Management

Numeroase studii referitoare la abordarea inovării înscriu cultura inovării printre factorii cheie de succes (Angel, 2006; Lombardo & Roddy, 2010; Bolton, 2013; Rao & Weintraub, 2013; Losane, 2013). Pornind de la această percepţie, devine importantă pentru managerii interesaţi de inovare formularea răspunsurilor la întrebările: Ce este cultura inovării? Cum poate fi construită?

Focalizarea pe cultura organizaţională s-a conturat ca teorie şi practică în anii ’80 ai secolului trecut. Cultura organiza ţională este o variabilă socială, defineşte modul distinctiv în care oamenii îşi îndeplinesc sarcinile, tratează clienţii, rezolvă problemele şi conflictele etc. Simplu definită, cultura organizaţională reprezintă “stilul de via ţă al unei organizaţii” şi se regăseşte exprimată, în principal, în tiparele comportamentale ale angajaţilor (Dauber ş,a., 2012). Cultura organizaţională este cea care conferă personalitate şi identitate unei organizaţii.

Fiecare organizaţie are o cultură proprie, sintetizată în valorile, credinţele, convingerile şi aspiraţiile împărtăşite de membrii organizaţiei. Abordarea organizaţiei din această perspectivă ajută la înţelegerea impactului diferit şi a dificultăţilor în realizarea schimbărilor organizaţionale. Studiile arată că eşecul în implementarea sistemelor moderne de management sau în alte proiecte de schimbare a apărut, în cele mai multe cazuri, din cauză că nu s-a realizat alinierea culturii organizaţiei la noile valori şi principii. Atunci când valorile asumate şi comportamentele angajaţilor rămân constante, rezolv ările sunt adesea formale, chiar dacă au fost modificate structurile şi procedurile de lucru. Acestea nu duc la rezultatele aşteptate, dimpotrivă, în mod frecvent produc frustrare, pierderea încrederii şi deteriorarea moralului angajaţilor, organizaţia putând ajunge într-o stare mai rea decât înainte de realizarea proiectelor de schimbare (O’Donnell & Boyle, 2008; Popescu, 2011).

Cultura organizaţională contează enorm în inovare. Din analizele privind caracteristicile firmelor de succes rezultă că acestea au dezvoltat culturi organizaţionale în care inovarea este văzută ca responsabilitate a fiecăruia şi ca obiectiv pe care angajaţii de la toate nivelurile încearcă să îl realizeze în activitatea zilnică (Kasper & Clohesi, 2008; Bolton, 2013).

Sintagma “cultura inov ării” este asociat ă cu practicile şi comportamentele organizaţionale referitoare la inovare, fiind o temă de studiu tot mai răspândit ă în ultimii ani, în contextul concentrării organizaţiilor pe inovare. Există multe definiţii ale culturii inovării, variind de la exprimarea simplă “cultura care face inovarea un mod de viaţă zilnic” (Gandotra), la caracteriz ări complexe ce fac trimitere la factorii de care depind performanţele din inovare. Rezumând studiile referitoare la cultura inovării, Loreta Losane (2013) defineşte cultura inovării prin raportare la cinci determinanți, şi anume:

• Valori: libertate, asumarea riscului, încredere, deschidere, creativitate, flexibilitate, învăţare continuă;

• Strategie: inovarea ca obiectiv strategic, identificare puternică cu clientul, orientare spre viitor;

• Structură: autonomie, flexibilitate, echipe colaborative şi interacţiunea grupurilor, transparenţă;

• Comportament şi comunicare: susţinere, toleranţă la greşeli; deschidere la idei noi; abilitate de adoptare a ideilor noi; adaptare rapidă la schimbările pieţei; relaţii de încredere; accentul pe competenţele cheie;

• Leadership: concentrarea pe inovare a managementului şi modelarea comportamentelor care încurajează inovarea, precum asumarea riscului, sprijin pentru inovare şi recompensare.

Leadership-ul joacă un rol determinant în realizarea transformărilor comportamentale de care depind performanţele din inovare ale organizaţiilor. În opinia specialiştilor, rolul principal al liderului în inovare este a crea o cultură în care inovarea şi creativitatea se regăsesc în activitatea fiecăruia. Inovarea cere angajamentul declarat al managementului superior, susţinut prin alocarea de resurse şi stimulentele acordate. Aceste semnale de deschidere către inovare trebuie să ajungă la toţi angajaţii.

Modul în care se face comunicarea este un alt factor esenţial pentru exercitarea leadership-ului şi crearea unei culturi favorabile inovării. Organizaţiile au nevoie de procese de difuzare largă a informaţiilor, cu scopul de a reduce incertitudinea referitoare la inovare şi schimbările pe care aceasta le produce. Totodată, o bună comunicare favorizează extinderea participării la procesul de inovare.

