Modelele pentru sistemele de management al inovării înscriu organizarea printre factorii de care depinde capacitatea de inovare a organizaţiei. Organizarea vizează în primul rând stabilirea structurii organizatoric e, care defineşte rolurile oamenilor, modul în care sunt divizate, grupate şi coordonate activităţile în cadrul organizaţiei.
Având în vedere diversitatea formelor de organizare şi necesitatea adaptării lor la particularităţile firmei şi la caracteristicile mediului extern, crearea unui cadru organizațional adecvat este o problemă fundamentală în managementul inovării. O primă diferenţiere se face între firmele care şi-au creat departamente specializate de cercetare-dezvoltare şi cele care nu au astfel de entităţi structurale.
În percepţia comună, găsirea şi introducerea noului în întreprinderi presupune existenţa unor laboratoare de cercetare şi alte structuri similare. Crearea unor compartimente specializate de cercetare-dezvoltare are la bază principiile “ şcolii clasice” de organizare (sintetizate în teorii le lui Fayol, Taylor, Weber etc.). Astfel de structuri există de regulă în întreprinderile mari şi includ, după caz, subdiviziuni organizatorice de tipul: birou de studii (pentru proiectare de produse), birou de metode (pentru proiectare de tehnologii), laborator de încercări, oficiu de transfer de tehnologii etc. (Popescu, 2001, p.195). In multe industrii, crearea unor laboratoare de cercetare interne mari reprezenta o considerabilă barieră la intrare pentru potenţialii rivali.
Cele mai multe studii referitoare la structurile de inovare sunt concentrate pe organizaţiile multinaţionale, care au o contribuţie semnificativă la introducerea noului şi transformarea societăţii. Acestea dispun de capitaluri mari, având capacitatea de a- şi dezvolta compartimente proprii de cercetare-dezvoltare şi de a-şi asigura o infrastructură adecvată şi personal calificat.
Organizarea pentru cercetare din firmele mari nu se înscrie în şabloane, existând trei tipuri de structuri: structu ra centralizată – cu compartimente de cercetare create la nivelul companiei; structura descentralizată – în care cercetarea este coordonat ă exclusiv la nivelul diviziilor sau al unităţilor de afaceri; structură hibrid (Argyresi & Silverman, 2004).
Tradiţional, laboratoarele de cercetare erau create la nivelul companiei, misiunea lor fiind de a realiza produse şi tehnologii noi care să genereze avantaje concurenţiale semnificative. Începând din anii ’90, în contextul globalizării, tendinţa este de extindere şi descentralizare a structurilor interne de cercetare-dezvoltare ale marilor companii transnaţionale, fiind create laboratoare nu doar la sediul lor central, ci şi la nivelul subsidiarelor. Statistici recente arată internaţionalizarea semnificativă a investiţiilor în cercetare-dezvoltare-inovare ale companiilor multinaţionale, în special pe pieţele emergente, care oferă perspective de creştere interesante (Raport UNCTAD, 2011). De exemplu, structura de inovare a companiei Danone, lider mondial pe segmentul de produse lactate proaspete, cuprinde: două centre internaţionale principale, trei centre specializate şi 55 de echipe locale de cercetare-dezvoltare, create pe lâng ă subunităţile companiei (http://www.danone.com/, accesat la data de 1.05.2016).
Extinderea reţelei şi misiunea structurilor de inovare create în organizaţiile multinaţionale depind de strategia lor de inovare, dar şi de caracteristicile mediului din ţările gazdă. Ca notă generală, descentralizarea structurilor de inovare asigură o conexiune mai bună cu piaţa, asumarea mai multor responsabilităţi şi valorificarea superioară a resurselor la nivelul subsidiarelor (Narula, 2003; Arzumanyan ş.a., 2011).
În întreprinderile mici, crearea unor compartimente distincte de cercetare-dezvoltare-inovare nu se justifică din punct de vedere economic. În acest caz, introducerea noului se realizează, de regulă, prin intermediul unor structuri temporare - echipe de proiect, interne sau externe.
Echipele de proiect reprezintă entităţi structurale temporare constituite din mai multe persoane, de regulă din grupuri/ compartimente diferite, care efectuează activități în cadrul aceluiași proiect. Astfel de structuri se creează pentru realizarea unor lucrări complexe nerepetitive, cu obiective specifice, introducerea noului înscriindu-se în această categorie.
În întreprinderile mari, echipele de proiect coexistă alături de structurile de cercetare-dezvoltare specializate. Indiferent dacă proiectele de schimbare se realizează în cadrul unor compartimente specializate sau nu, fiecare proiect este coordonat de un director/ manager de proiect, dar există şi alte funcţii de sprijin şi coordonare a inovării la nivelul managementului superior. Astfel de structuri de sprijin pot fi create şi la nivelul diviziilor (Kaplan & Winby).
Exemplele firmelor de succes, dar şi studiile referitoare la abordarea modernă a inovării conduc la concluzia că, indiferent de particularităţile organizaţiei, este important să existe funcţii/ responsabili cu inovarea la nivelul managementului superior. Rolul acestora nu se limitează la stabilirea portofoliului de proiecte şi a investiţiilor, ci include şi crearea unei atitudini favorabile inovării în cadrul organizaţiei.