Elaborarea strategiei de inovare este un proces complex, mai puţin formalizat. O metodologie de elaborare a strategiei inovării, bazată pe studiul afacerilor de succes, este prezentată în Fig.3.1. Etapele acestui proces sunt descrise în continuare, cu exemplificare pe compania Corning Inc. (Cooper & Edgett, 2010; http://www.corning.com/).
Corning Inc. este un producător american de ceramică şi sticlă specială, în primul rând pentru aplica ţii industriale. Începând din 2008, Corning are cinci sectoare majore de afaceri: Tehnologii Display, Tehnologii de mediu, Comunicaţii optice, Ştiinţele vieţii, Materiale speciale.
Accentul pe cercetare-dezvoltare a fost semnul distinctiv al succesului firmei Corning pentru mai mult de 160 de ani. De-a lungul existenţei sale compania a creat numeroase produse noi, care includ: sticla folosită la becul lui Edison (1879), tubul catodic pentru televizoare (1939); fibra optică (creaţie a anilor ’70); sticla LCD (Liquid Crystal Display), în 1985, iar mai recent sticla Gorilla – destinată, în special, fabricării dispozitivelor cu ecran tactil.
În anul 2000 Corning a reuşit să iasă din criză printr-o nouă strategie de inovare, caracterizată prin trei axe strategice de dezvoltare: extinderea liniilor de produse, exploatarea pieţelor adiacente, valorificarea unor noi oportunităţi. Pentru susţinerea inovării, în ciuda dificultăţilor financiare bugetul alocat pentru cercetare-dezvoltare a fost menţinut la un nivel înalt (10% din vânz ări). Rezultatele au fost impresionante: în 2008 au fost realizate inovaţii majore în toate ariile strategice de afaceri, vâ nzările realizate la noile produse ajungând la 70% din volu mul total al vânz ărilor. Acest exemplu ilustrează rolul esenţial al inovării în dezvoltarea de produse şi continuarea creşterii chiar şi în perioade dificile.
- Stabilirea obiectivelor din inovare
Stabilirea strategiei de inovare începe cu obiectivele pentru inovarea de produs şi înţelegerea clară a modului în care inovarea de produs se potriveşte cu obiectivele generale ale organizaţiei. Cel mai popular obiectiv este procentul din vânz ările anuale generate de produsele noi (rata de înnoire a produselor). Se consideră produse noi, cele apărute pe piaţă în ultimii trei, patru sau cinci ani.
În cazul companiei Corning Inc., obiectivele sunt ambiţioase: inovarea modului de ieşire din criză şi dublarea ratei de creare a unor noi afaceri, în fiecare decadă. Aceste ţinte sunt susţinute prin obiective specifice privind vânz ările şi profiturile pentru noile produse.
- Identificarea ariilor de focalizare a eforturilor de cercetare-dezvoltare şi inovare.
Ariile strategice de inovare pot fi pieţe, sectoare industriale, tipuri de produse sau tehnologii în care firma îşi va canaliza eforturile de inovare. Stabilirea acestora este importantă pentru focalizarea eforturilor de cercetare-dezvoltare şi inovare.
De exemplu, decizia companiei Corning de a se concentra pe dezvoltarea fabricaţiei de ecrane plate LCD pentru televizoare a fost o mişcare îndrăzneaţă la momentul respectiv, iar privită retrospectiv se dovedeşte o manevră genială, asigurând convergen ţa competenţelor tehnologice ale firmei cu o oportunitate de piaţă emergentă.
Strategia de inovare pentru perioada următoare are în vedere crearea de produse şi tehnologii noi pe toate cele cinci sectoare de afaceri. De exemplu, în domeniul “Tehnologii displa y” vor fi dezvoltate produse precum Corning® Willow® Glass, o sticl ă ultra subţire, flexibilă. Se estimează că firma va participa în mod semnificativ la creşterea pieţei displayerelor flexibile, care se aşteaptă să ajungă la circa 800 milioane unităţi, în 2020. Ecranul/ sticla antimicrobiană – reprezintă, de asemenea, o mare oportunitate, având în vedere numărul dispozitivelor tactile existente în prezent, de circa 1,3 miliarde. În domeniul “Tehnologii de mediu”, un produs nou este sticla arhitecturală dinamică, realizată în colaborare cu View Inc., care va reduce semnificativ consumurile de energie.
