Succesul în inovare al organizaţiilor are mai mulţi determinaţi: depinde de strategiile promovate şi de bugetul alocat, de porofoliul de proiectele şi managementul acestora, precum şi de structurile create. Toate acestea sunt importante, dar ceea ce apare ca factor esenţial al companiilor de succes este focalizarea pe oameni şi capitalul uman. “0rganiza ţiile cu performanţe înalte în inovare au înv ăţat cum să conducă, să motiveze şi să-şi recompenseze angajaţii” (Gupta & Sighal, 1993).
Există o largă recunoaştere că iniţiativele de schimbare depind puternic de competenţele şi implicarea oamenilor, ca factori cheie ai proceselor de inovare. Organizaţiile pot influenţa şi dezvolta abilităţi şi comportamente individuale şi de grup favorabile inovării prin activităţi specifice managementului resurselor umane, având ca scop: g ăsirea, angajarea şi stimularea talentelor pentru inovare, dezvoltarea creativităţii şi abilităţilor în inovare ale întregului personal, promovarea antreprenoriatului şi recompensarea performanţelor, crearea unui culturi favorabile inovării etc. Rezolvarea acestor probleme a cunoscut schimbări importante în ultimele decenii, în strâns ă legătură cu accentul pus pe inovare.
Legătura dintre managementul resursei umane şi performanţele din inovare ale organizaţiilor este o temă dezvoltată în multe publicaţii, cu precădere în ultimele decenii. În anii ’90, numeroase studii s-au concentrat pe "practicile noi din managementul resursei umane" - etichetă globală pusă pe o serie de schimbări referitoare la: organizarea relațiilor de muncă (incluzând munca în echipă, descentralizarea conducerii şi împuternicirea angajaţilor), învățarea continuă, accesul la informaţii, diseminarea cunoștințelor interne, recompensarea performanţelor etc. (Laursen & Foss, 2000, 2013; Chen & Huang, 2009). Aceste practici s-au difuzat rapid, devenind elementele distinctive ale managementului modern, esenţiale pentru valorificarea eficientă a resursei umane şi adaptarea la cerinţele unei organizaţii flexibile şi care învaţă continuu (Nielsen, 2006). În opinia lui Nielson, “a spectele referitoare la angajaţi reprezintă o parte a sistemului de inovare şi, din această perspectivă, dezvoltarea competenţelor şi învăţarea sunt importante” (Nielson, 2006, p.10).
În studiile referitoare la implementarea unor modele noi de inovare se subliniază responsabilitatea sporită a specialiştilor în resurse umane în construirea capabilităţilor organizaţiei care să genereze avantaje competitive (Altmann ş.a., 2011; Truss ş.a., 2012; KPMG, 2013; Mazor ş.a., 2015). Situaţiile sunt diverse, dar, ca notă generală, eficacitatea acţiunilor de promovare a inovării în rândul angajaţilor este încă redusă, după cum rezultă din sondajele realizate de importante firme de consultanţă în management. Câteva exemple sunt prezentate mai jos.
Din analiza exploratorie realizată de IBM (Global CEO Study, 2011) cu responsabili cu resursele umane din diverse organizaţii rezultă că, deşi aceştia înţeleg rolul determinant al creativităţii şi inovării în schimbarea afacerii, numai 50% dintre respondenţi indică desfăşurarea unor acţiuni în acest sens; 71% declară că nu au folosit vreun instrument proiectat pentru a face candidaţii mai creativi şi inovativi, 53% nu leagă sistemele de management al performanţei de inovare şi 53% nu au un sistem formalizat de management al ideilor (Stanleigh).
Pe aceeaşi temă este şi sondajul “Workforce Innovation Survey” (2012), realizat în SUA cu responsabilii cu resursele umane din organizaţii şi alte categorii de manageri. Potrivit rapoartelor publicate, aproape 60% dintre respondenţi apreciază că organizațiile lor au fost eficiente în stimularea inovării în rândul angaja ților, iar 40% afirmă că acţiunile de promovare a inovării în organizațiile lor au fost ineficiente. Referitor la acţiunile întreprinse pentru încurajarea participării angajaţilor la inovare, respondenţii au înscris pe primele trei poziţii următoarele acţiuni: facilitarea unei mai mari colaborări între angajaţi; acordarea libertăţii angajaţilor de a dezvolta idei şi proiecte; construirea expertizei în domenul de activitate al firmei. La întrebarea: de ce companiile nu aplică lecţiile de la Google.Inc şi alte companii care le oferă angajaţilor libertatea de a dezvolta proiecte proprii?, au fost mai multe răspunsuri. Un motiv este că inovarea nu reprezintă o prioritate pentru angajaţi, aceştia fiind ocupaţi cu rezolvarea problemelor curente. O altă cauză este neîncrederea managerilor că angajaţii vor folosi cu înţelepciune timpul liber. (Sursa: http://www.workforce.com/articles/survey-shows-lack-of-innovation-motivation)
Multe alte sondaje realizate în diverse ţări conduc la concluzii similare, evidenţiind că există o diferenţă semnificativă (innovation gap) între credinţa responsabililor cu resursele umane că inovarea este importantă pentru viitorul organizaţiei şi ceea ce se face practic. În opinia specialiştilor, managementul resurselor umane trebuie să fie un motor al inovării pentru depăşirea acestui decalaj (Weiss, 2014).
