special în domeniul organizării. Se manifestă un apreciabil mozaic european managerial, reflectare a varietăţii culturale europene.

8. Managerii şi stilul de conducere în Germania, Franţa şi Marea Britanie

Managerii germani au ca puncte forte competenţa în domeniul de specialitate şi abilităţi de coordonare. Mai mult decât managerii din alte ţări, ei cred că, pentru realizarea succesului managerial, creativitatea este esenţială. Se consideră că nu poţi fi un manager de succes dacă calităţile, cunoştinţele, aptitudinile şi comportamentele individuale nu ating parametrii ceruţi de complexa şi dificila muncă managerială. Abordarea tipică managerului german se caracterizează prin raţionalitate. Întreprinderea este tratată ca o reţea coordonată de persoane care, bazate pe competenţa şi cunoştinţele deţinute, adoptă şi aplică decizii raţionale.

Din punct de vedere al originii, managerii germani, spre deosebire de omologii lor francezi şi britanici, provin din toate păturile sociale . Cea mai mare parte sunt absolvenţi ai învăţământului superior, grupul cel mai numeros obţinând diploma de la universităţi, după care urmează cei ce au terminat un institut de învăţământ superior tehnic şi economic. Firmele germane acordă o mare atenţie calităţilor individuale, în special leadershipului şi competenţei de specialitate în domeniul de bază (tehnic, economic etc).

Managerii britanici se prezintă sensibil diferit. Specific lor este accentul pe abilităţile interpersonale, pe capacitatea de a influenţa pe alţii şi de a negocia în mod eficace. Managerii britanici abordează organizaţia ca o reţea de relaţii interindividuale, care realizează acţiuni pe baza influenţării reciproce rezultate din comunicare şi negocieri.

Managerii britanici, mai ales cei din eşalonul superior, provin în mare parte din straturile sociale de vârf. Prin sistemul de şcoli elitist pe care-1 posedă, tinerii sunt pregătiţi pentru a deveni, ulterior, manageri. Cum subliniază englezul Lane, managerii britanici comparativ cu cei continentali, apar ca subpregătiţi, în activitatea lor pragmatismul înlocuind profesionalismul.

Managerii francezi consideră drept esenţiale, abilităţile organizatorice şi de control. Organizaţia este abordată ca o reţea ierarhică, unde puterea de a organiza şi controla decurge din poziţia ierarhică a managerului. În acelaşi timp tratează organizaţia ca o piramidă cu multiple niveluri de putere ce trebuie contactate şi utilizate. Pentru succesul activităţii manageriale se consideră esenţială capacitatea de a dirija efectiv relaţiile de putere şi de a lucra în cadrul unui sistem.

Situaţia managerilor francezi, din punct de vedere social, este asemănătoare cu cea a managerilor britanici. Tinerii, mai ales din straturile sociale superioare, absolvenţi de "grandes ecoles", formează o elită intelectuală din care se recrutează cea mai mare parte a managerilor de nivel superior.

Dacă ne vom referi la stilurile de conducere la nivelul întreprinderilor mari franceze le este foarte răspândit stilul predominant autorilor şi/sau stilul paternalist, reflectare a gradului ridicat de centralizare decizională, a viziunii elitiste a acestora, a accentului acordat ierarhiei şi controlului.

Caracteristica dominantă a stilului managerial în întreprinderile britanice este diversitatea sa. Stilurile practicate de managerii englezi de la toate eşaloanele conducerii sunt dificil de încadrat într-o anumit ă categorie. Relativ mai frecvent, se întâlneşte stilul democratic participativ caracterizat prin decizii participative, delegare pe scară largă, consultare a consiliilor muncitoreşti la nivelul sectoarelor de producţie. De asemenea, în întreprinderile din industria prelucrătoare cunoaşte o anumită răspândire, o variantă mai evoluată de stil paternalist, mai ales în întreprinderile "de familie".

În întreprinderile germane mari se afirmă practicarea stilului autoritar. Se constată coexistenţa mai multor stiluri manageriale. Pe lângă stilul autoritar, tinde să prolifereze în ultimul timp şi stilul orientat pe soluţionarea de sarcini şi stilul participativ.

Concluzie: deşi se manifestă o tendinţă de convergenţă, managerii, ca şi stilurile manageriale în Germania, Franţa şi Marea Britanie, diferă în destul de multe privinţe.