Practic întreg comportamentul omului este motivat. Sarcina managementului constă în a determina necesităţile individului şi de a orienta comportamentul lor, motivând lucrătorii să execute sarcina prestabilită.
Tipuri de necesităţi (A.Maslow, C.Alderfer, McClelland, Herzberg).
Toate modele presupun identificarea prealabilă a necesităţilor.
Managerilor le este imposibil să urmărească, să evalueze nivelul, schimbările necesităţilor angajaţilor. În practică este aplicată metoda reglării CO, propusă de B.Skinner. CO Reglabil (CO Reg) se bazează pe ideea că comportamentul omului depinde de consecinţele acestuia. Omul este predispus să reproducă modele de comportament consecinţele cărora le acceptă ca fiind favorabile, şi invers încearcă să nu repete comportamente urmate de consecinţe negative. Sarcina managerului - de a-i demonstra lucrătorului interdependenţa dinte comportamentul lui şi rezultatele ulterioare. Accentul este pus pe aplicarea stimulărilor şi a consecinţelor alternative de susţinere (consolidare) a comportamentului dorit al individului.
Instrumentul principal al stimulării comportamentului dorit - consolidarea pozitivă - asigurarea unor consecinţe favorabile pentru individ, care vor conduce la repetarea acestor modele de comportament (atingerea nor rezultate mari conduce la stimulare din partea managementului, ceea ce-1 va influenţa pe lucrător în viitor).
Consolidare negativă - are loc atunci când un stereotip de comportament presupune eliminarea consecinţelor nedorite.
Pedeapsa - dirijarea consecinţelor negative în scopul preîntâmpinării consecinţelor negative. Un neajuns al acestei metode constă în faptul că pedeapsa nu indică care este comportamentul dorit al individului. O altă problema constă în atitudinea negativă a subalternilor faţă de managerii car fac abuz de pedepse.
Frânare, blocare — reţinerea consecinţelor pozitive care au fost obţinute în procesul de reglare a comportamentului lucrătorilor.
Aplicarea practică a CO Reg presupune o analiză preventivă de către manageri a comportamentului angajaţilor. Aceasta permite de a determina baza sau standardul faţă de care se identifică schimbarea comportamentului lucrătorilor. Apoi managerii elaborează un grafic de consolidare în care se include repetitivitatea consecinţei ce corespunde comportamentului dorit.
Consolidarea poate fi permanentă şi parţială. Există patru tipuri de grafice de consolidare:
- Interval fix - salariul de două ori e lună.
- Interval variabil - verificarea subdiviziunilor organizaţiei de 4 ori pe an, dar în diferite perioade.
- Coeficient fix - consolidare urmată după un număr anumit de reacţii corecte; primă pentru fiecare al cincilea automobil vândut.
- Coeficient variabil - consolidare urmează după un număr nedefinit de reacţii corecte, (consolidare după a zecea, a şaptea, a douăzecea reacţie).
Avantajul principal al CO Reg constă în faptul că îi transformă pe manageri în purtători conştienţi ai funcţiei de motivare. Managerii apreciază calitatea executării sarcinilor şi recunoaşterea meritelor angajaţilor.
Principii practice ale strategiei reglării comportamentului:
- Determinarea caracteristicilor concrete le comportamentului dorit.
- Convingerea că comportamentul aşteptat se înscrie în limitele posibilităţilor lucrătorului.
- Luarea decizii despre intensitatea şi mărimea stimulărilor care vor conduce a schimbarea comportamentului.
- Care este legătura dintre comportamentul dorit şi stimulare?
- Utilizarea consolidării pozitive în toate situaţiile posibile.
- Pedepsele sunt aplicate în cazuri excepţionale şi pentru anumite comportamente.
- Consolidarea trebuie efectuată suficient de des în conformitate cu graficul întocmit.
CO Reg ignorează capacităţile cognitive (aprecierea, alegerea). Aceasta a condus la elaborare de către Albert Bandura a teoriei instruirii sociale. Lucrătorii organizaţiei urmărind şi imitând model de roluri obţin informaţii despre comportamente eficiente în procesul muncii. Lucrătorii se concentrează în primul rând asupra acţiunilor managementului, şi nu asupra cuvintelor. De aceea managerii trebuie să ţină cont de faptul că acţiunile lor sunt percepute de subalterni drept model de comportament. Deci lucrătorii urmăresc comportamentul altora ceea ce conduce la faptul comportamentul angajaţilor poartă un caracter conştient. Iar alegerea conştientă a modelului de comportament presupune stabilirea scopurilor.
Scop - indicatori care trebuie atinşi în rezultatul executării sarcinii. Factorul principal în stabilirea scopului - autoeficienţa individului, încrederea în competenţa sa şi posibilităţile potenţiale de a realiza sarcina concretă. Primul pa în formularea corectă a scopurilor - formarea încrederii în autoeficienţa lucrătorului. Următorul pas încercarea managerului de a uni elementele de bază a procesului de alegere a scopului.
Principii de formare a autoeficinţei:
- Niciodată nu învinui lucrătorul în incompetenţă.
- Evitaţi aroganţa în discuţiile despre executarea sarcinilor de către subalterni.
- Nu fac abuz de critică a unor neajunsuri mici.
- Nu critica executarea sarcinii de către lucrător în prezenţa colegilor.
- Nu micşoraţi importanţa sarcinilor executate
- Nu te zghârci să lauzi lucrătorul responsabil.
- Stimulează tendinţa lucrătorilor de a-şi expune opinia despre îndeplinirea muncii.
- Discută cu subalternul informaţie pozitivă despre activitatea lor.
- Realizările lucrătorilor trebuie recunoscute oficial.
