Management

Comportament organizaţional — studierea comportamentului indivizilor şi grupurilor în organizaţie şi aplicarea practică a cunoştinţelor obţinute.

Ştiinţa comportamentului organizaţional permite managerilor să analizeze comportamentul indivizilor în organizaţie, conduce la o înţelegere mai bună a problemelor ce apar în cadrul relaţiilor interpersonale, permite o coordonare mai eficientă a eforturilor mai multor grupuri.

Scopurile şi sarcinile comportamentului organizațional:

• Descrierea sistematizată a comportamentului oamenilor în diverse situaţii ce apar în procesul muncii.
• Explicarea cauzelor comportamentului indivizilor în situaţii concrete.
• Previziunea comportamentului angajatului pe viitor.
• Căpătarea deprinderilor de dirijare a comportamentului oamenilor în procesul muncii.

Factorii ce determină comportamentul organizațional:

în procesul muncii este utilizat utilajul, în cadrul procesului muncii are loc interacţiunea dintre oameni, structuri organizatorice şi tehnologii. Totodată, aceste elemente sunt influenţate de mediul extern, şi, la rândul lor, influenţează asupra acestui mediu.

• Oamenii — îşi orientează activitatea spre realizarea scopurilor organizaţiei. Organizaţiile există pentru a sluji oamenilor, şi nu invers. Managerii trebuie să conştientizeze inevitabilitatea diferitor comportamente ale angajaţilor şi să fie pregătiţi pentru a se adapta la aceste comportamente.
• Structura organizatorică determină relaţiile formale dintre angajaţi care conduc la atingerea scopurilor organizaţionale.
• Tehnologia. Nivelul tehnici şi tehnologiei influenţează relaţiile în procesul muncii. Munca la conveier se deosebeşte de munca într-un laborator de cercetare; responsabilităţile unui lector universitar de cele ale unei surori medicale.
• Mediul extern. Activitatea organizaţiei este influenţată de mediul intern şi mediul extern.

Concepţiile de bază ale comportamentului organizațional:

1) Natura omului:

• Deosebiri individuale
• Perceperea
• Integritatea personalităţii - calităţile profesionale nu există fără experienţă şi cunoştinţe, viaţa personală nu poate fi izolată complet de procesul muncii, condiţiile morale sunt indisolubile de cele fizice. Managementul organizaţiei are nevoie nu doar de angajaţi calificaţi, dar de personalităţi. Angajaţii sunt membri nu doar a organizaţiei în cadrul căreia activează, ei sunt membri ai comunităţii. De aceea dezvoltarea personalităţii se răsfrânge nu doar asupra muncii, dar şi asupra activităţii acestuia în afara organizaţiei.
• Comportament motivat. Un postulat al psihologiei susţine că comportamentul omului se formează sub influenţa anumitor factori ce ţin de necesităţile individului. Deci, managerul îi demonstrează angajatului că anumite acţiuni ale acestuia vor conduce la satisfacerea necesităţilor individului. O altă cale de motivare ar fi riscul micşorării nivelului de satisfacere a necesităţilor în cazul efectuării de către subaltern a unor acţiuni considerate de către manager ca fiind incorecte. Motivarea angajaţilor este un atribut obligatoriu al tuturor organizaţiilor.
• Orientarea spre participare. Mulţi angajaţi doresc să contribuie la succesul organizaţiei prin aplicarea ideilor şi capacităţilor sale, comunicarea cu colegii săi despre ceea ce cunosc şi au realizat. Organizaţiile trebuie să creeze condiţii pentru realizarea acestor angajaţi.
• Valoarea personalităţii. Fiecare angajat doreşte o atitudine atentă din partea managementului organizaţiei, să fie apreciat capacităţile şi calificarea profesională a individului.

