Inovarea în cadrul organizaţiei poate avea materializări multiple, începând de la asimilarea produselor noi sau pătrunderea pe noi pieţe şi pân ă la realizarea unor schimbări complexe ale modelului de afacere. În toate aceste cazuri, inovarea nu este un simplu eveniment care se produce de la sine, ci presupune derularea unui proces de schimbare care implică exercitarea conducerii. Efectele inovării asupra organizaţiei depind de modul în care se realizează fiecare proiect de schimbare, dar şi de capacitatea managementului de a realiza integrarea lor într-o strategie coerentă. Se poate spune că “managementul inov ării este o sarcină complexă a conducerii, care prin elementele sale strategice şi operative determină un proces sistematic de schimbare” (Tripon).
Alte definiţii date managementului inovării:
Procesul orientat spre organizarea şi alocarea resurselor disponibile, atât umane cât şi tehnice şi economice, în scopul dobândirii de noi cuno ştinţe, de generare a ideilor care permit obţinerea de noi produse, procese şi servicii sau îmbunătăţirea celor existente şi al transferului celor mai bune idei spre fazele de fabricare şi comercializare. (Nagîţ)
Acţiuni sistematice prin care o organizaţie îşi planifică şi controlează procesele de creaţie şi de materializare a ideilor noi.
Realizarea managementului inovării presupune procese specifice, structuri, resurse, metode şi instrumente de planificare şi implementare a proiectelor de inovare; toate acestea definesc sistemul de management al inovării. Conceptul de sistem sugerează că acţiunile nu sunt izolate, că rezolvarea problemelor specifice inovării se face din perspectiva organizaţiei, într-un mod coerent şi sistematic.
În teoria managementului, introducerea noului a devenit obiect de studiu încă de la începutul secolului trecut, odată cu înscrierea activităţilor de “Cercetare-dezvoltare” printre func ţiunile întreprinderii - concept şi clasificare atribuite lui Henry Fayol (Wren ş.a., 2002; Popescu, 2011, p.32). Studiile realizate de-a lungul timpului au fost orientate spre aplicarea unor reguli şi instrumente de management care să ducă la îmbunătăţirea performanţelor din cercetare-dezvoltare. Organizaţiile, în special marile companii, au răspuns la nevoia de abordare sistematică a inovării prin îmbunătăţirea echipelor de cercetare-dezvoltare, dezvoltarea unor procese de cercetare-proiectare mai colaborative, reconsiderarea sistemului de recompensare a personalului etc. Analizele referitoare la aceste demersuri s-au finalizat prin diverse scheme de realizare a inovării în organizaţie. Iniţial, studiile s-au concentrat pe proiectele individuale de cercetare-proiectare şi au dus la dezvoltarea unor instrumente şi tehnici de management care au sprijinit firmele în optimizarea proiectelor de inovare, dar nu au avut în vedere abordarea integratoare a inovării, la nivelul organizaţiei. Creşterea contribuţiei actorilor externi la inovare a determinat preocuparea pentru găsirea de metode care să ajute la stabilirea celor mai bune căi de a profita şi totodată de a se apăra de ameninţările aduse de "democratizarea" inovării (Cohn, 2013). Din aceste studii au rezultat modele de abordare holistică a inovării, care au în vedere strategia organizaţiei şi factorii consideraţi esenţiali pentru ca inovarea să asigure atingerea obiectivelor organizaţiei (Malaviya & Wadhawa, 2005; Birkinshaw ş.a., 2008). Trei dintre aceste modele sunt descrise în continuare.
Primul model (Kasper, 2008), prezentat schematic în Fig.2.1, defineşte un cadru conceptual pentru inovare care include următoarele cinci etape:
- Stabilirea condiţiilor necesare pentru a sprijini inovarea;
- Identificarea oportunităţii sau problemei pentru care se doreşte inovarea;
- Generarea de idei pentru a rezolva problema;
- Dezvoltarea ideii şi experimentarea soluţiilor (pilotarea) pentru a testa cât de bine func ţionează în practică;
- Difuzarea şi valorificarea soluţiilor, împărtăşirea rezultatelor inovării cu un număr cât mai larg de p ărţi interesate.