Valorile definitorii ale firmei reprezintă instrumente esenţiale ale leadership-ului în managementul modern. Valorile determină prioritățile și deciziile, care se reflectă în modul în care o companie î şi consumă timpul și banii. Valorile unei companii nu sunt ceea ce liderii spun sau ceea ce scrie în materialele de promovare şi în rapoarte, ci ceea ce fac oamenii, liderii şi angajaţii. Organizaţiile într-adevăr inovatoare asigură resursele necesare pentru a susţine acţiunile antreprenoriale, stimularea creativităţii și învățarea continuă. Comportamentele descriu cum acţionează oamenii în ceea ce priveşte inovarea. Pentru lideri, aceste acte includ descrierea viitorului prin strategii şi planuri, respectiv energizarea angajaţilor pentru realizarea obiectivelor definite. Pentru angajaţi, acţiunile referitoare la inovare includ participarea la inovare prin găsirea de soluţii sau implicarea în proiecte, perseverenţa în depăşirea obstacolelor tehnice, negocierea resurselor, ascultarea clienţilor etc.

O caracteristică importantă a culturii organizaţionale a firmelor cu performanţe înalte în inovare este cultivarea unui climat inteligent de asumare a riscurilor și de învățare din eșecuri, în locul sancţionării greşelilor. Firmele inovatoare fac distincţie între performanţele scăzute sau nonperformanţă şi eşecurile din inovare, stabilind o toleranţă la risc acceptabilă şi o strategie de inovare adecvată nivelului de risc acceptat.

Odată cu recunoaşterea importanţei culturii inovării, în ultimul deceniu evaluarea organizaţiilor din această perspectivă a făcut obiectul multor studii empirice, mai cunoscute fiind cele realizate de firmele de consultanţă, precum McKinsey, Arthur D. Little, Buzz&Company (Global Innovation 1000), Accenture Management Consulting etc. Un scurt comenariu asupra rezultatelor acestor sondaje este prezentat în continuare.

Analiza realizată de McKinsey (Barsh ş.a., 2008) cu 722 manageri la nivel de director executiv şi mai sus, din întreaga lume şi reprezentând o largă paletă de industrii, indică drept cea mai mare schimbare culturală

– implicarea oamenilor la realizarea obiectivelor d e inovare. O parte dintre respondenţi consideră că în cadrul organizaţiilor lor există oameni talentaţi, dar cultura organizaţională împiedică valorificarea acestor resurse. Într-o cultură inovatoare angajaţii ştiu că ideile lor sunt valorificate şi cred că este bine să participe la găsirea de idei şi aplicarea lor şi să înveţe din greşeli. Conform sondajului, există o corelaţie strâns ă între încrederea şi implicarea personalului, pe de o parte, şi performanţele din inovare, pe de altă parte. De asemenea, există un acord larg asupra atributelor culturale care inhibă inovarea: un mediu birocratic, bazat pe legături de subordonare şi teama de a-şi asuma riscul. Doar 28% dintre angajaţi apreciază că organizaţia îi încurajează să-şi asume riscul şi tolerează eşecul. În opinia specialiştilor, crearea unei culturi favorabile inovării reprezintă rolul principal al liderului în inovare.

Sondajele anuale realizate de Booz & Company, începând din 2008, arată că nu alocarea unor fonduri mai mari pentru cercetare-dezvoltare duce la rezultate superioare; factorii cei mai importanţi sunt alinierea strategică şi o cultură organizaţională care sprijină inovarea. Investigaţia referitoare la cultura inovării, realizată în anul 2011 cu peste 600 de lideri în inovare din companii din întreaga lume, din diverse sectoare industriale, finalizată prin studiul “Global Innovation 1000”, arat ă că doar circa jumătate dintre companiile care au participat la sondaj consideră că au o cultură robustă, care sprijină strategia lor de inovare. În aproape aceeaşi proporţie, respondenţii afirmă că strategia de inovare nu este armonizată cu strategia generală a organizaţiei, iar circa 20% dintre companii nu au o strategie de inovare definită.

Sintetizând rezultatele studiilor, se poate spune c ă, în multe dintre firmele care au participat la sondaje cultura organizaţională nu susţine inovarea, deşi în mare măsură managerii cunosc importanţa culturii organizaţionale şi factorii culturali care inhibă inovarea.

În cartea sa “Cine spune c ă elefanţii nu pot dansa?” (Who says elephants can’t dance, 2002), Louis Gerstner, director executiv la IBM, povesteşte despre noua strategie şi schimbările culturale realizate la IBM pentru menţinerea firmei pe o poziţie de lider. Este notoriu comentariul lui Gerstner privind rolul determinant al culturii organizaţionale în atingerea obiectivelor strategice ale companiei: “Cultura nu este un simplu aspect al joc ului, este chiar jocul. În cele din urmă, o organizaţie nu este nimic mai mult decât capacitatea colecti vă a angajaţilor săi de a crea valoare. Viziunea, strategia, marketingul, managementul financiar - orice sistem de management, de fapt, se pot seta pe calea cea bună și se pot realiza o vreme. Dar nici o întreprindere - fie că este vorba de afaceri, guvern, educație, sănătate sau orice zonă de activitate – nu va reu și pe termen lung, în cazul în care aceste elemente nu fac parte din ADN-ul său."