       2) Natura organizaţiei:

• Sisteme sociale. Organizaţia este un sistem social. Comportamentul omului se formează atât sub influenţa dorinţelor individuale, cât şi a celor de grup, membru al cărui este.
• Interese comune. Orice organizaţie îşi formulează anumite scopuri sociale. Managerii au nevoie de angajaţi pentru a realiza scopurile organizaţiei, iar angajaţii, la rândul lor, au nevoie de organizaţie pentru a-şi realiza scopurile sale personale.
• Principii etice. Organizaţia îşi desfăşoară activitatea în baza respectării anumitor principii etice. Tot mai multe organizaţii conştientizează această necesitate şi elaborează diverse programe chemate să asigure standarde etice înalte atât la manageri, cât şi la personalul nonmanagerial (elaborarea codurilor de etică, stimularea angajaţilor pentru comportament etic, stabilirea unor proceduri de verificare a respectării principiilor etice). Concepţiile etice stau la baza oricărei acţiuni. Aspectul etic al scopurilor şi acţiunilor organizaţiei serveşte drept premisă pentru sistemul stimulării triple -realizarea scopurilor individuale, celor ale organizaţiei şi ale societăţii. Munca în grup conduce la creşterea nivelului de satisfacere a indivizilor, deoarece au posibilitatea de a se dezvolta profesional, de a creşte, de a aprecia aportul său în atingerea scopurilor comune. La rândul ei creşte şi eficienţa organizaţiei: creşte calitatea producţiei, se micşorează cheltuielile. Posibil, însă, ca satisfacţie maximă să obţină societatea, care utilizează produsele şi serviciile de înaltă calitate, cresc posibilităţile cetăţenilor, se formează o atmosferă de colaborare şi progres.

Abordări teoretice ale comportamentului organizațional:

orientate spre resursele umane, situaţie, rezultate şi sistem.

Abordarea orientată spre resursele umane presupune analiza creşterii personale şi dezvoltării individului, atingerea de către acesta a unui nivel înalt de competenţă, creativitate. Oamenii sunt principalele resurse în organizaţie. Conform acestei abordări sarcina managementului este de a crea şi asigura condiţii pentru perfecţionarea angajaţilor, creşterea responsabilităţii lor. Astfel dezvoltarea abilităţilor angajaţilor şi oferirea posibilităţilor de realizare a lor conduce la creşterea productivităţii şi a nivelului de satisfacţie a angajaţilor. Această abordare este cunoscută şi sub denumirea de susţinere, deoarece presupune deplasarea accentului managementului de pe un control rigid asupra angajaţilor pe susţinerea creşterii lor şi a rezultatelor muncii.

Abordarea situaţională susţine că atingerea unei eficiente înalte în diferite situaţii presupune şi modele specifice de comportament. Analiza situaţiei concrete permite de a identifica principalii factori şi de a determina cele mai eficiente metode deCO.

Orientare spre rezultate. Orice organizaţie tinde spre atingerea unor scopuri concrete (creşterea productivităţii, micşorarea rebuturilor şi deşeurilor, creşterea nivelului de satisfacţie a lucrătorilor). Să vedem care este rolul CO în realizarea rezultatelor dorite. De exemplu, capacităţile lucrătorului sunt produsul dintre cunoştinţe şi deprinderi. Deci, capacităţile individului pot fi majorate fie prin angajarea unor lucrători de perspectivă sau prin instruirea profesională a angajaţilor. Motivarea reprezintă poziţia individului în situaţie concretă. Interacţiunea dintre capacităţi şi motivaţie formează performanţele potenţiale ale individului. Evident CO îi determină pe angajaţi să-şi perfecţioneze capacităţile sale. Rezultatele potenţiale ale angajaţilor, resursele şi posibilitatea de a participa activ în activitatea organizaţiei conduc la atingerea performanţelor superioare ale organizaţiei.

Abordarea sistemică presupune examinarea organizaţiei ca un sistem complex de elemente interdependente. Managerii, adoptând decizii, trebuie să ţină cont de consecinţele acestora asupra diferitor elemente, subsisteme ale organizaţiei. Abordarea sistemică trebuie aplicată pentru fiecare individ în parte. Responsabilitatea majoră o poartă managerii, deoarece anume ei adoptă decizii care influenţează asupra activităţii oamenilor şi asupra problemelor acestora. însă orice acţiune presupune şi cheltuieli şi beneficii, de care managerul trebuie să ţină cont în alegerea CO adecvat.

