Trecerea la inovarea deschisă, colaborativă, presupune realizarea unor schimbări în organizarea firmei. Numeroase publicaţii subliniază că cele mai de succes companii, în ceea ce priveşte inovarea, sunt cele ale căror structuri organizatorice favorizează dezvoltarea cunoașterii prin procese formale de cercetare-dezvoltare, dar şi dezvoltarea cunoștințelor prin experiență și interacţiune cu angajaţii, clienţii, furnizorii şi alte părţi interesate (Lam, 2011; Ihl ş.a., 2012; Tushman ş.a., 2012). Davila şi colaboratorii săi înscriu crearea unei reţele de inovare peste graniţele organizaţiei printre principiile de bază ale managementului inovării. În opinia lor, “conducerea eficient ă a parteneriatelor dezvoltate în cadrul companiei, precum și în exterior, cu clienții, furnizorii, consultanții și toți cei care pot ajuta organizaţia să fie inovatoare reprezintă o competență cheie în inovare” (Davila ş.a., 2006, p.24).
Într-un studiu recent (Thomas & Wind, 2013), autorii identifică cinci tipuri de colaborare, cu referire la inovare. Primul tip, colaborarea internă, se referă la participarea la inovare a mai multor entităţi, persoane sau compartimente din cadrul organizaţiei. Este necesară totodată interacţiunea cu persoane sau entităţi din afara organizaţiei, cel mai important tip de colaborare externă fiind colaborarea cu clienţii. Al treilea tip se referă la reţele care includ furnizorii şi alţi parteneri de pe lanţul valorii. Colaborarea la inovare include, de asemenea, participarea la generarea de idei a oricărei firme sau altă parte interesată (colaborarea deschisă). Ultima categorie are în vedere colaborarea concentrată pe problemele mediului şi integrează structuri şi reprezentanţi ai comunităţii şi alte structuri de protecţie a mediului.
Colaborarea internă
Participarea angajaţilor la realizarea proceselor de schimbare a căpătat un caracter sistematic în ultimele decenii, în legătură cu preocuparea pentru calitate şi îmbunătăţirea continuă. Implementarea unor sisteme de management al ideilor este soluţia adoptată de numeroase firme, care şi-au creat cadrul organizatoric şi metodologic pentru participarea angajaţilor la îmbunătăţirea activităţii. Varianta modernă a managementului ideilor constă în crearea unor platforme software colaborative, soluţie aplicată cu succes de tot mai multe companii (Popescu, 2013, p.48).
Participarea personalului la inovare este în relaţie cauzală cu structura organizatorică, care reglementează sfera de atribuţii a personalului, comunicarea interdepartamentală, accesul la informaţii, regulile şi normele ce stau la baza activităţii în cadrul organizaţiei. Conform studiilor referitoare la evoluţia organizării şi adaptarea structurilor la inovarea deschisă, specializarea, formalizarea şi centralizarea sunt dimensiunile fundamentale care trebuie avute în vedere la elaborarea structurii organizatorice (Lam, 2011; Ihl ş.a, 2012, Flight Palmer, 2013). Utilizând aceste trei dimensiuni, pot fi diferenţiate structurile clasice (denumite şi structuri birocratice sau mecanice), de structurile moderne (numite şi structuri organice sau flexibile), care sunt favorabile inovării, deschise la schimbare.
Structurile clasice sunt structuri în care se pune accent pe diviziunea muncii şi specializare. Gradul mare de diviziune a activităţilor, crearea unor posturi şi departamente specializate, specifice acestor structuri, introduc bariere de comunicare şi frâneaz ă participarea personalului la procesele de inovare. În organizaţiile astfel structurate, implicarea unei persoane dintr-un alt compartiment la rezolvarea unei probleme nu este văzută ca un câ ştig pentru întreprindere, ci ca un afront la adresa specialiştilor, o astfel de situaţie fiind adesea conflictuală. Acest fenomen de respingere a ideilor noi este cunoscut sub denumirea de sindromul „not invented here”. El apare în organiza ţiile cu structuri clasice nu numai datorită specializării compartimentelor, ci şi pe verticala conducerii, valorificarea ideilor fiind dependentă de nivelul ierarhic al celui care le iniţiază. În aceste structuri, participarea salariaţilor de la nivelurile inferioare la rezolvarea problemelor este relativ redusă, deşi multe dintre problemele tehnico-organizatorice specifice producţiei pot fi mai uşor rezolvate cu sprijinul lor (Popescu, 2001, p.124-125; Lam, 2011).
