Utilizarea strategiei şi coordonarea inovării la nivel înalt creează premisele eficienţei, asigurând ierarhizarea acţiunilor în funcţie de posibilităţile de realizare şi efectele asupra organizaţiei. În acelaşi timp, performanţele din inovare depind de managementul fiecărui proiect de schimbare. Abordarea ca proiect a activităţilor subordonate introducerii noului şi îmbunătăţirea conducerii acestora prin utilizarea tehnicilor specifice managementului proiectelor reprezintă elemente definitorii ale sistemelor moderne de management al inovării.
Folosit iniţial în construcţii şi cercetare, termenul “proiect” a cunoscut o largă extindere, fiind utilizat în prezent pentru a defini lucrările complexe, cu obiective specifice extraordinare (diferite de activitatea curentă, de zi cu zi) şi care implică rezolvarea creatoare. Exemplele tipice de proiecte, la nivelul organizaţiei, sunt asimilarea produselor şi tehnologiilor noi şi lucrările de investiţii, cărora li se adaugă, proiectarea şi implementarea unor noi structuri organizatorice, sisteme informatice, sisteme de management al calităţii, al mediului etc. Definirea în termeni de proiect a acestor lucrări nu este importantă, ceea ce generează avantaje este utilizarea unor metode noi de conducere, specifice managementului proiectelor.
“Managementul proiectelor” este un domeniu distinct al teoriei şi practicii managementului, apărut ca rezultat al preocupărilor pentru găsirea unor metode, structuri şi instrumente de management care să permită finalizarea cu succes a proiectelor realizate în cadrul Agenţiei Spaţiale Americane (NASA). În prezent, managementul proiectelor reprezintă una dintre abilităţile cheie pentru organizaţiile de pretutindeni, având în vedere ponderea tot mai mare a proiectelor în activitatea acestora, în contextul accelerării schimbărilor.
Conform ISO 21500 (2012) – “Project management”, ma nagementul proiectelor defineşte “aplicarea unor metode, instrumente, tehnici şi competenţe la realizarea unui proiect”. Potrivit metodologie i din standard, managementul oricărui proiect se realizează prin procese şi include următoarele secvenţe: iniţierea, planificarea, producţia sau execuţia, monitorizarea şi controlul, încheierea.
Abordarea ca proiect are o largă utilizare în cadrul organizaţiilor, cu predilecţie în cercetare-dezvoltare şi inovare.
Într-o defalcare grosieră, un proiect de inovare cuprinde cinci secvenţe: iniţierea, concepţia/ studiul preliminar, proiectarea/ elaborarea soluţiilor, implementarea şi încheierea (Fig.3.2). În cazul ciclurilor complexe de cercetare-dezvoltare-inovare, fiecare dintre aceste secvenţe poate fi definită ca proiect, cu obiective, termene şi resurse proprii.
Avantajele principale ale aplicării tehnicilor managementului proiectelor în realizarea proceselor de inovare sunt următoarele:
- stabilirea clară a obiectivelor şi activităţilor de realizat;
- coordonarea unitară a lucrării, realizată de managerul de proiect, căruia i se adaugă, după caz, şi alte persoane, cu responsabilităţi definite;
- organizarea pe echipe de proiect - grupuri pluridisciplinare care reunesc participanţii la realizarea proiectului;
- antrenarea oamenilor la rezolvarea problemelor şi stimularea creativităţii, care duc la rezultate mai bune şi asigură totodată dezvoltarea şi motivarea personalului;
- utilizarea unor instrumente moderne de planificare, monitorizare şi control care asigură optimizarea folosirii resurselor şi reducerea riscurilor asociate proiectului.
Raportul publicat de Institutul de Management al Proiectelor (Project Management Institut, 2011) şi exemplele din literatura de specialitate referitoare la managementul proiectelor de inovare arată că aplicarea regulilor şi tehnicilor specifice managementului proiectelor poate consolida inovarea deschisă, poate accelera comercializarea inovării, dezvoltarea de noi pieţe şi reducerea riscului. Aceste avantaje rezultă şi din utilizarea aplicaţiilor software pentru managementul proiectelor, care permit optimizarea planificării şi îmbunătăţesc managementul documentelor, monitorizarea şi analiza proiectelor.
Aplicarea tehnicilor specifice managementului proiectelor capătă noi valenţe în contextul dezvoltării inovării în parteneriat şi în reţea, asigurând convergenţa şi armonizarea părţilor şi proiectelor realizate de parteneri, prin managementul programelor şi al portofoliilor de proiecte.
Programul reprezintă un grup de proiecte între care există legături. Proiectele şi programele realizate în cadrul unei organizaţii definesc portofoliul acesteia.
Cele mai multe organizaţii derulează simultan mai multe programe şi proiecte de inovare. Managementul portofoliului de proiecte este un instrument de alocare eficientă a resurselor, pentru selectarea proiectelor cu cel mai mare potenţial de a deveni noile produse şi servicii de succes. În mediul de azi, competitiv şi global, un proces de management al portofoliului de proiecte coerent şi documentat poate fi vital, asigurând optimizarea investiţiilor şi a rezultatelor afacerii (Ramsay, 2011).
Managementul portofoliului de proiecte este strâns legat de strategia firmei: proiectele de inovare trebuie armonizate cu obiectivele strategice ale organizaţiei şi să asigure beneficii. În prezent, există standarde şi bune practici de realizare a managementului portofoliului de proiecte, cel mai cunoscut fiind standardul ISO 21504 “Projec t Portofolio Management” (MPP), care precizeaz ă principalele procese, actori şi instrumente pentru gestionarea eficientă a portofoliului de proiecte.
Portofoliul cuprinde proiecte în diferite stadii ale ciclului de viaţă, şi anume: idee, propunere de proiect, studiu de fezabilitate, dezvoltare, analiza rezultatelor. Fiecare dintre aceste stadii implică decizii de continuare sau renunţare la proiect. Chiar şi proiectele în derulare sunt evaluate periodic, putând fi închise sau suspendate temporar pentru a face loc unor proiecte mai importante.
Instrumentele utilizate pentru managementul portofoliului de proiecte variază de la Excell pân ă la soluţii complexe, cum ar fi Microsoft Portofolio Server 2007. Aceste tehnici uşurează colectarea propunerilor de proiecte, selecţia, stabilirea priorităţilor, analiza portofoliului şi realizarea de scenarii (simulare) pentru optimizarea alocării resurselor şi a beneficiilor obţinute. Prin folosirea unor astfel de tehnici se poate determina “frontiera eficientă”, f ăcând toate combina ţiile de proiecte posibile. Conceptul de “frontier ă eficientă” define şte portofoliul de proiecte care maximizează rezultatele estimate în raport cu investiţia făcută.
Utilizarea tehnologiilor informatice şi a aplicaţiilor soft în planificarea şi conducerea proiectelor de inovare depinde de mărimea şi maturitatea organizaţiei. În general, în cadrul IMM-urilor sunt mai puţin utilizate tehnicile managementului proiectelor, cu excepţia companiilor high-tech (Turner et al, 2009).