1.Managementul inovării
Managementul inovării constă în implementarea şi exploatarea economică a noilor idei şi descoperiri.Ca orice altă activitate managerială, procesul de inovare trebuie să fie planificat, organizat,dirijat şi controlat.Activităţile şi deciziile asupra inovării includ:
٭activităţi de studiu şi dirijare a realizării tuturor proiectelor de inovare ale firmei;
٭luarea deciziilor asupra oportunităţilor identificate,investiţiilor,planificării proiectelor de inovare ce vor fi lansate şi a monitorizării acestora.
Definiţii.Managementul inovării a fost definit de Sandrine Fernez-Walch şi François Romon (2009) ca fiind "ansamblul acţiunilor conduse de o întreprindere şi al opţiunilor efectuate pentru a favoriza emergenţa proiectelor de inovare,a decide lansarea lor şi a realiza comercializarea noilor produse sau implementarea de noi procese în întreprindere, pentru creşterea competitivităţii".
O definiţie alternativă a managementului inovării detaliază scopul final al procesului de inovare:" Prin managementul inovării se poate înţelege procesul orientat spre organizarea şi alocarea resurselor disponibile,atât umane cât şi tehnice şi economice, în scopul dobândirii de noi cunoştinţe, de generare a ideilor care permit obţinerea de noi produse,procese şi servicii sau îmbunătăţirea celor existente şi al transferului celor mai bune idei spre fazele de fabricare şi comercializare".(Nagîţ,Gheorghe,(2001) Managementul inovării trebuie să fie tratat ca parte a strategiei de afaceri a firmei.Contextul strategic cuprinde obiectivele afacerii,starea curentă şi viitoare a firmei,implicarea managerilor,dinamica pieţelor,mediul competiţional,mediul economic şi de reglementare.
Standardul britanic BS 7000-1:2008 este un ghid asupra managementului inovării,în mod specific asupra proiectării şi dezvoltării produselor competitive.Principiile generale de management al inovării,din acest standard,se aplică la organizaţii din industrii de fabricaţie,de proces,servicii şi construcţii,precum şi în sectoare publice şi non-profit.Sunt oferite indicaţii în domeniile:
٭inovarea,noutatea şi bazele managementului inovării;
٭managementul inovării la nivel organizaţional;
٭operarea în cadrul managementului inovării;
٭instrumente şi tehnici pentru managementul inovării.
Fazele procesului de management al inovării au fost formulate de Tidd,J.et al (2001):
1) explorarea şi investigarea semnalelor din mediu;2) selectarea strategică a opţiunilor;3) asigurarea resurselor; 4) implementare.Opţional,se poate aplica faza a cincea de reflecţie asupra fazelor precedente şi analiza succesului sau eşecului inovării.
Mark Turrell şi Yvonne Lindow (2003)[5][1] consideră că fazele procesului de inovare sunt:
٭identificarea oportunităţilor.Sunt determinate domeniile de focalizare strategică şi alocare a resurselor în procesul de inovare.Sunt identificate noi oportunităţi de piaţă sau platforme tehnologice;
٭managementul ideilor include generarea, colectarea, dezvoltarea, evaluarea şi selectarea ideilor de afaceri.Metodele de management includ: brainstorming, tehnici de creativitate, focus-grupuri şi captura ideilor on line ;
٭managementul oportunităţilor implică dezvoltarea şi analiza conceptelor rezultate din managementul ideilor precum şi a oportunităţilor de afaceri;
٭faza de proiectare,dezvoltare şi execuţie: firma aplică competenţele sale tradiţionale de Managementul proiectelor şi resurselor.Pentru a facilita derularea proiectului sunt necesare abilităţi de creativitate şi realizarea efectivă a procesului de inovare.
1.1. Model matricial al managementului inovării
Vincent Boly şi François Romon (1999) au propus un model matricial al managementului inovării (3MI) care indică fazele pe care le parcurge întreprinderea în managementul inovării,precum şi resursele care trebuie mobilizate în aceste faze.In modelul matricial propus, fazele managementului inovării sunt:
٭emergenţa ideilor inovative;
٭fezabilitatea proiectelor inovative potenţiale;
٭definirea proiectelor inovative;
٭realizarea proiectelor inovative.
Prima fază este consacrată căutării informaţiilor şi creativităţii.Ideile inovative pot rezulta din lucrări programate ale personalului întreprinderii din Departamentele Cercetare-Dezvoltare şi Marketing.Ideile pot reprezenta,de asemenea, soluţii adoptate de personalul din sectorul Producţie pentru rezolvarea unor probleme de funcţionare a proceselor.
A doua fază cuprinde selectarea proiectelor de inovare potenţiale din toate ideile generate în faza precedentă,verificarea valabilităţii lor în raport cu necesităţile pieţei şi cu obiectivele strategice ale întreprinderii (fezabilitatea economică) precum şi evaluarea fezabilităţii lor tehnice.
