În percepţia comună, realizarea proiectelor de schimbare în cadrul firmelor este asociată domeniilor de activitate la care se referă: înnoirea produselor sau extinderea pieţelor sunt probleme atribuite obişnuit marketingului, introducerea tehnologiilor noi şi informatizarea sunt asociate departamentelor de cercetare-dezvoltare, iar schimbările sociale – structurilor de resurse umane. Pract ica demonstrează că abordarea acestor probleme la nivel departamental se dovedeşte ineficientă, fiind frecvente cazurile în care schimbările nu se finalizează sau nu au efectele aşteptate. De exemplu, într-o firmă care realizează produse cu caracteristici tehnico-funcţionale ce nu răspund exigenţelor clienţilor, introducerea unor tehnologii moderne poate fi fără efecte benefice asupra vânz ărilor şi rezultatelor economice; problema prioritară în acest caz este îmbunătăţirea produselor şi creşterea cotei de piaţă.
Totodată, există riscul ca resursele necesare pentru susţinerea schimbărilor identificate ca fiind necesare pentru menţinerea organizaţiei în competiţie să depăşească posibilităţile acesteia. Pentru evitarea unei astfel de situaţii, frecventă în societatea contemporană, este vitală orientarea spre problemele cheie, decisive pentru îmbunătăţirea poziţiei concurenţiale a firmei. Aceasta presupune abordarea inovării la nivelul conducerii strategice şi planificarea proiectelor de schimbare având în vedere interesele de ansamblu ale organizaţiei.
Iniţiativele de schimbare pot veni de la orice nivel şi structură, dar decizia de realizare a proiectelor de schimbare este responsabilitatea managementului superior.
După cum s-a subliniat în capitolul anterior, inovarea se face de sus în jos, cu implicarea directă şi decisivă a managementului superior. Rolul fundamental al conducerii strategice este de a asigura coerenţa proiectelor de schimbare şi armonizarea lor cu strategia generală a organizaţiei. Instrumentele principale utilizate în acest scop sunt strategia de inovare şi portofoliul proiectelor de schimbare.
Publicaţiile din ultimii ani conţin multe comentarii despre inovare, dar puţine se referă la politicile şi strategiile de inovare. Strategia de inovare determină în ce măsură şi în ce mod o firmă utilizează inovaţia pentru a-şi realiza strategia de afaceri şi a-şi îmbunătăţi performanţele.
Pentru alegerea strategiei de inovare, managerii trebuie să înceapă cu analiza comparativă a diferitelor modalităţi de inovare, referitoare la formele inovării, noutatea şi complexitatea inovării, căile de asimilare. Prin combinarea acestor factori se definesc următoarele patru mari tipuri de strategii: strategii proactive, strategii active, strategii reactive şi strategii pasive (Innovation Toolbox Strategy, 2010). Caracteristicile acestor strategii sunt descrise sumar mai jos.
Strategiile proactive: se caracterizează prin accentul pe inovarea radicală, care conferă firmei prioritatea pe piaţă şi avantaje în raport cu concurenţa. Companiile cu strategii proactive sunt puternic orientate spre cercetare, au acces la cunoaştere printr-o diversitate de surse şi îşi asumă riscuri mari.
Strategiile active: presupun valorificarea eficientă a tehnologiilor şi pieţelor existente, dar şi dorinţa şi capacitatea de schimbare şi adaptare rapidă a firmei la noi tehnologii şi pieţe ale căror avantaje sunt dovedite. Companiile cu strategii de inovare active realizează în principal inovare incrementală prin procese proprii de cercetare-dezvoltare, dar au, de asemenea, surse largi de colectare a ideilor.
Strategiile reactive: sunt utilizate de companiile care tind să fie imitative, “urm ăritori” (followers) ai companiilor lider, p ătrunderea lor pe piaţă
fiind întârziat ă. Aceste firme îşi asumă riscuri scăzute şi caută căi de reducere a costurilor la produsele şi serviciile existente, introducerea noului realizâ ndu-se prin inovare incrementală. Strategiile reactive sunt utilizate de companiile concentrate pe activităţile operaţionale, de exemplu, implementarea unor căi noi de comunicare cu clienţii sau de livrare a produselor.
Strategiile pasive: sunt utilizate de companii care aşteaptă pân ă ce clienţii cer o schimbare a produselor sau serviciilor. Mulţi dintre furnizorii companiilor din domeniul auto au strategii pasive, inovarea având la baz ă
schimbarea specificaţiilor de produs de către companiile beneficiare.