Rezumând concluziile acestor studii, managementul r esurselor umane trebuie să dezvolte şi să susţină transformările organizatorice şi sociale necesare pentru atingerea obiectivelor din inovare. În acest scop, liderii în resurse umane trebuie să înţeleagă importanţa critică a inovării şi cum pot contribui la îmbunătăţirea performanţelor din inovare ale organizaţiei:
- Împuternicirea angajaţilor (employees empowerment): se referă la creşterea autonomiei angajaţilor, a posibilităţilor de influenţare a contextului muncii şi activităţii proprii. Crearea oportunităţilor de inovare pentru fiecare angajat prin includerea inovației în cerinţele postului şi în instrumentele de management al performanţei este esenţială în acest sens. Accesul la informaţii, punerea la dispoziţie a resurselor, sprijinul la locul de muncă şi oportunităţile de dezvoltare sunt, de asemenea, mijloace de împuternicire.
- Recrutarea şi selecţia personalului: organizaţiile trebuie să încorporeze creativitatea şi alte abilităţi importante în inovare între criteriile de recrutare şi selecţie a personalului. Când organiza țiile se implică în inovare, au nevoie de oameni creativi, flexibili, care îşi asumă riscuri și au capacitatea de a lucra în echipă.
- Instruirea în inovare: are în vedere lărgirea şi îmbogăţirea cunoştinţelor, inclusiv pregătirea în managementul inovării, dezvoltarea creativităţii şi abilităţilor antreprenoriale. Performanţele din inovare depind de cunoştinţele angajaţilor, prin urmare dezvoltarea unor programe de intruire extensivă şi pe termen lung reprezintă o componentă esenţială a organizaţiilor inovatoare.
- Recompensarea performanţelor din inovare: organizaţia trebuie să-şi dezvolte un sistem de recompensare stimulativ, care să încurajeze inovarea. Introducerea unor pachete stimulative de recompensare a performanţelor poate contribui la creşterea motivaţiei angajaţilor şi a implicării lor în inovare.
- Implicarea personalului: crearea cadrului pentru participarea angajaților la găsirea de soluţii şi realizarea de proiecte de inovare. Participarea poate fi şi individuală, dar reprezentative sunt echipele, considerate elemente cheie ale proceselor de inovare. În ambele cazuri, este importantă dezvoltarea abilităţilor de comunicare ale angajaţilor, care facilitează interacţiunile cu colegii şi încurajează transferul ideilor noi în cadrul şi între grupurile de muncă.
- Comunicarea: dezvoltarea unui sistem de comunicare deschis, care să faciliteze accesul larg la informaţii, colaborarea şi munca în echipă. Comunicarea ocupă un loc important în managementul inovării în contextul extinderii participării la inovare şi a interdependenţelor dintre structurile implicate, fiind realizată sub forme specifice în cadrul echipelor de proiect, dar şi la nivelul organizaţiei, în leadership, pe fluxul de creaţie şi dezvoltare a noilor produse/ procese, în diseminarea rezultatelor etc.
- Cultura inovării: dezvoltarea unei culturi organizaţionale care sprijnă inovarea, în care inovarea este văzută ca responsabilitate a fiecărui angajat.
Fiecare dintre schimbările referitoare la problematica resursei umane enumerate mai sus are efecte asupra performanţelor din inovare, dar pentru maximizarea rezultatelor acestea trebuie privite nu ca acţiuni izolate, ci abordate ca sistem. De exemplu, beneficiile obţinute prin implicarea executanţilor în rezovarea problemelor organizaţiei sunt influenţate pozitiv de nivelul de instruire al acestora. Şi reciproc, angajaţii trebuie să investească mai mult în dezvoltarea competenţelor lor dacă, potrivit regulilor interne de organizare, participarea la rezolvarea problemelor organizaţiei intră în atribuţiile lor, mai ales dacă există şi o motivare adecvată.
Numeroase studii concentrate pe aceste componente ale managementului resursei umane şi-au propus să evidenţieze practicile cu efecte pozitive asupra performanţelor din inovare ale organizaţiilor. Scurte comentarii cu privire la doi dintre factorii care afectează inovarea - managementul creativităţii şi dezvoltarea culturii inovării, sunt prezentate în continuare.