Depăşirea barierelor orizontale şi verticale care frâneaz ă inovarea presupune crearea unor structuri care să permită accesul liber la informaţii, comunicarea transfuncţională şi stimularea creativităţii personalului. Acestea sunt caracteristici ale formelor moderne de organizare, promovate pe scară largă îndeosebi în ultimele decenii. Organizarea modernă, numită şi organizare flexibilă, are ca elemente distinctive: definirea mai largă a rolurilor angajaţilor, munca în echipă, deschiderea spre schimbare şi descentralizarea conducerii (Popescu, 2011, p.83-84; Lee & Walsh, 2011). Implementarea unor astfel de structuri favorizează dezvoltarea în organizaţii a unor atitudini antreprenoriale, individuale şi de grup.
Din perspectiva organizaţiei, “antreprenoriat corporativ” sau “organiza ţie intraprenorială” sunt expresii utilizate pentru a defini organiza ţiile caracterizate prin implicarea largă a personalului la găsirea de soluţii noi şi implementarea acestora (vezi §2.4). În domeniul economic, interesul pentru intraprenoriat este mai vechi; Apple, 3M, P&G şi Google sunt câteva exemple de companii intraprenoriale, ale căror performanţe din inovare le asigură menţinerea pe o poziţie de lider pe piaţa mondială. Comentariile de mai jos prezintă principalele norme organizaţionale implementate la compania 3M, care fac posibilă participarea largă a personalului la procesul de transformare şi înnoire.
3M (abreviere de la Minnesota Mining and Manufacturing) este o companie americană multinaţională, cu peste 89.000 angajaţi, cu activitate în peste 70 de ţări, care realizează o producţie diversificată (peste 55.000 de produse: adezivi, laminate, materiale electronice, produse medicale, produse de întreţinere a maşinilor, circuite electronice etc.), în cinci segmente de afaceri (www.3m.com, 2015_3M_Annual Report, accesat la data de 1.05.2016)
Sistemul intraprenorial nu este un accident la 3M, compania încurajează inovaţiile printr-o serie diversă de metode de conducere. Este important de evidenţiat că firma include inovaţia în sistemul de planificare curentă şi de perspectivă. De exemplu, unul dintre obiective este de a realiza peste 30% din venituri din vânzar ea produselor noi asimilate în ultimii 4 ani. Prin introducerea acestei ţinte, conducerea subliniază că inovaţia este importantă, că produsele noi sunt necesare şi aşteptate.
Realizarea acestui obiectiv este sprijinită prin norme organizatorice care favorizează implicarea personalului în procesul de inovare. Mai importante sunt: regula 15%, care le permite tuturor angajaţilor implicaţi în activităţi creative să utilizeze 15% din timpul lor de muncă pentru dezvoltarea unor idei de produse noi; regula 80 – 20, conform căreia pân ă la 80% din resursele necesare dezvoltării ideilor noi se asigură prin utilizarea echipamentelor şi materialelor companiei; sistemul de recompense - compania 3M oferă o paletă largă de stimulente pentru inovatori, începând cu plata prop riu-zisă şi terminând cu premierea în cadrul unor festivităţi speciale. Practicarea “e şecului tolerat” este, de asemenea, o regul ă importantă. Citându-l pe William McKnight, un oficial al consiliului de direcţie de la 3M, “Gre şeli se vor mai face, dar aceste eşecuri nu sunt atât de grave, privite în perspectiv ă, faţă de deciziile conducerii prin care se impune angajaţilor exact ce şi cum trebuie să facă”.
Circulaţia largă a informaţiilor între nivelurile ierarhice şi între departamente, printr-o reţea de transfer a informaţiilor care trece peste cadrul organizaţional tradiţional, reprezintă unul dintre ingredientele importante ale organizaţiilor intraprenoriale. 3M dispune de o vastă reţea de schimb de informaţii, atât oficial ă, cât şi neoficială. Ultima categorie cuprinde cluburile pasionaţilor (hobby club), sponsorizate de firmă, şi alte activităţi recreative care adună grupurile de angajaţi. (Russell)
Exemplul de mai sus evidenţiază importanţa cadrului organizatoric pentru dezvoltarea unui mediu intern care să permită participarea personalului la inovare. Se poate spune că organizarea flexibilă este un factor cheie al intraprenoriatului. În strâns ă legătură cu promovarea noilor principii de organizare, implementarea intraprenoriatului presupune abordări noi în managementul resurselor umane (temă dezvoltată în cap. 6).
Colaborarea cu clienţii
Firmele pot utiliza idei noi nu doar din interior, ci şi din afară, în primul rând de la clien ţi. Orientarea spre clienţi şi implicarea lor în procesele de inovare sunt importante pentru orice organizaţie, reprezintă o abilitate cheie a firmei, care presupune dezvoltarea unor sisteme de comunicare adecvate particularităţilor organizaţiei.
