Evaluarea performanţelor din inovare ale organizaţiei este una dintre problemele importante în cadrul managementului inovării, fiind necesară pentru măsurarea progresului şi fundamentarea deciziilor referitoare la inovare. După cum Lafley şi Charan (2008, p.14) afirmă, “Inovarea este creativ ă, dar nu haotică. … Procesul de inovare are criterii de succes defi nite, repere şi măsuri.”
În ultimele decenii, măsurarea performanţelor din inovare apare frecvent ca obiect de studiu, deosebindu-se două curente (Gamal, 2011; Vidicki ş.a., 2011): primul vizează măsurarea inovării la nivel macroeconomic, naţional şi regional (vezi §1.4); cel de-al doilea se referă la măsurarea performanţelor din inovare la nivelul organizaţiilor, aspect pe care se concentrează comentariile ce urmează.
Având în vedere extinderea activit ăţilor de inovare ale organizaţiilor, este important ca măsurarea să fie cuprinzătoare, să se facă pe baza unui set de indicatori relevanţi. Cercetări empirice arată că managerii nu sunt mulţumiţi de sistemele de măsurare existente, orientate în general spre aspectele financiare şi fără o conexiune clară între activităţile măsurate şi obiectivele strategice (Andrew ş.a., 2009; Stankovic, 2011; Erkens ş.a., 2014). Potrivit sondajului realizat de cunoscuta firmă Boston Consulting Group cu directorii executivi de la mai multe companii, majoritatea utilizează în evaluarea activităţilor de inovare un număr mic de indicatori, cinci sau mai puţini (Andrew ş.a., 2010). În contextul creşterii importanţei inovării, tendinţa este de multiplicare a numărului de indicatori, concomitent cu extinderea de la indicatori financiari, cum ar fi ponderea în venituri a cheltuielilor de cercetare-dezvoltare, la criterii mai complexe, cum ar fi alinierea strategică (Schwartz ş.a., 2011).
Publicaţiile de specialitate formulează câteva reguli fundamentale privind stabilirea indicatorilor de măsurare a performanţelor din inovare ale organizaţiei. În primul rând, este de re ţinut că fiecare organizaţie trebuie să-şi stabilească un set de indicatori adecvat particularităţilor ei (Manoochehri, 2010; Borocki et al, 2013; Cohn, 2013). Mulţi autori consideră că strategia este punctul de plecare în stabilirea sistemului de indicatori, pentru a ajuta managerii să aprecieze adecvarea inovării la strategia de afaceri (Davila ş.a., 2007). În opinia lui Kaplan, indicatorii care măsoară recuperarea investiţiilor, capabilitatea organizaţională şi leadershipul trebuie stabiliţi atât la nivelul organiza ţiei, cât şi pe unităţi de afaceri, divizii, proiecte, indivizi. Totodată, se consideră importantă abordarea acestei probleme ca un proces continuu, pentru ajustarea metricilor la noi contexte (Schwartz ş.a., 2011).
|
Inputs |
Procese |
Outputs |
Outcomes |
|
|
Resurse |
Procese CDI |
Creştere |
Valoare |
|
|
Productivitate |
Nr.de produse |
adăugată |
||
|
Bani |
||||
|
Viteză |
noi/ Rata de |
Cota de piaţă |
||
|
Oameni |
||||
|
Echipamente |
Colaborări |
înnoire |
Profit |
|
|
Intangibile |
Rata de succes |
Locuri de |
||
|
Nr. brevete |
muncă |
|||
|
Publicaţii |
Fig.1 Tipologia indicatorilor de măsurare a inovării
(Sursa: Tabas et al, 2012)
Din analiza sistemelor de măsurare utilizate în cadrul organizaţiilor, în special în industriile bazate pe tehnologie, rezultă o serie de indicatori comuni, prezentaţi schematic în Fig.7.3. Aceştia sunt grupaţi, de regulă, în trei categorii: indicatori de intrare, indicatori de proces, indicatori de ieşire (Manoochehri, 2010; Kolk et al, 2012). În unele lucrări, apare o a patra categorie de indicatori, “outcomes” - care m ăsoară impactul/ efectele ieşirilor asupra organizaţiei şi asupra mediului ei extern (Davila ş.a., 2006; Tabas ş.a., 2012).
