Una din formele de organizare ce caracterizesază marile companii în prezent, cu implicaţii profunde în ceea ce priveşte managementul lor, o constitue corporaţiile multinaţionale. Conducerea unei corporaţii multinaţionale presupune o lărgire a conceptului de competitivitate şi, mai ales, o îmbunătăţire a modului de percepere a altor culturi. Cultura şi subcultura sunt, probabil, cele mai importante aspecte ale unui management internaţional.
Cuvântul cultură provine din latinescul cultura care este legat de cultus (cult sau veneraţie). In latină, cult înseamnă a locui sau a venera; sufixul ură de la cultură are semnificaţia de rezultat al. Astfel, în sens larg, cultura poate fi definită ca rezultat al activităţii umane (Berthon, 1993). In trecut, termenul era asociat unor concepte etiliste precum perfecţionare a minţii, gusturi şi maniere bazate pe o educaţie superioară. Termenul a fost, de asemenea, identificat cu latura intelectuală a unei civilizaţii, mai ales în limba germană (Heller, 1985). In Europa, înainte de cel de-al doilea Război Mondial, el era folosit în special pentru a susţine superioritatea socială şi rasială a unor grupuri faţă de altele.
In lucrările sale, Hall (1959) defineşte cultura ca un mod de gândire general acceptat despre cum ar trebui să acţioneze un grup de oameni. Alte definţii includ termeni ca: valori, credinţe, atitudini şi comportamente comune; reguli comune; eroi, simboluri, obiceiuri, ritualuri, ceremonii comune, e.t.c.
Adesea, cultura este desemnată prin termeni generali, ca de exemplu, cultura americană, cultura engleză, franceză, germană ş.a.m.d.. In prezent, conceptul este folosit la nivel organizaţional pentru a contura politica unei corporaţii. Astfel, se poate vorbi de cultura IBM, cultura Shell, cultura MacDonaldD s, e.t.c..
Poate mai mult decât orice alt domeniu, negocierea internaţională are ca premisă diversitatea culturală. Există mii de culturi şi subculturi care nu pot fi integrate într-un tot unitar. Abordarea unei negocieri internaţionale trebuie să aibă ca punct de plecare recunoaşterea diferenţelor culturale, găsirea punctelor comune şi acceptarea limitelor acestora din urmă.
Diferenţele pot apare nu numai la nivel de naţiune sau regiune, ci şi la nivel de grup de persoane, departament sau organizaţie. Ele privesc comportamentul şi aptitudinile şi au calitatea de a fi observabile şi cunoscute de către negociatori. Dar există şi diferenţe legate de valori, atitudini, credinţe şi identităţi care nu pot fi sesizate decât prin contact direct cu o alta cultură şi care, de obicei, sunt DascunseD.
Punctele comune pot constitui un avantaj important în negociere, care trebuie exploatat. Găsirea lor presupune, însă, o bună cunoaştere a unei culturi. De asemenea, trebuie respectate limitele până la care acestea pot fi folosite pentru a evita încălcarea principiului diversităţii culturale. O greşeală făcută adesea de negociatorii neexperimentaţi este considerarea partenerului ca fiind DegalD în ceea ce priveşte valorile culturale.
In ceea ce priveşte abordarea diversităţii culturale din punct de vedere al negocierii, pot fi definite trei arii geografice (H. Bloom, R. Calori, Ph. De Woot, Euromanagement, The Euro Business Publishing Network, 1994):
- > Japonia - lipsă a diversităţii;
- > S.U.A D omogenizare a diversităţii;
- > Europa D integrare a diversităţii.
Lipsa de diversitate a societăţii japoneze este universal cunoscută. Adesea, oamenii de afaceri japonezi întâmpină dificultăţi mari în negocieri cu o cultură multinaţională. Pentru americani, conceptul de diversitate aproape că nu există. Ei nu numai că nu încearcă să se adapteze celorlalte culturi, ci chiar D exportăD propria cultură prin ceea ce ei numesc Dstilul de viaţă americanD. Europenii privesc lucrurile altfel. Pentru ei, diferenţele culturale sunt o latură firească a civilizaţiei omeneşti ce trebuie abordată în mod global prin integrarea ei în activitatea curentă a companiilor. Acesta este unul din motivele pentru care corporaţiile europene sunt puternice în acele părţi ale lumii unde diferenţele sunt foarte mari. Situaţia este inversă pentru companiile japoneze şi americane: ele sunt puternice acolo unde produsele şi strategiile nu sunt diferenţiate.
Factorul cultural în negocierile internaţionale nu trebuie privit ca un factor inhibator. Din contră, diversitatea poate constitui un stimul al creativităţii, odată depăşită bariera mentală determinată de teama de diversitate. De aceea, factorul cultural are o importanţa majoră nu numai în alegerea strategiilor de negociere, ci şi în alegerea echipei şi, mai ales a liderului de echipă. Atitudinile şi valorile personale, ca părţi componente ale culturii, au consecinţe semnificative asupra rezultatului negocierii când acesta depinde de echipă. Un exemplu elocvent este următorul: Telefonica, o companie care dorea să privatizeze telecomunicaţiile din sudul Argentinei, concura împreună cu Bell South, o companie americană, la licitaţia pentru acest contract. Bell South a trimis ca reprezentant la negocieri o femeie de culoare, care nu vorbea limba spaniolă. Deşi aceasta era un excelent profesionist, negocierile au eşuat încă de la început. Motivul: compania americană nu a conştientizat diferenţele culturale şi anume că Argentina este o ţară albă, cu o dominaţie masculină puternică şi o cultură cu rădăcini adânci în cultura spaniolă europeană.
Un bun negociator va ţine cont întotdeauna de diferenţele culturale în alegerea strategiei şi tehnicilor de negociere. Acestea trebuie adaptate în funcţie de ţara din care provine partenerul. De exemplu, germanii preferă discuţiile directe şi stricte pe obiectul negocierii. Francezii sunt mai înclinaţi spre oportunitate şi flexibilitate, nu le plac regulile stricte. In negocierile cu chinezii, prudenţa şi răbdarea sunt cuvinte-cheie.
Cultura, ca ansamblu de valori, obiceiuri şi tradiţii, este un element important nu numai în faza pregătirii negocierii, ci şi în timpul derulării lor. Astfel, este de preferat ca negocierea să se desfăşoare sub semnul respectului reciproc, dar cu păstrarea valorilor şi obiceiurilor ce ţin de propria cultură. Un negociator care respectă valorile partenerului şi, în acelaşi timp se manifestă în concordanţă cu valorile proprii, va fi mai apreciat decât un alt negociator care nu le respectă deloc sau, din contră, le adoptă.
Un element important al culturii, considerat ca fiind cel mai legat de aceasta, este limba. Cunoaşterea limbii partenerului, pe lângă faptul că reprezintă un avantaj în negociere, este şi un factor de apropiere între cei doi parteneri, prin împărţirea aceloraşi atitudini şi valori.
In concluzie, conceptul de cultură în negocierea internaţională este unul de bază, fără de care rezultatul acesteia poate fi nul sau insatisfăcător. Cultura nu trebuie privită ca o barieră, dar nici ca o noţiune superficială uşor de analizat şi însuşit. Un bun negociator va fi acela care va şti să înţeleagă diversele elemente ale unei culturi, să le respecte şi să- şi adapteze tehnicile de negociere la acestea.