Companii precum Apple, 3M, Motorola, Hewlett Packard, Nike sunt recunoscute ca firme care de-a lungul existenţei lor au promovat strategii de inovare proactive, păstrându- şi poziţia de lider în domeniul lor de activitate printr-o permanentă preocupare pentru crearea de produse noi. Toate aceste firme se caracterizează prin rate mari de înnoire a produselor, situate la niveluri de peste 25% (Davila ş.a., 2006). Ca lideri în inovare, aceste firme şi-au pus amprenta asupra unor industrii, prin efectuarea de modificări importante ale tehnologiilor sau părţilor cheie ale modelului de afaceri dominant. Tipurile de inovare tehnologică utilizate în strategiile de inovare proactive pot fi radicale şi incrementale.
În categoria strategiilor active pot fi incluse companii ca Microsoft, Dell şi British Airways. De exemplu, Microsoft a creat Windows după dezvoltarea Macintosh - la Apple, şi a interfeţei grafice cu utilizatorul - la Xerox.
Natura inovării şi ratele schimbărilor tehnologice diferă mult de la sector la altul. Unele industrii sunt caracterizate prin schimbări rapide şi inovare radicală, altele prin schimbări mai mici, incrementale. Astfel, în sectorul “high-technology” (high tech), cercetarea- dezvoltarea joacă un rol central în procesul de inovare; industriile de nivel tehnologic scăzut sau mediu (low and medium-technologies, LMTs) sunt în general caracterizate prin inovare incrementală, fiind concentrate de regulă pe creşterea eficienţei producţiei, diferenţierea produselor şi marketing. Inovarea în servicii, de asemenea, tinde să fie un proces continuu, cuprinzând o serie de schimb ări incrementate în produse şi procese.
Strategia de inovare este unul dintre instrumentele esenţiale ale managementului inovării. Sondajele realizate în ultimul deceniu de către cunoscuta firmă de consultanţă Arthur D. Little, cu reprezentanţi ai managementului superior şi responsabili cu inovarea din organizaţii economice de pretutindeni, indică o creştere semnificativă a ponderii managerilor care consideră că integrarea inovării în strategia firmei este unul dintre factorii cheie al creşterii şi competitivităţii (Eagar ş.a., 2011). Davila şi colaboratorii săi (2006; 2013) includ armonizarea inovării cu strategia generală a companiei printre principiile de bază ale managementului inovării.
Răspunsul la întrebarea - care strategie este cea mai bună? - nu este simplu de dat. Publicaţiile de specialitate ilustrează diversitatea situaţiilor în ceea ce priveşte strategiile de inovare, faptul că nu există o regulă universală, că fiecare organizaţie trebuie să-şi analizeze propria situaţie şi să-şi stabilească strategia de inovare care i se potriveşte. Companiile cu un portofoliu de afaceri diversificat, din diferite sectoare industriale, pot adopta strategii de inovare diferite la nivelul unităţilor de afaceri.
Printre schimbările strategice realizate în ultimul deceniu de numeroase organizaţii, se înscriu proiectele de implementare a managementului calităţii, mediului, securităţii şi sănătăţii în muncă etc., incluse în categoria inovării în management. Totodată, în contextul orientării spre abordarea integrată a inovării şi inovarea deschisă, marile companii au iniţiat procese complexe de transformare a sistemului de inovare (temă dezvoltată în §7.2).
Trebuie subliniat că succesul unei organizaţii nu presupune neapărat un volum cât mai mare de schimb ări radicale; o astfel de abordare poate genera probleme financiare, cuplate cu tensiuni şi destabilizări care însoţesc procesul de schimbare. De regulă, strategiile de inovare cuprind combinaţii diverse de acţiuni de inovare, care se stabilesc pornind de la strategia generală, pe baza analizelor privind soluţiile alternative, posibilităţile firmei de a le implementa şi efectele asupra poziţiei concurenţiale a firmei. Companiile de top cunosc această regulă şi dezvoltă strategii de inovare care susţin realizarea obiectivelor de creştere adoptate. Potrivit studiilor empirice, firmele cu performanţe înalte alocă obişnuit circa 70% din resursele lor de inovare pentru ofertele de bază, 20% pentru proiecte adiacente şi 10% pentru iniţiative de schimbare radicală, realizând un echilibru între proiectele pe termen s curt, pe termen mediu şi pe termen lung (Nagji & Tuff, 2012).
Având în vedere importan ţa strategiei de inovare, ca şi componentă cheie a abordării integrate a inovării, este utilă înţelegerea elementelor acesteia şi a modului de elaborare – aspecte tratate în continua re.