- Indicatori de input
Se referă la resursele folosite în cercetare-dezvoltare şi inovare, cele mai importante input-uri de care depind performanţele din inovare fiind resursele financiare şi cele umane.
Cheltuielile de cercetare-dezvoltare şi inovare, exprimate în unităţi monetare sau ca pondere în totalul vânz ărilor, reprezintă criteriul cel mai mult utilizat în măsurarea eforturilor organizaţiei pentru introducerea noului.
În percepţia comună, dimensiunea fondurilor alocate pentru cercetare-dezvoltare-inovare reprezintă unul dintre factorii care diferenţiază întreprinderile inovatoare de cele cu un potenţial redus de inovare. Totuşi, după cum arată cercetările statistice, nu există o legătură semnificativă între aceste cheltuieli/ investiţii şi performanţele economice ale organizaţiei. Multe companii (Apple fiind un exemplu notoriu), deşi s-au situat constant sub nivelul competitorilor în ceea ce priveşte cheltuielile de cercetare-dezvoltare, şi-au depăşit competitorii la un număr mare de indicatori care măsoară succesul în afaceri (Gerybadze, 2010; Global Innovation 1000).
Un alt aspect, legat de schimbările din inovare din ultimul deceniu, îl reprezintă reducerea nivelului relativ al bugetului de cercetare-dezvoltare al companiilor inovatoare, determinată de creşterea mai mare a veniturilor comparativ cu creşterea cheltuielilor de cercetare-dezvoltare. La P&G, de exemplu, s-au redus cheltuielile de cercetare-dezvoltare ca procent din vânz ări, de la circa 4,5% la sfâr şitul anilor 1990, la doar 2,8% în 2007.
La nivel de organizaţie, informaţiile referitoare la cheltuielile de cercetare-dezvoltare-inovare permit urmărirea dinamicii fondurilor alocate, analiza comparativă cu organizaţii similare şi stabilirea corelaţiei dintre fondurile alocate şi rezultatele din inovare. Este importantă şi analiza structurii fondurilor după provenienţa lor, care relevă efortul propriu, respectiv susţinerea strategiilor de inovare ale organizaţiilor prin fonduri atrase (subiect tratat în §3.4).
Resursele umane reprezintă, de asemenea, un indicator important de măsurare a eforturilor organizaţiei pentru găsirea şi introducerea noului. Se au în vedere: numărul celor implicaţi în procesele de cercetare-dezvoltare-inovare, structura personalului, gradul de participare la inovare a personalului etc.
Numărul specialiştilor din cercetare-dezvoltare este un indicator cantitativ, care, privit în dinamică şi comparativ cu firme similare, poate fi utilizat pentru aprecierea eficienţei resurselor umane. De exemplu, la Microsoft, lider în produse software, în anul 2010, lucrau în cercetare-dezvoltare 35.000 de angajaţi, iar în 2014, 44.000 de angajaţi. Dar, deşi nivelul absolut a crescut cu circa 25%, nivelul relativ (ponderea în totalul angajaţilor) s-a redus de la circa 40% la 34%.
În prezent, având în vedere c ă performanţele din inovare ale organizaţiilor nu depind exclusiv de personalul din compartimentele de cercetare-dezvoltare, pentru o evaluare mai corectă a efortului este necesară stabilirea gradului de participare a personalului din alte compartimente la generarea de idei sau dezvoltarea de proiecte. De exemplu, se pot stabili: ponderea în totalul angajaţilor a participanţilor la inovare, timpul mediu/ angajat dedicat inovării, volumul activităţilor de instruire în inovare, ponderea personalului instruit etc.
- Indicatori de proces
Se referă la proiectele de cercetare-dezvoltare-inovare şi măsoară productivitatea, viteza, colaborările etc.
