implementarea managementului inovării presupune: leadership şi organizare, procesele şi instrumentele de management, oamenii şi cultura organizaţională (Loewe & Dominiquini, 2006). Comentariul de mai jos prezintă aspecte relevante ale procesului de schimbare a modului de inovare de la cunoscuta companie Procter & Gamble şi are la bază cartea “The Game Changer”, scris ă de Lafley şi Charan (2008), artizanii acestui proces.
Procter & Gamble (P&G) este una dintre primele companii care au făcut din inovare o competenţă cheie. Asemenea multor altor companii de top, la P&G de-a lungul anilor strategia de inovare s-a concentrat pe structurile de cercetare-dezvoltare proprii, dar această abordare s-a dovedit insuficientă pentru realizarea unor rate de creştere care să-i asigure menţinerea pe o poziţie de lider în domeniul său industrial. Soluţia a fost orientarea spre inovarea deschisă, procesul de transformare desfăşurându-se sub sloganul “Connect and Develop”, sub coordonarea lui Lafley, după numirea sa ca director executiv (2000).
Unul dintre atuurile companiei în implementarea inovării deschise a fost strategia sa de inovare. De la cel mai înalt nivel a fost promovată credinţa că “inovarea este inima modelului de afaceri de la P& G şi va fi utilizată pentru a crea valoare împreună cu clienţii, pentru satisfacerea consumatorilor şi crearea unor modele noi de afaceri pentru menţinerea creşterii sustenabile”. Obiectivele strategice adoptate vizau creşterea ponderii inovării din surse externe şi dublarea ratei de creştere a veniturilor companiei. Rezultatele au apărut la numai câ ţiva ani de la începerea procesului de transformare: în 2008, ponderea inovării din surse externe a ajuns la 50% faţă de 10-15% în 2000, iar creşterea organică a veniturilor a fost de 6%, depăşind creşterea medie la nivelul industriei, de 2-3%.
Noua filosofie de inovare, “Connect and Develop”, s -a materializat printr-un set complex de structuri şi interacţiuni, transformând managementul acestui sistem într-o provocare în sine. În centrul acestor interacţiuni şi al managementului inovării, P&G a definit două poziţii cheie: "Antreprenorii de tehnologii" (Technology entrepreneurs) şi "Research Fellows". Primii sunt cercetași, “vân ători” de noi inova ţii din afara companiei și, ulterior, cei ce fac lobby pentru a le implementa. Ceilalţi sunt responsabili cu dezvoltarea conceptuală şi perfecţionarea continuă a cercetării-dezvoltării, în calitate de “back office” al acestui sistem complicat. Totodată, au fost create structuri specializate de cercetare-dezvoltare: un consiliu tehnologic global, cu reprezentanţi ai tuturor unităţilor de afaceri, centre de cercetare şi comisii de experţi pe domeniile cheie de expertiză ale centrelor de cercetare-dezvoltare. Pe lâng ă personalul propriu din cercetare şi suport, compania a avut în vedere antrenarea largă la inovare a clienţilor, furnizorilor, partenerilor şi a altor părţi interesate, ceea ce înseamnă o largă colaborare, cu milioane de persoane din afară.
Implementarea noului model de inovare a însemnat dezvoltarea de noi procese şi realizarea unor transformări importante în infrastructură, bazate pe reţeaua internet. Astfel, au fost dezvoltate aplicaţii pentru comunicarea internă, cum sunt: reţeaua intranet “Ask me”, care leag ă peste 10.000 de specialişti în cercetare-dezvoltare din toate filialele companiei; „Innovation Net”- re ţea asigurând accesul angaja ţilor P&G din cercetare-dezvoltare la brevete şi sistemul de informaţii al companiei; „Enterprise 2.0” - versiunea P&G pentru web 2.0, set de servicii software care sprijină creşterea implicării personalului la stabilirea şi gestiunea datelor. Aceste servicii web includ şi portaluri pentru comunicarea externă cu clienţii şi furnizorii, precum şi aplicaţii on-line pentru interacţiunile cu furnizori de tehnologie din întreaga lume (John Bessant & Joe Tidd, 2011, www.iande.info). În anul 2013, P&G a extins sursa inovării din exterior, prin lansarea unui site (pgconnectdevelop.com) care leagă inovatorii cu nevoile firmei, permiţând oricui - clien ţi, parteneri şi publicul general - să comunice idei.
Un loc important în cadrul procesului de implementare a inovării deschise la P&G ocupă transformarea sistemului social. Conform afirmaţiilor lui Lafley (2008), la P&G inovarea nu mai este doar responsabilitatea compartimentelor şi funcţiilor specializate în cercetare-dezvoltare, se poate vorbi de o largă implicare a tuturor angajaţilor. Fiecare angajat înţelege rolul pe care îl joacă în inovare şi poate veni cu idei de îmbunătăţire – pentru reducerea duratelor proceselor, dezvoltarea de noi idei comerciale şi îmbunătăţirea metodelor de lucru. Realizarea transformărilor sociale nu a fost dificilă, deoarece P&G promovase încă din anii ‘70 forme de organizare flexibilă, ocupanţii posturilor având competen ţe largi (spre exemplu, muncitorii erau capabili să îndeplinească atribuţiile oricărui post de pe linia de fabricaţie), ceea ce a dus, implicit la creşterea capacităţii acestora de identificare, rezolvare a problemelor şi inovare. De asemenea, P&G a pus accent pe recrutarea valorilor, valorificarea abilităţilor şi leadership.
Este de subliniat descoperirea realizată cu ocazia procesului de transformare, că cei mai mulţi dintre angajaţii companiei sunt deschişi spre inovare şi colaborare, ceea ce a favorizat revigorarea ADN-ului inovator al companiei. Se poate spune că la P&G inovarea este acum rutină, în sensul bun al cuvântului (Lafley & Charan, 200 8).