Strategia de inovare a companiei Corning prevede creşterea veniturilor şi prin pătrunderea pe pieţe noi a produselor existente. Astfel, Corning Inc, în colaborare cu firme de top din domeniul fabricaţiei de parbrize auto, şi-a propus extinderea folosirii sticlei Corning® Gorilla® Glass la automobilele obi şnuite, ceea ce, la aproape şase mld. mp de sticlă consumate anual, este o oportunitate considerabilă. Compania anunţă, de asemenea, extinderea aplicaţiilor în transportul feroviar şi aerian. Alte programe de inovare vizează folosirea sticlei Gorilla la realizarea de sisteme modulare de pereţi pentru lifturi, holuri, săli de conferinţe etc.
- Dezvoltarea strategiilor de atac pentru fiecare arie de focalizare a inovă
Firma îşi poate propune să fie prima pe piaţă cu produse noi, într-o anumită industrie, sau “fast follower”, care presupune cop ierea rapidă a unor produse noi de succes şi îmbunătăţirea lor ulterioară. Alte strategii de atac se pot concentra pe a fi furnizor cu costuri mici sau jucător de nişă etc. Adiţional, pot fi definite strategii de intrare în arii noi de afaceri. În ceea ce priveşte sursele, inovarea se poate face atât din surse proprii, cât şi din surse externe (inovare bazată pe licenţe, parteneriate, joint venture).
După cum rezultă din comentariile anterioare, la Corning Inc. accentul se pune pe strategiile de inovare proactive, fiind lider mondial în multe domenii şi posesor al unui set unic de tehnologii şi portofoliu de invenţii. Din punct de vedere al surselor de inovare, preponderentă este activitatea de cercetare-dezvoltare realizată în laboratoarele proprii ale companiei.
Dezvoltarea produselor noi implică şi schimbări organizatorice; un exemplu este recenta achiziţie a firmei Corning Precision Coreea Materiale, Co Ltd, pentru realizarea la cele mai mici costuri a sticlei speciale pentru aplicaţii diverse. Din această schimbare se aşteaptă obţinerea unor profituri suplimentare de aproximativ 350 mil. $.
Elaborarea strategiei de inovare se bazează pe analize complexe privind portofoliul de produse al firmei, cota de piaţă, atractivitatea tehnologiilor, mediul concurenţial şi tehnologic, evaluarea oportunităţilor şi a pericolelor. Analizele au ca finalitate lista programelor şi proiectelor de schimbare şi stabilirea priorităţilor de realizare având în vedere resursele necesar e şi efectele estimate. Abordarea sistematică a acestor probleme este asociată managementului strategic şi presupune metode şi tehnici specifice de management. Printre instrumentele utilizate, mai cunoscute sunt analiza SWOT (metodă utilizată frecvent în analizele strategice) şi Innovation roadmap (harta căilor de inovare).
“Innovation roadmap” este un instrument de evaluare şi aliniere strategică a proiectelor de schimbare utilizat la stabilirea portofoliului de proiecte. Această tehnică a fost iniţial utilizată pentru a prezice şi comunica direcţiile probabile de acţiune pentru cercetarea şi dezvoltarea tehnologică, dar în prezent ia în considerare şi alte dimensiuni ale sistemelor de inovare, referitoare la structurile industriale, politicile şi schimbările societale (Innovation Roadmap, 2007). Această abordare predictivă este utilizată la luarea deciziilor strategice privind proiectarea şi implementarea planurilor de inovare, atât la nivel sectorial sau na ţional, cât şi la nivel de organizaţie.
Analizele strategice şi utilizarea unor instrumente de management care conferă o mai mare rigoare deciziilor referitoare la inovare sunt întâlnite cu precădere în întreprinderile mari. Există preocupare pentru extinderea lor la IMM-uri, pentru dezvoltarea capacităţii de adaptare şi creştere a acestor organizaţii. O abordare metodologică pentru stabilirea direcţiilor de inovare şi a portofoliului de proiecte în contextul afacerilor mici şi mijlocii este propusă de grupul smE-POWER (Tsekouras ş.a., 2014). Metodologia cuprinde următoarele secvenţe: analiza contextului şi stabilirea obiectivelor; analiza inovării la nivelul firmei; definirea hărţii căilor de inovare (innovation roadmap) şi a proiectelor strategice.
Deşi succintă, descrierea procesului de elaborare a strategiei de inovare scoate în evidenţă complexitatea acestui demers. Formalizarea procesului şi folosirea unor instrumente se dovedeşte utilă, conferă o mai mare rigoare analizelor şi, implicit, conduc la strategii mai bune. În acest context devine extrem de importantă gestionarea portofoliului de programe şi proiecte pe baza tehnicilor managementului proiectelor, aspect comentat în §.3.3.