Cel mai important parametru referitor la conducerea proiectelor de schimbare este timpul, fiind măsurate: durata proiectelor şi a etapelor ciclului de viaţă al proiectelor, timpul de lansare pe piaţă a noilor produse/ tehnologii etc. Un alt aspect critic este productivitatea pe fluxul de cercetare-dezvoltare-inovare, exprimată prin indicatori precum: numărul de idei generate, numărul de proiecte finanţate, numărul de proiecte finalizate etc. În contextul inovării deschise, o relevanţă deosebită are şi ponderea proiectelor de inovare din surse externe.
Alegerea indicatorilor depinde de particularităţile firmei, de natura produselor şi strategiile de inovare adoptate. De exemplu, la P&G, unul dintre obiectivele strategice care au stat la baza iniţiativei de transformare a modelului de inovare a fost ponderea inovării din surse externe, al cărui nivel a crescut de la circa 10% la peste 50%, în perioada 2000-2008.
În contextul inovării deschise, un indicator relevant poate fi şi numărul mediu de idei pe angajat. De exemplu, la Toyota în anii ’80, numărul mediu de idei pe angajat a fost de 70. Multe dintre acestea erau idei mici, dar rezultatele cumulate ale aplicării lor au reprezentat un real succes pentru compania japoneză.
În ceea ce priveşte durata proiectelor, reducerea acesteia este extrem de importantă pentru orice firmă, asigurând adesea avantaje competitive semnificative prin lansarea pe piaţă a unor produse noi înaintea concurenţei. Obiectivele şi acţiunile referitoare la accelerarea inovării depind de strategiile şi instrumentele de management adoptate de firmă, dar şi de particularităţile domeniului de activitate al firmei. De exemplu, durata proceselor de inovare în sectorul informaticii se măsoară în săptămâni sau luni, în industria auto, vorbim de ani, ia r in industria farmaceutică, de zeci de ani.
Un aspect important în evaluarea generală a performanţelor procesului de inovare îl reprezintă controlul conformităţii proiectelor realizate cu obiectivele stabilite, în ceea ce priveşte rezultatele, termenele, resursa umană, costurile. Aceste forme de control fac parte din practicile managementului calităţii şi se realizează pentru fiecare proiect de cercetare-dezvoltare inovare, dar şi la nivelul organizaţiei.
- Indicatori de output
Se referă la rezultatele imediate ale activităţii de cercetare-dezvoltare-inovare, indicatorii frecvent utilizaţi fiind rata de înnoire şi rata proiectelor abandonate/ rata de succes.
Rata de înnoire reprezintă ponderea în cifra de afaceri a produselor noi sau îmbunătăţite asimilate în ultimii trei (patru sau cinci) ani. Acest indicator cunoaşte o tendinţă de creştere în condiţiile creşterii fondurilor alocate pentru cercetare-dezvoltare-inovare şi a reducerii duratei proceselor de inovare. Potrivit datelor statistice, firmele inovatoare se caracterizează prin rate de înnoire de peste 25%.
La Apple, aflată în topul firmelor inovatoare, ritmul de înnoire este de peste 50%. Ritmuri înalte de înnoire caracterizează şi activitatea firmei 3M: în 1997, 30% din vânz ări erau realizate de produse asimilate în fabricaţie în ultimii 4 ani, rata de înnoire ridicându-se l a 35% în anul 2000. La Procter&Gamble, schimbările din inovare realizate începând din anul 2000 au avut ca rezultat creşterea ratei de înnoire de la 10% la circa 30% în numai câ ţiva ani.
Rata de eşec a inovării (innovation failure) - se stabileşte având în vedere proiectele de inovare care nu se finalizează cu rezultatele aşteptate, fiind posibilă sistarea lor în diverse faze ale proiectului - de concepţie a noilor produse/ tehnologii, de dezvoltare sau de comercializare.