A treia fază include, în esenţă,activităţi de organizare pentru a realiza proiectul.In cadrul acestor activităţi se defineşte rezultatul ce se doreşte să se obţină,durata şi bugetul proiectului,alocarea mijloacelor necesare pentru derularea proiectului: constituirea echipei proiectului,alocarea resurselor umane,tehnice şi financiare.
A patra fază corespunde realizării efective a proiectului de inovare. Această fază constă în dirijarea activităţilor de proiectare şi dezvoltare pentru rezolvarea problemelor.
Abordarea pe faze a managementului proiectelor de inovare este foarte asemănătoare cu cea concepută de Tidd,J.et al(2001),menţionată mai înainte.
1.2 Marketingul inovaţiei tehnologice
Marketingul are un rol important în cadrul procesului de inovare tehnologică.Fernez-Walch,S. şi Romon F.(2006) consideră că marketingul are ca funcţie majoră valorificarea produsului sau serviciului provenit din inovare,după ce au fost cercetate diferitele aplicaţii posibile,pornind de la o tehnologie.
Chailan,C. şi Braun,P.(2008) apreciază că obiectivul major al marketingului proiectelor tehnologice foarte inovatoare,în faza iniţială, este de a valorifica inovaţia tehnologică,prin definirea şi aplicarea modului de intrare pe piaţă a inovaţiei.Intrarea pe piaţă a inovaţiei se poate face în trei moduri: a) dezvoltare internă a inovaţiei; b) alianţă (asociere prin parteneriat cu alte întreprinderi); c) vânzarea tehnologiei inovatoare.
Modelul marketingului "modal" defineşte modul de valorificare cel mai potrivit al proiectelor tehnologice inovatoare în funcţie de anumiţi indicatori esenţiali: atractivitatea proiectului,validarea fezabilităţii acestuia, durabilitatea şi sustenabilitatea inovaţiei tehnologice.
Opţiunile de valorificare a proiectului de inovare,în scopul intrării pe piaţă pot fi:
٭definitivarea inovaţiei în laboratorul de cercetare sau în Departamentul de Cercetare-Dezvoltare în vederea unei eventuale valorificări;
٭alianţe cu alte întreprinderi în vederea unor dezvoltări în colaborare pentru a obţine valoare adăugată tehnologică în faza de dezvoltare;
٭valorificare prin vânzarea tehnologiei,pentru punerea rapidă la dispoziţie a inovaţiei pe piaţă.Acest mod de intrare pe piaţă trebuie să fie preferat, atunci când alte tehnologii concurente ar putea modifica structura pieţei considerate.
٭valorificarea autonomă constă în crearea unui start-up (companie formată recent) sau dezvoltarea proiectului inovativ în cadrul unui incubator de afaceri.
2. INOVAREA, CA ŞI PROCES
2.1. Procesul inovaţiei
Există diferenţă între "este" şi "trebuie să fie", între "real" şi "ideal".
Procesele de inovaţie pot fi reduse, în esenţă, la rezolvări de probleme. Drumul intre problemă şi rezolvare are ca punct de pornire la bază o piedică, un obstacol. Problema este dată de o tensiune, o diferenţă între "a fi" şi "trebuie să fie", între "real" şi "!ideal" şi între "adevăr" şi "dorinţă imaginară".
Când vorbim despre factorii obiectivi de influenţă, stabilirea scopului se face în mod clar - după criterii economice. Parcurgem următoarele etape: căutarea scopului (problemei -obiectivului), rezolvării şi alegerea fazelor ştiinţifice ale căii de rezolvare.
La factorii de influenţă de ordin personal, vorbim despre factorii care aduc mulţumirea persoanelor sau grupurilor participante la procesul de rezolvare a problemei.
2.1.1. Aspecte tehnico-economice
Aspectele tehnico-economice ale proceselor inovative rezultă din circumstanţele obiective ale formulării problemei şi vor fi marcate în mod puternic de felul inovaţiei (a produsului, procesului, a structurii sau inovaţiei sociale).
2.1.2. Aspecte socio-psihologice
Este utilă prezentarea de bilanţuri personale la prezentarea planurilor de inovare de către managerul de proiect.
Comunicare şi cooperare
Sarcinile unei grupe sunt reprezentate în două planuri: în planul muncii este importantă rezolvarea problemei în sine, iar în planul emoţional trebuie realizat un climat comunicaţional optim. Pentru a atinge un nivel comunicaţional optim e necesar ca fiecare membru al grupului să aducă mult din personalitatea sa în cadrul grupului, fără însă a se descoperi complet.
O atenţie deosebită se acordă relaţiei între individ şi grupă, precum şi schimbărilor care intervin în timpul evoluţiei grupului.