Dezvoltarea unor relaţii strânse cu clien ţii nu este nouă, sunt uzuale sondajele realizate pentru identificarea cerinţelor şi cunoaşterea percepţiei clienţilor asupra calităţii produselor şi serviciilor. Dar participarea clientului la procesele de schimbare s-a extins considerabil, în special în ultimele decenii, prin introducerea unor forme noi de inovare, "inovare cu consumatorii", care presupune participarea clienţilor la co-crearea produselor şi serviciilor (Desouza, 2008; Hirano ş.a., 2013).
Un număr tot mai mare de companii au integrat tehnici de implicare a clientului în inovare, ca parte a procesului de afaceri și de marketing. La aceasta a contribuit şi dezvoltarea reţelelor informatice de comunicare, care uşurează interacţiunile cu clienţii. Reţelele de inovare ale organizaţiilor de succes includ platforme web: companii precum Dell, Microsoft şi IBM şi-au dezvoltat astfel de aplicaţii, care se dovedesc a fi cea mai eficientă modalitate de producere a inovaţiilor (Morrison, 2009). Un scurt comentariu este prezentat mai jos, referitor la compania IBM.
Iniţiativa creării unei platforme de inovare la IBM datează din anul 2001, fiind gândit ă, iniţial, ca mediu de comunicare pentru inovarea internă. Obiectivele platformei erau de a captura şi explora informaţiile şi cunoştinţele interne prin metode noi de comunicare, care uşurează inovarea şi dialogul transfuncţional în cadrul firmei.
Platformele web au favorizat organizarea unor sesiuni ample de brainstorming (“mass parallel conference”), online, denumite “Innovation Jam”. Implementarea acestor aplica ţii a făcut posibilă participarea unui număr mare de oameni la procesul de creaţie. IBM a decis să organizeze o inovație "Jam" pentru a accelera lansarea unor tehnologii noi, în anul 2001: pe parcursul a trei zile, angajaţii au căutat răspunsuri la întrebări de fond, folosind un grup de aviziere interconectate și pagini Web pe intranetul IBM. De la început acest proces a angajat zeci de mii de oameni, iar sesiunile ulterioare au contribuit la clarificarea valorilor IBM și îmbunătățirea activităţii. Ediţia din 2006 a aplicaţiei “Innovation Jam” a fost cea mai mare sesiune IB M de brainstorming online, care a reunit peste 150.000 de angajaţi, clienţi şi alţi participanţi, din 104 ţări şi 67 de companii. Extinderea participării prin antrenarea unui spectru larg de părţi interesate (clienţi, parteneri, furnizori, reprezentanţi ai mediului academic etc.) a adăugat noi perspective asupra problemelor şi provocărilor cu care se confrunta IBM.
Conform declaraţiei oficialilor (interviu cu Leam Cleaver, 2009), aplicaţiile “Innovation Jam” au schimbat dramatic şi rapid sistemul de management şi cultura organizaţională, ajutând IBM s ă-şi atingă ţelul de a deveni “inovatorul inovatorilor” (“innovator’s innovator”).
Acestea sunt folosite în mai multe scopuri, de la transformarea organizaţională, la captarea celor mai bune practici şi rezolvarea unor probleme globale ale societăţii (Diasio & Bakici, 2010; IBM Jam Events, https://www.collaborationjam.com/).
Aplicaţiile realizate la IBM se înscriu în categoria practicilor moderne de inovare în sistem crowdsourcing (în traducere, externalizare în masă). Termenul a fost introdus în anul 2006, de Jeff Howe, cu sensul de “proces care implic ă externalizarea unor activităţi către un public nedefinit”. Conceptul acoper ă o diversitate de practici de participare largă a oamenilor şi valorificare eficientă a inteligenţei colective, din diverse domenii, procesele de cercetare-dezvoltare fiind doar unul dintre ele (Howe, 2008; Estelles & Gonzalez, 2012).
Parteneriatele şi inovarea
În condiţiile creşterii cheltuielilor şi riscurilor asociate inovării, din ce în ce mai mult procesele de cercetare, dezvoltare, difuzare şi valorificare a ideilor includ resurse colective, intelectuale, financiare şi tehnologice (Hobday, 2005; Garud ş.a., 2013; Ebert ş.a.). Parteneriatele reprezintă una dintre formele cunoscute de colaborare, pe care se pune accent în prezent: extinderea parteneriatelor cu alte organizaţii este o caracteristică a sistemelor moderne de inovare şi se realizează sub o diversitate de forme, atât în cadrul firmelo r mari cât şi în sectorul IMM-urilor.
Corporațiile cu performanţe înalte dezvoltă activități semnificative de cercetare-dezvoltare în colaborare cu alte organizaţii. Boeing, General Electric, IBM, Intel, Microsoft, Philips, Siemens sunt doar câteva exemple. Comentariul de mai jos se referă la Compania Boeing şi evidenţiază legăturile multiple ale acesteia cu universităţi, companii, instituţii publice şi organizaţii neguvernamentale, pentru realizarea unor programe şi proiecte de cercetare-dezvoltare şi inovare.