Elemente sistemului comportamentului organizațional.

Realizarea scopurilor organizaţionale prestabilite presupune elaborarea sistemului comportamentului organizaţional, sarcina principală a cărui este identificare principalilor factori ce influenţează asupra atingerea scopurilor şi crearea condiţiilor pentru dirijarea eficientă a lor. Rezultatele finale sunt apreciate după trei criterii: indicatorii activităţii organizaţiei, nivelul de satisfacţie a angajaţilor şi dezvoltarea şi creşterea individuală (acumularea de noi cunoştinţe şi ridicarea calificării).

Elementele sistemului CO:

Filosofla CO - convingeri generale ale managerilor cu referinţă la activitatea şi sarcinile organizaţiei. Misiunea indică tipul de activitate, piaţa şi segmentele de piaţă; include şi o mică listă a avantajelor concurenţiale .

Scopurile - indicatori concreţi.

Filosofia determină premisele ce conduc la formularea viziunii. Viziunea este o misiunea lărgită, iar scopurile sunt indicatori ce indică cum se desfăşoară activitatea organizaţiei.

Un sistem CO eficient permite de atinge un nivel ridicat al motivării personalului, care în combinaţie cu calificarea şi capacităţile angajaţilor conduc la realizarea scopurilor organizaţiei. Se formează relaţii bidirecţionale - managerii şi lucrătorii se influenţează reciproc pentru obţinerea beneficiului dorit.

Modele ale comportamentului organizațional.

Fiecare organizaţie este unică în felul său, de aceea metodele CO în subdiviziunile ei sunt diferite. Pentru descrierea CO al organizaţiei nu este suficient un model. însă identificarea modelului dominant conduce la înţelegerea prin ce activitatea unei organizaţii se deosebeşte de alte organizaţii. Alegerea modelului CO este determinată de o mulţime de factori: filosofia, viziunea, misiunea, scopurile, managerii organizaţiei, precum şi mediul ambiant. Modelul CO nu este static, ci se modifică în corespundere cu necesităţile dictate.

Modelul autoritar. în acest caz managerii sunt orientaţi spre relaţii de autoritate formale, oficiale. Se presupune că lucrătorii trebuie orientaţi, forţaţi să muncească - aceasta şi este sarcina principală a managerilor. în acest model subalternii sunt orientaţi spre subordonare, apare o dependenţă psihologică faţă de manageri, salariu mic, rezultate scăzute. Minusul acestui model sunt costuri umane mari. Modelul autoritar poate fi aplicat în anumite condiţii - cum ar fi situaţii de criză.

Modelul de tutelă. Modelul autoritar nu presupune existenţa unei legături inverse dinte subaltern şi manager. Lipsa dreptului la opinie conducea la apariţia neîncrederii, dezamăgirii şi agresiunii faţă de management. Deseori lucrătorii îşi eliberau emoţiile pe familie, vecini; astfel suferea întreaga societate. Era evident că este necesară o metodă care ar conduce la dezvoltarea satisfacţiei şi securităţii angajaţilor, ce a micşora dezamăgirea şi agresiunea. încercarea de a găsi o astfel de metodă a condus la faptul că la sf. sec. XIX - înc. sec. XX în unele companii a început realizarea unor programe de asigurare socială - practică denumită paternalism. în anii 1930 prin eforturile comune ale guvernelor, patronatului şi sindicatelor a crescut nivelul de protecţie al angajaţilor. A luat naştere modelul de tutelă. Succesul acestui model depinde de resursele economice. Eforturile managementului organizaţiei sunt orientate spre asigurarea resurselor necesare pentru achitarea salariilor şi înlesnirilor. Deoarece necesităţile fizice ale lucrătorilor trebuie satisfăcute la nivel corespunzător, managementul examinează în calitate de factor motivator principal necesitatea angajaţilor în securitate. Tutela conduce la creşterea dependenţei lucrătorului de organizaţie. Securitatea şi bunăstarea lui depinde de organizaţie. Modelul de tutelă presupune că angajaţilor li se insuflă permanent ideea stimulurilor şi înlesnirilor economice şi în rezultatul unei astfel de prelucrări psihologice ei se simt satisfăcuţi de viaţă. însă satisfacţia nu este un stimul puternic, generând doar o colaborare pasivă. De acea eficienţa acestui model doar cu puţin depăşesc indicatorii de productivitate atinşi în cadrul modelului autoritar. Modelul de tutelă este bun prin aceea că insuflă angajatului senzaţia de securitate, însă totuşi serveşte drept bază pentru o etapă nouă.