În enumerarea de mai sus, ultimele trei etape sunt asociate secvenţelor ciclului cercetare-dezvoltare-inovare: creaţia (generarea de idei), dezvoltarea ideilor (proiectare şi experimentare) şi aplicarea soluţiilor (difuzare şi valorificare). De remarcat, definirea ca etapă distinctă a activităţilor desfăşurate la nivelul managementului superior pentru crearea cadrului general de sprijinire a inovării (stabilire condiţii). În opinia experţilor, această etapă de pregătire şi susţinere a inovării este cheia pentru succesul organizaţiei pe termen lung şi oferă fundamentul pentru următoarele etape ale ciclului de inovare. Printre responsabilităţile esenţiale ale managementului superior se înscrie dezvoltarea unei culturi organizaţionale care să permită promovarea şi susţinerea inovării, implicarea şi recompensarea personalului.
Problemele referitoare la inovare asociate managementului superior sunt mai bine reliefate în reprezentarea sistemului de management al inovării, care detaliază următoarele trei componente: stabilirea strategiei şi obiectivelor referitoare la inovare, crearea cadrului organizatoric de realizare a inovării, asigurarea resurselor. De asemenea, schema scoate în evidenţă importanţa elementelor informale pentru finalizarea cu succes a proiectelor de schimbare, sintetizate în sintagma “cultura organiz aţională”. Procesele de inovare, înscrise în partea centrală a figurii, sunt cele care contribuie în mod direct la introducerea noului, prin activităţi specifice de cercetare-dezvoltare şi inovare.
Este de subliniat că, deşi diferite ca structură, modelele de mai sus includ aceleaşi componente/ factori cheie ai inovării: procesele de inovare, respectiv procesele prin care se asigură planificarea şi controlul inovării, cadrul organizatoric şi resursele necesare. Aceste elemente se regăsesc şi în modelele din standardele elaborate în ultimii ani pentru sprijinirea implementării managementului inovării în organizaţii. Pot fi amintite: standardul românesc SR 13547 – ”Dezvoltarea afacerii prin inovare” (2012) şi standardul european CEN/ TS 16555-1– ”Innovation Management ”, partea 1 ”Innovation Management System” (2013), care prezintă principiile şi liniile directoare pentru abordarea sistematică a inovării în cadrul organizaţiilor.
Modelul pentru sisteme de management al inovării prezintă ca bloc distinct cerinţele asociate managementului superior, sub denumirea generică “Leadership pentru inovare”. În capitolul referito la această componentă, standardul CEN/TS 16555-1 include cerinţe privind stabilirea viziunii şi strategiei de inovare; asigurarea oamenilor şi a altor resurse pentru ca sistemul să funcţioneze, dezvoltarea unei culturi care să sprijine inovarea. Standardul se referă de asemenea la resurse, politicile de colaborare, proprietatea intelectuală şi managementul cunoştinţelor, definite ca procese suport. Procesele care contribuie în mod direct la obţinerea de rezultate prin exploatarea sau valorificarea ideilor noi sunt prezentate distinct. Din figură se vede că desfăşurarea acestor procese se înscrie în logica îmbun ătăţirii continue, specifică managementului modern, constând în realizarea repe tată a fazelor planificare-execuţie-verificare-îmbunătăţire. Această succesiune este cunoscută sub denumirea de ciclul PDCA - abreviere de la Plan-Do-Check-Act (ISO 9001).
Cerinţele standardului CEN/TS 16555–1 stau la baza implem entării unui sistem de management care ajută organizaţiile să-şi îmbunătăţească continuu capacitatea şi performanţele din inovare. Materializarea cerinţelor este specifică fiecărei organizaţii: activităţile, resursele şi organizarea, metodele şi instrumentele utilizate în managementul inovării diferă în funcţie de obiectul de activitate, dimensiunea, organizarea, resursele disponibile şi alte aspecte particulare ale organizaţiei.