Procesul de alegere a scopului include următoarele etape: acceptarea scopului, concretizarea, formularea unei sarcini complexe, controlul executării şi stabilirea legăturii inverse. Anume legătura inversă îi motivează pe lucrători să obţină performanţe superioare.
Teoria aşteptărilor a lui V.Vroom.
Avantajele:
Lucrătorul - este o personalitate car gândeşte , comportamentul căreia este determinat de convingeri, percepere şi aprecieri probabile. Managerul trebuie să răspundă la următoarele întrebări:
- Care stimulente sunt apreciate cel mai înalt de către lucrători?
- Este încrezut lucrătorul că eforturile depuse pentru executarea sarcinii vor conduce a realizarea scopului?
- Cum apreciază angajatul probabilitatea că îndeplinirea sarcinii va fi
apreciată cu remunerarea dorită?
Dezavantajele:
- Este necesar de a elabora metode pentru evaluarea valenţei şi aşteptărilor.
- Este dificil de a aplica în practică.
Teoria echităţii S. Adams.
Rezultatele lucrătorului / eforturile lucrătorului se compară cu Rezultatele altor lucrători / eforturile altor lucrători.
Fiecare teorie a motivării are plusuri şi minusuri. Nici una din ele nu este perfectă, fiecare completează celelalte teorii. Se fac cercetări în continuare pentru a releva noi modele pentru a îmbina împreună elemente ale diferitor teorii.
Leaderismul – procesul prin care o persoană stabileşte un scop sau o direcţie pentru una sau mai multe persoane şi-i determină să acţioneze împreună cu competenţă şi deplină dedicare în vederea realizării lor.
În baza leaderismului se află spiritul de echipă – starea ce reflectă dorinţa oamenilor de a gândi, simţi şi a se comporta organizat în vederea realizării unui scop comun. Se consideră, că cu toate că leaderismul presupune anumite calităţi native, printr-o pregătire adecvată se poate asigura un leaderism competent.
A fi manager şi lider sunt lucruri diferite.
Managerul în influenţa sa asupra muncii subalternilor se bazează pe poziţia sa în ierarhia firmei. Leaderismul, însă, prezintă un tip specific de relaţii de gestiune, bazate pe procese sociale.
Leaderismul managerial are fundament atât formal, cât şi informal.
Fundamentul informal rezidă din autoritatea cunoştinţelor şi abilităţilor de specialitate şi de management. Se construieşte în timp ca urmare a cunoaşteri de către componenţii grupului a calităţilor persoanei respective, a formării de convingerii privind valoarea lor ridicată.
Leaderismul neformal se bazează pe utilizarea puterii neformale.
Fundamentul formal – autoritatea sau competenţa formală – poziţia sa managerială. Autoritatea formală se obţine odată cu numirea în funcţia managerială.
În condiţii optime leaderismul formal se îmbină cu cel neformal.
Determinanţii leaderismului:
- caracterul persoanei:
- inteligenţa – capacitatea de a formula obiective eficace şi atractive,
- harisma – abilitatea unei persoane de a inspira sau amplifica implicarea altor persoane în derularea anumitei acţiuni,
- hotărârea, insistenţa …
- pregătirea:
- generală – baza comportamentului general individual şi social, care asigură fondul de cunoştinţe, mai ales în pan comunicaţional,
- de specialitate în domenii:
- competenţă profesională, competenţă managerală,
- situaţia în care se află managerul şi înseşi organizaţia
Puterea – capacitatea de a influenţa pe alţii aflaţi între-o stare de dependenţă.
Caracteristicile puterii:
- este capacitatea de a influenţa comportarea altora,
- faptul că ţinta puterii este dependentă de deţinătorul puterii nu implică o relaţie proastă între cei doi,
- puterea poate „curge” în orice sens într-o organizaţie,
- puterea este un concept larg, care se aplică atât indivizilor, cât şi grupurilor.
Tipurile de putere în cadrul organizaţiei:
- puterea legitimă – derivă din poziţia sau funcţia persoanei în organizaţie, fiind deseori numită autoritate. Urcând în ierarhia organizaţiei constatăm că membrii au din ce în ce mai multă putere legitimă. În teorie, membrii egali în organizaţie au o putere legitimă egală.
Salariaţii citează puterea legitimă ca motivul major pentru a respecta directivele şefului.
- puterea de recompensare – deţinătorul puterii exercită influenţa producând efecte pozitive şi prevenind cele negative în interacţiunea sa cu ţinta exercitării puterii. Puterea de recompensare însoţeşte puterea legitimă. Adică managerii au şansa de a fi cei care recomandă avansările, evaluează performanţele, împart celor din subordine sarcinile cum cred ei.
- puterea de coerciţie devine accesibilă atunci când deţinătorul puterii poate exercita influenţă folosind pedeapsa şi ameninţarea. Ea este un suport al puterii legitime. Managerii îşi pot permite să oprească din salariu, să împartă sarcini neconvenabile, să blocheze promovarea.
Folosirea pedepsei pentru a controla comportamentul este foarte problematică din cauza efectelor emoţionale secundare. Când managerii aplică puterea de coerciţie, în general, aceasta nu are efect şi provoacă o rezistenţă din partea salariaţilor.
- puterea de referinţă există atunci când deţinătorul puterii este simpatizat de către ceilalţi. Oamenii care ne sunt simpatici ne influenţează uşor. Suntem predispuşi să luăm în consideraţie punctele lor de vedere, să le trecem cu vederea eşecurile, să căutăm aprobarea lor şi să-i folosim ca model.
- puterea de expertiză. În orice situaţie tindem să ne lăsăm influenţaţi de experţi sau de ce-i care-şi fac bine munca. Cu cât expertiza este mai importantă sau mai neobişnuită, cu atât puterea de expertiză devine mai accesibilă celui în cauză.