Modelul de susţinere. Apogeul succesului acestui model este înregistrat în anii 1920-1930 în cadrul experimentului de la Hawthorne la compania Western Electric, cercetări efectuate sub conducerea lui E.Mayo. Cercetătorii au ajuns la concluzia că organizaţia reprezintă un sistem social, elementul principal al căruia este lucrătorul. Modelul de susţinere se bazează nu pe bani sau putere, dar pe leaderismul, când managerii creează o atmosferă care conduce la creşterea individuală a lucrătorilor şi la utilizarea capacităţilor lor în interesele organizaţiei. Un leader adevărat porneşte de la ideea că lucrătorii sunt activi după natura lor şi tind spre satisfacerea necesităţilor organizaţiei, iar pasivitatea şi indiferenţa sunt produs al atmosferei neadecvate de muncă. în situaţia, când managerii susţin eforturile subalternilor, apare simţul de coparticipare la procesul decizional, la soluţionarea problemelor organizaţiei, utilizând cu referinţă la organizaţie „noi" şi nu „ei". Creşte motivaţia lucrătorilor, deoarece necesităţile lor de statut social şi stimă sunt satisfăcute la un nivel înalt, astfel trezind impulsul intern de a munci. Acest stil nu necesită mari cheltuieli, este vorba de comportament al managementului, ce se exprimă prin atitudinea managerilor faţă de subalterni. Modelul de susţinere este eficient în ţările dezvoltate cu un nivel înalt al bunăstării, deoarece corespunde orientării lucrătorilor de a-şi satisface un spectru larg de necesităţi. Aplicarea acestui model în ţările în curs de dezvoltare nu este raţională, deoarece aici nu întotdeauna sunt satisfăcute necesităţile fiziologice ale lucrătorilor. însă odată cu satisfacerea acestora şi iniţierea cu practica străină se creează condiţii pentru aplicarea modelului de susţinere.

Modelul colegial (colectiv). Este dezvoltarea modelului de susţinere. Se referă la un grup de persoane orientat spre realizarea unor scopuri comune. Iniţial a fost utilizat în cadrul organizaţiilor de cercetare. Posibilităţile de aplicare a acestui model în producţia industrială este limitată de condiţiile rigide de executare a sarcinilor. Succesul modelului este determinat de posibilitatea formării simţului de parteneriat (în unele organizaţii se refuză de la locuri separate în parcări pentru manageri, refuzul de la utilizarea adresărilor de tipul „boss" şi „subaltern"). Reacţia lucrătorilor la aplicarea acestui model — creşterea responsabilităţii, sarcina este executată nu din cauza că aşa a indicat managerul, şi nu sub presiunea de a nu fi pedepsit, dar din cauza că lucrătorul simte obligaţia de realiza o calitate înaltă.

Eficienţa modelului depinde de situaţia concretă. Totodată, modelele se pot modifica şi dezvolta în direcţii diferite. Caracteristici de bază:

• Pot fi conturate legături între caracteristicile diferitor modele CO şi necesităţile oamenilor (autoritară - necesităţi fizice; de tutelă - securitate; susţinere - statut social şi stimă).
• Aplicare tot mai largă o au modelul de susţinere şi colectiv. Pe când modelul autoritar nu permite motivarea lucrătorilor la o muncă creativă, nu satisface necesităţile de stimă şi autorealizare ale acestora.
• Sarcina managementului este nu numai de a identifica modelele ale CO, dar să creeze condiţii pentru flexibilitatea necesară de a se adapta la schimbările din mediul ambiant.