Eşecul este o parte inevitabilă a proceselor de inovare. Potrivit datelor statistice, ponderea proiectelor de inovare care au efecte nesemnificative sau nu contribuie la îmbunătăţirea performanţelor organizaţiei se situează între 50% la 90%. Abordarea modernă a inovării are efecte pozitive şi asupra acestui indicator, ce pot fi ilustrate cu date de la companiile care au trecut la abordarea integrată a inovării. De exemplu, la Prokter&Gamble rata de succes comercial a noilor produse a crescut în perioada 2000-2008, de la 15-20% la 50-60% (Lafley & Charan, 2008). Un nivel similar, 50 – 60%, este înregistrat şi la Nestle, conform afirmaţiilor lui Baench, manager general cu cercetarea-dezvoltarea, care apreciază inoportună forţarea pentru atingerea unei rate de succes de 100%. În opinia lui Baench, în inovare “cheia pentru succes nu este foc alizarea pe succes”, apreciind că şi un proiect eşuat poate însemna îmbogăţirea cunoştinţelor (Global Food Technoloy & Innovalition Summit, London, 2015).
- Indicatori de rezultat (outcome)
Diferenţierea indicatorilor de rezultat (outcomes) de indicatorii de ieşire (output) este adesea dificilă. Indicatorii de output se referă la rezultatele imediate ale unor acţiuni, iar sub genericul “outcomes” se înscriu rezul tatele finale ale inovării, efectele utile pentru organizaţie şi mediul economic şi social. In educaţie, de exemplu, schimbările din sistemul de educaţie pot duce la îmbunătăţirea rezultatelor la testele de verificare – aceste a reprezentând output-uri, dar mai importante sunt efectele măsurate prin rata de inserţie şi rezultatele profesionale ale absolvenţilor după angajare – incluse în categoria “outcomes”.
În prezent, este important să se aibă în vedere, în mai mare măsură, efectele utile ale inovării. În afaceri, principalii indicatori de rezultat sunt indicatorii economici, precum: creşterea cotei de piaţă, a veniturilor, a valorii adăugate.
În afaceri, principalul beneficiu al inovării este crearea de valoare. Marile companii şi-a stabilit obiective strategice de creştere de 4–6 %/ an. La P&G, decizia de a se concentra pe inovare ca element central în cadrul companiei a avut o influenţă directă asupra performanţelor firmei, realizându-se cre şteri anuale ale vânz ărilor (creştere organică) de circa
6%. La Whirlpool, îmbunătăţirea rezultatelor din inovare a fost mai mare: vânz ările au crescut cu circa 9% anual în perioada 2003-2005, faţă de creşterea de circa 2% realizată în anii 2000, înainte de începerea transformărilor din inovare. Veniturile realizate din vânzare a produselor noi au ajuns la 800 mil.$ în anul 2005 faţă de 10 mil.$ în 2001, iar valoarea acţiunilor firmei s-a dublat.
Tot în cadrul indicatorilor de rezultat intră o serie de aspecte mai greu de măsurat, cum ar fi, îmbunătăţirea calităţii vieţii determinată de comercializarea produselor noi sau îmbunătăţite create de o firmă.
Din prezentarea de mai sus rezultă că există un număr mare de indicatori privind inovarea care pot fi utilizaţi la nivel de organizaţie. Pe baza cercetărilor făcute, firma de consultanţă Arthur D.Little (Thuriaux-Alemán ş.a., 2013) asociază bunelor practici concentrarea pe un număr mic de indicatori, mai puţin de 10, la nivelul conducerii strategice. Totodată, studiile arată că există o strâns ă corelaţie între indicatorii utilizaţi şi succesul din inovare, alegerea indicatorilor adecvaţi particularităţilor organizaţiei fiind una dintre responsabilităţile managementului strategic.
144 Managementul inovării
Instrumentele de măsurare reprezintă componente ale sistemului de inovare care sprijină managementul în planificarea inovării, stabilirea şi comunicarea strategiei de inovare, monitorizarea progresului şi învăţare (Vidicki ş.a., 2011). Tendinţele de schimbare în acest domeniu sunt spre utilizarea unor modele multidimensionale de evaluare a maturităţii sistemului de management al inovării, la care se referă comentariul de mai jos.