În prezent, din ce în ce mai mult, managerii văd necesitatea armonizării culturii organizaţionale cu obiectivele strategice ale organizaţiei. Transformările culturale din organizaţii asociate cu practicile inovării deschise fac obiectul mai multor publicaţii, din care rezultă că dezvoltarea culturii inovării este un proces ce trebuie gândit şi implementat sistematic (Tennant Snyder & Juarte, 2008; Kelley, 2014; Ashkenas & Burch, 2014). Studiile scot în evidenţă că procesul de transformare a culturii organizaţionale este complex şi se desfăşoară în paralel cu implementarea unor structuri adecvate, deschise la schimbare, respectiv a unor mecanisme şi instrumente de planificare şi control al inovării. Referitor la acest aspect, Morris (2011) afirmă: “Cultura oric ărei organizații este expresia funcţionării sale ca sistem și o cultură a inovării nu poate fi altoită artificial într-o companie în care prevalează norme, reglementări, proceduri și atitudini anti-inovare.”

Demersul pentru dezvoltarea culturii inovării diferă de la o firmă la alta. O imagine asupra complexităţii acestui proces rezultă din prezentarea de mai jos, privind transformările culturale de la Whirlpool.

Timp de decenii, Whirlpool, cel mai mare producător de maşini de spălat din lume, a fost o companie orientată spre inginerie şi fabricaţie, concentrată pe calitate și costuri. În 1999 compania şi-a redefinit misiunea, stabilindu-şi ca obiectiv să devină lider în inovare, orientarea spre inovare fiind sintetizată în sloganul: ‘‘Innovation from Everyone Everywhere’’. În numai 5 ani, Whirlpool s-a aflat î n topul primelor 100 cele mai inovatoare companii, realizat de revista BusinessWeek. Transformarea a fost complexă, modul în care a fost realizată fiind descris în cartea “Unleashing Innovation” (Tennant Snyder & Juarte, 2008). Un capitol distinct se referă la oameni, la transformările emoţionale şi comportamentale, din care câteva aspecte relevant e sunt prezentate mai jos.

Începutul a constat în organizarea unei serii de workshop-uri, la care au participat conducerea executivă a corporaţiei şi liderii diviziilor şi unităţilor de afaceri de pretutindeni. În al doilea rând, compania a instruit anumiți angajați, reprezentând mentori în inovare (I-mentors), cu roluri similare specialiştilor în Six Sigma (Blak Belts) care au lucrat în cadrul companiei. Mentorii în inovare şi-au păstrat locurile de muncă obișnuite, dar au adăugat la aceste roluri pregătirea specială cu privire la modul de a sprijini echipele în realizarea proiectelor de inovare - de la generarea ideii la lansarea pe piaţă. Un portal intranet le-a oferit angajaților un forum comun pentru învăţarea principiilor şi metodelor de inovare, menținându-i la curent cu cercetările recente și evoluția proceselor de dezvoltare a ideilor. De asemenea, s-au creat echipe de inovare formate din angajați de la toate nivelurile societății pentru trierea şi verificarea ideilor.

La doi ani de realizare a programului, Whirlpool a avut 100 de propuneri de idei de afaceri, 40 de concepte în faza de experimentare şi 25 de produse şi idei de afaceri în faza de prototip. La începutul anului 2006, Whirlpool avea sute de idei în faza de generare, 60 în stadiul de prototip şi 190 pregătite pentru lansarea pe piaţă. În 2008, produsele noi rezultate din inovare au generat venituri din vânzare de 4 mld. dolari, reprezentând 22% din veniturile totale. În 2008, Whirlpool avea 61.000 angajaţi şi circa 1.100 de mentori în inovare.

Reprezentanţii companiei atribuie succesul lor, în parte, modului în care investițiile în inovare și formare au schimbat cultura companiei. Limbajul și credințele comune despre inovarea integrată a creat o cultură a inovării care nu exista în 1999. Transformările culturale au la bază instruirea personalului, evaluarea performanţelor şi stimularea creativităţii, precum şi implicarea largă a angajaţilor în procesele de schimbare. (Tennant Snyder & Juarte, 2008; Norena & Gupta, 2012)

Exemplul de mai sus arată că marile companii se pot reinventa. Numeroase firme de renume, Apple, IBM, Procter&Gamble, 3M şi General Electric (Lafley, 2008), pentru a numi câteva, şi-au propus realizarea unor schimbări care le-au propulsat printre organizaţiile cu performanţe înalte în inovare. În toate cazurile, modificările culturale s-au realizat odată cu transformările structurale şi ale metodelor de lucru şi control (temă dezvoltată în §7.1).