Succesul apare doar când există un schimb de informaţii în dublu sens, iar partenerii nu impun restricţii în schimbul de informaţii.
Situaţii conflictuale posibile
Situaţii:
- Două declaraţii/afirmaţii contradictorii
- Ambele sunt adevărate
- La fiecare dintre cele două declaraţii aderă persoane
- Persoanele sunt dependente unele de altele
Roluri principale în procesul inovării
Scopul în descrierea tipurilor de persoane care pot intra în diferite procese de inovare. Identificarea lor în cadrul domeniilor de inovare relevante conferă un aspect în clarificarea inovaţiilor şi în gândirea planului de inovare, personalitatea fiecărui purtător de rol exercitând o influenţă puternică asupra desfăşurării procesului de inovare.
Modelul promotorilor (după Witte), a căror numire în funcţie se face pe baza poziţiei lor în ierarhie (autoritatea pe care o exercită) - promotor ierarhic sau pe baza cunoştinţelor de specialitate - promotor de specialitate. Ambii îşi exercită rolul pe lângă sarcinile curente.
Roluri în procesul inovării
Inovarea este realizată de către angajaţi, intreprinzători şi raţionali pasionaţi. Încurajarea lor este mai puţin ancorată în organizaţie, ţinând mai mult de filozofia firmei.
Există "campioni ai inovării", cum ar fi:
- Campionul produselor. Este un entuziast din colectiv care luptă din toate puterile şi toate capacităţile pentru produsul său; nu aderă la curentele de gândire predominante, ci are ideile lui proprii. Deseori merge singur pe drumul lui.
- Campionul conducător. Înainte a fost şi el un "campion al produsului" şi introduce noile idei în organizaţiile formale. Înlătură obstacolele din calea "campionului produselor", eventual îl sfătuieşte şi îi face "spaţiu de manevră".
- Naşul. Este conducătorul matur din managementul superior care încorporează modelul campionului. Este înconjurat de un nimb care este foarte important pentru credibilitatea sistemului campionilor. Dă curaj tinerilor specialişti să vină cu idei noi, pentru că asemenea comportamente au avut un rol foarte important în istoria organizaţiei.
2.2. Managementul barierelor inovaţiei
În aproape toate cazurile capacităţile inovării sunt supraestimate de către indivizi, firme şi societate. Procesele inovative pot fi considerabil întârziate, uneori chiar oprite de apariţia unor piedici. O analiză exactă asupra posibilelor bariere ale inovării este indispensabilă pentru succesul unei idei de inovare.
2.2.1. Tipuri de bariere
Bariere tehnice. Dotări tehnice insuficiente, lipsă de know-how, dificultăţi în aplicarea inovaţiei în anumite domenii.
Bariere economice. Capital insuficient, incertitudini în dezvoltarea programului de producţie (în special datorită perioadelor lungi de amortizare).
Bariere juridice. Diverse regulamente juridice, timpul necesar pentru adaptarea la diverse norme şi legi şi pentru îndeplinirea diverselor obligaţii, clauze, condiţii obligatorii.
Bariere organizatorice. Lipsa unor elemente organizatorice (managementul de proiect), ierarhie stufoasă cu orientare accentuată spre birocraţie, un grad înalt de formalism în ceea ce priveşte metodele, relaţiile printr-un set de norme rigide.
Bariere socio-psihologice. Frica de schimbare, deficitele motivaţionale aferente, lipsa disponibilităţii pentru comunicare şi cooperare, lipsa mecanismelor de rezolvare rapidă a conflictelor.
2.2.2. Depăşirea barierelor socio-psihologice
Cultura organizaţională şi climatul inovaţional
Caracteristici ale culturii organizaţionale. Aceasta:
- oferă categorii diferenţiate pentru percepţie (la ce trebuie avut grijă?);
- oferă semnificaţii pentru însemne şi simboluri (ce înseamnă fiecare lucru?);
- îngrădeşte posibilităţile de comportament (ce este interzis?);
- măreşte probabilitatea anumitor comportamente (ce este recomandat?);
- defineşte piaţa şi valoarea de piaţă pentru atitudini (ce primesc dacă fac asta?).
Climatul inovaţional
În scopul unui climat inovaţional pozitiv sunt necesare următoarele:
- posibilitatea de experimentare şi permisiunea de a eşua din când în când;
- dreptul de a pune la îndoială status quo-ul prezent;
- comunicaţia deschisă cu clienţii şi partenerii tehnologici interni şi externi;
- munca în echipă, flexibilitatea şi credinţa că munca susţinută duce la succes.
Evitarea demotivării:
Pentru probleme deosebite se apelează la consilierea de către expertul, managerul, consilierul de specialitate, consilierul de specialitate orientat spre proces, consilierul în originalitate şi proprietate intelectuală - în conformitate cu competenţele, răspunderile, interfaţa acestora cu problemele clienţilor lor.