Boeing este cea mai mare companie aerospaţială din lume și producător de top de aeronave comerciale și de apărare, sisteme spațiale și de securitate. Boeing dispune o reţea extinsă de cercetare, care cuprinde şase centre proprii, 16 consorţii şi 22 centre în parteneriat. De asemenea, are relaţii cu mai mult de 50 de universităţi de pretutindeni, un parteneriat durabil, de peste 65 de ani, fiind dezvoltat cu Universitatea Washington, din St. Louis (Sursa: (http://www.boeing.com/, accestat la data de 1.05.2016)
Colaborările acoperă cercetări în arii diverse, incluzând fibre de carbon, procese de fabricaţie, structuri şi roboţi. Un loc tot mai important în portofoliul de cercetare îl ocupă proiectele şi programele în domeniul biocombustibililor şi al managementului traficului aerian, pentru reducerea impactului asupra mediului. Câteva exemple sunt dat e mai jos:
- Acordul de colaborare cu Grupul BMW pentru cercetări în reciclarea fibrelor de carbon şi schimb de cunoştinţe privind fibrele de carbon şi prelucrarea acestora (http://boeing.mediaroom.com/2012.12.12).
- Parteneriatele pentru dezvoltarea biocombustibililor, în colaborare cu United Airlines şi alte părţi interesate, pentru definirea unor căi viabile de dezvoltare a industriei biocombustibililor pentru aviaţ De asemenea, Boeing este un partener activ în cercetările iniţiate în China şi UE.
- Boeing colaborează strâns cu grupuri interna ționale, industriale și de reglementare pentru îmbunătățirea eficienței globale a traficului aerian. (Boeing & CANSO 2012)
O atenţie deosebită se acordă pretutindeni în lume parteneriatelor dintre universități și industrie, cooperarea eficientă universităţi-mediu de afaceri constituind o componentă importantă a sistemelor de inovare naţionale şi regionale, cu rol determinant în dezvoltarea societăţii.
Colaborarea dintre universităţi şi companii este de peste un secol şi s-a realizat în primul rând prin transferul de tehn ologie de la universităţi spre industrie şi realizarea unor proiecte de cercetare-dezvoltare în parteneriat. Universitățile de cercetare de nivel mondial sunt în prima linie în astfel de parteneriate, avân d rolul de centru vital de competență pentru a ajuta la soluționarea provocărilor sociale și la creșterea economică (Edmondson, 2012). Cel mai spectaculos exemplu privind stimularea dezvoltării economiei locale de către cercetarea universitară îl reprezintă “Silicon Valley”, având leg ături cu Universitatea Stanford, dar mai sunt şi altele (Hill, 2008). În ultimele decenii, universităţile de cercetare americane au fost tot mai mult implicate în activităţi de transfer (Mowery & Sampat, 2005; Kelley, 2015), rezultatele fiind monitorizate şi publicate în rapoarte anuale (www.autm.net). În Europa, impactul cercetării universitare asupra economiei este mai mic decât în SUA, dup ă cum rezultă din diverse studii (Arundel ş.a., 2013, p.13). Creșterea spre o economie globală bazată pe cunoaștere a intensificat necesitatea unor parteneriate strategice companii– universităţi, care trece dincolo de finanțarea tradiţională a unor proiecte de cercetare discrete. Tendinţa este de dezvoltare a unor relații inter-organizaționale pe o perioadă îndelungată de timp, care includ mecanisme diverse de colaborare: servicii de consultanţă, participarea în structuri de conducere, mobilitatea personalului şi a studenţilor, sponsorizări (Perkmann & Walsh, 2007). Dezvoltarea acestor colaborări este sprijinită prin programe publice. De exemplu, programele Uniunii Europene în materie de educație (Erasmus pentru toți) și de cercetare și inovare (Orizont 2020) vor asigura că astfel de interacţiuni sunt încurajate și exploatate pe deplin.
Inovarea bazată pe colaborarea cu alte întreprinderi, cu universităţi şi alte tipuri de organizaţii nu este importantă doar pentru companiile mari, ci şi pentru IMM-uri. Având în vedere rolul lor în economia mode rnă, în dezvoltarea economică şi crearea de locuri de muncă, la nivel naţional şi european se pune un accent deosebit pe susţinerea IMM-urilor inovatoare, specializate în produse cu valoare adăugată mare, pe încurajarea transferului tehnologic şi crearea de structuri pentru susţinerea dezvoltării afacerilor (clustere, parcuri industriale, incubatoare de afaceri etc.).