Exemplul companiei P&G nu este singular, multe alte companii de succes au iniţiat în ultimul deceniu procese ample de transformare a sistemelor de inovare, pentru a face din inovare o competenţă cheie. Schimbările realizate la Whirlpool (Tennant Snyder & Juarte, 2008), Nestle (Traitler ş.a., 2011), General Electric (Harvard Business Review, 2006) sunt câteva dintre exemplele mai cunoscute de bune practici în implementarea unor sisteme de management bazate pe abordarea integrată şi principiile inovării deschise. Analiza acestor practici, dar şi alte studii referitoare la implementarea inovării deschise în cadrul organizaţiilor scot în evidenţă că nu pot fi date reţete care să prezinte pas cu pas ce trebuie făcut pentru ca o organizaţie să devină mai inovatoare. Procesul de transformare este complex şi include programe şi proiecte de schimbare specifice fiecărei organizaţii, fiecare abordare fiind unică (Kohl & Depner, 2010; Ades ş.a., 2013).
În viziunea lui Palmer şi Kaplan, un proces sistematic de transformare organizaţională are patru etape:
- un diagnostic intern al inovării, care evaluează starea actuală a organizaţiei din perspectiva mai multor dimensiuni;
- benchmarking extern, constând în analiza celor mai bune practici atât în interiorul cât şi în afara industriei în care acţionează compania;
- dezvoltarea şi adaptarea unor noi practici referitoare la inovare, adecvate organizaţiei;
- instituţionalizarea noilor practici - care presupune punerea lor în funcţiune şi îmbunătăţirea continuă a acestora.
Studiile referitoare la aceste procese subliniază că transformarea organizaţiei şi a modului de a face inovarea nu reprezintă un obiectiv, ci o “c ălătorie”, care include: planificarea schimb ării, măsurarea rezultatelor şi continuarea procesului de schimbare. Aceste etape se reiterează la niveluri din ce în ce mai înalte, procesul de transformare înscriindu-se într-o logică a îmbunătăţirii continue (Palmer & Kaplan).
Procesul de transformare se face de sus în jos, sub coordonarea managementului superior. Implementarea cu succes a noilor practici de abordare a inovării şi funcţionarea eficientă a sistemului creat depind în mare măsură de modul în care se realizează leadership-ul, înscris printre principiile de bază ale managementului inovării.
Leadership-ul poate fi definit ca procesul de stabilire a viziunii şi obiectivelor organizaţiei, de construire a angajamentului şi de mobilizare a personalului pentru atingerea acestora. Leadership-ul este prima regulă a inovării nu din întâmplare: organiza ţia înseamnă în primul rând oameni, iar rezultatele, inclusiv cele din inovare, depind în principal de modul cum se face conducerea oamenilor. Această responsabilitate există nu doar la nivelul managementului superior, ci şi al subdiviziunilor structurii organizatorice şi echipelor de inovare transfuncţionale: liderii de la toate nivelurile influenţează direct dacă angajaţii şi echipele pot sau nu să inoveze.
Realizarea schimbărilor pe care orice proces de inovare le implică nu este posibilă în lipsa leadership-ului. Practica demonstrează că un puternic leadership la nivelul managementului superior este esenţial pentru atingerea succesului în inovare. Steve Jobs la Apple, Bill Gates la Microsoft, A.G. Lafley la Procter&Gamble, Jeff Immelt la General Electric, David Whitwam la Whirlpool - sunt câteva exemple de lideri care au condus echipe le de management şi organizaţiile lor spre înalte niveluri de performanţă în inovare.
Angajamentul direct al managementului de la cel mai înalt nivel presupune stabilirea strategiei şi obiectivelor de inovare, alocarea resurselor şi evaluarea performanţelor. O altă responsabilitate majoră a liderilor în inovare este realizarea schimbărilor culturale de care depinde aplicarea efectivă a principiilor şi metodelor managementului inovării şi obţinerea unor rezultate durabile. Comunicarea permanentă cu personalul, transmiterea unor mesaje clare cu privire la obiectivele, acţiunile şi rezultatele din inovare sunt importante în acest sens.
Având în vedere rolul cheie al leadership-ului în i novare, un număr mare de studii i-au fost consacrate, centrate în principal pe atribuţiile şi calităţile liderilor (Deschamps, 2008; Miller ş.a., 2012; Horth ş.a., 2014). Studiile referitoare la leadership-ul în inovare înscriu printre calităţile liderilor de succes - deschiderea către nou, pasiunea, implicarea şi capacitatea de a crea un mediu de lucru favorabil inovării, bazat pe încredere, colaborare şi învăţare. “Liderii în inovare nu doar gândesc şi spun, ei fac sau determină să se facă ceea ce ei consideră că este important. … Ei creeaz ă alinierea şi obţin angajamentul” (Deschamps, 2008). Prin forţa viziunii şi personalitatea lor, liderii în inovare sunt capabili să inspire grupurile, oamenii, pentru a schimba aşteptările, percepţiile şi motivaţia acestora de a depune eforturi pentru realizarea unor obiective comune.
În loc de concluzii, un citat referitor la rolul liderilor în inovare, din cartea lui Lefley şi Charan (2008, p.285): “Apreciaz ă cum ar putea inovarea să insufle o viaţă nouă în afacerea, segmentul sau linia de produs existente şi să ducă la atingerea unor obiective mai înalte. Fii sursa de inspiraţie pentru alţii care nu văd asta încă. Include aceasta în agenda ta personală de leadership. Comunică clar şi repetat, dar nu te opri la cuvinte inspiraţionale şi gânduri pozitive. Fii preg ătit pentru a face ca inovarea să se întâmple.”