Pin It

Teoriile comportamentale sunt focalizate pe ceea ce fac, nu pe cum sunt liderii, ca în abordările precedente. Pentru că analizează modalitățile de acțiune, numeroasele propuneri referitoare la comportament au mai fost numite și „stiluri de leadership”. 

       

Au apărut pe la mijlocul secolului al XX-lea, ca o reacție contrară la abordările personologice, mai ales după ce s-a constatat că, oricâte studii și liste de calități personale s-ar face, nu se poate identifica „rețeta” clară a succesului în acest domeniu.

 

TEORIILE COMPORTAMENTALE UNIDIMENSIONALE

 

Teoria lui Kurt Lewin, R. Lippit și R. K. White

În 1939, cei trei teoreticieni au făcut o analiză a gradului de implicare și participare la luarea deciziei, studiind mai multe persoane dintr-un grup de copii cu vârste cuprinse între 10-11 ani, coordonați de un profesor. Astfel, ei au concluzionat că, din această perspectivă, există trei tipuri de comportamente: autoritar, permisiv („laissez-faire”) și democratic.

Autoritar

Liderii autoritari își conduc oamenii cu mână de fier; aceștia nu sunt niciodată consultați cu privire la decizii. Relațiile dintre cele două părți sunt păstrate la nivel strict profesional. Munca este controlată în permanență, într-un mod riguros. Procedurile interne și instrucțiunile trebuie urmate fără abatere. Deși este considerat cel mai ineficient gen de leadership, poate duce la rezultate pozitive în anumite situații specifice, cum ar fi conducerea unei echipe cu mai puțină (sau fără) experiență, situațiile de presiune temporală, atunci când nu este timp pentru consultări și trebuie respectate termenele-limită. Sigur că această situație presupune faptul că liderul știe foarte bine ce face și că este capabil să ia hotărârile corecte. Strictețea acestui stil de conducere are și un dezavantaj: hiper-controlul exercitat asupra oamenilor poate crea nemulțumiri și rezistență din partea lor.

Efectele aplicării stilului de conducere autoritar sunt:

  • limitarea libertății și creativității subordonaţilor;
  • diminuarea dorinței oamenilor de a avea inițiative și de a-și asuma responsabilități;
  • generarea dezinteresului, apatiei sau a frustrării în rândul angajaților;
  • reacții de nemulțumire.mergând până la conflicte în interiorul echipei;
  • riscul de dezintegrare a grupului;
  • generarea dependenței subalternilor față de lider;

 

Permisiv / „laissez-faire”

Principiul acestui stil este de a lăsa lucrurile să se desfășoare liber, după cursul lor firesc, fără prea multă implicare din partea persoanei cu atribuții de conducere. Oamenii din subordine sunt lăsați să lucreze în propriul ritm, având toată libertatea în alegerea procedurilor și modalităților prin care se vor îndeplini obiectivele. Liderul se implică doar atunci când este solicitat. Acest tip de abordare poate fi eficient, cu condiția ca performanța echipei să fie, totuși, monitorizată, iar oamenii care fac parte din grup să fie profesioniști, experimentați, motivați și să aibă inițiativă. Faptul că li se oferă libertate și încredere, le dă satisfacție profesională și îi motivează să depună toate eforturile spre a fi eficienți. Pe de altă parte, există pericolul ca, dacă oamenii nu au experiența necesară și responsabilitate față de proiect, să se rateze scopul final.

 

Democratic

Liderul democratic își implică echipa în problemele decizionale, îi încurajează pe subalterni să se exprime liber și să vină cu idei noi. Decizia finală va fi a liderului. Oamenii sunt motivați de importanța contribuției lor la bunul mers al activității. Este considerat cel mai eficient tip de leadership, deși procesul decizional este unul mai lent.

Acest studiu a fost baza multor cercetări ulterioare. Principalul „defect” imputat acestei teorii este că, deși corectă, ia în calcul doar stilurile „pure”, care își găsesc rareori aplicabilitatea concretă, având în vedere că, în realitate, stilurile de conducere sunt mai complexe, variate și de multe ori se combină între ele, în diferite proporții.

Stilul de conducere democratic are următoarele efecte:

  • încurajarea inițiativelor și creativității membrilor grupului;
  • stimularea colaborării subordonaţilor;
  • generarea unei atmosfere prietenești, relaxate, a unor raporturi de colegialitate constructive și apropiate;
  • favorizarea sentimentului de apartenență, de grup social și profesional;
  • încurajarea oamenilor către a fi proactivi;
  • eliminarea tensiunilor din interiorul grupului prin comunicare, astfel încât acestea să poată fi eliminate înainte de a provoca situații conflictuale;
  • o stare de mulțumire a subordonaților față de locul de muncă, lider, colegi și creșterea respectului față de sine.

 

Teoria lui Norman Raymond Frederick Maier - acesta revizuiește clasificarea lui Lewin, Lippit și White și completează teoria expusă mai sus, adăugând încă trei stiluri:

  • majoritar(între autoritar și democratic);
  • paternal(între autoritar și ”laissez-faire”);
  • liber cu discuții(între democratic și „laissez-faire”).

Imaginând toate cele 6 stiluri ca părți componente ale unui triunghi echilateral (fig. 1), Mayer ia în considerare un număr mai mare de tipologii ale conducerii, folosindu-se de cunoștințele sale vaste în domeniul organizațiilor industriale. El arată că există chiar posibilitatea ca un lider să se situeze ca stil de conducere chiar în centrul acestui triunghi, caz în care comportamentul are câte o componentă din fiecare gen.

Sunt trei aspecte principale pe care se focalizează abordarea lui Maier: libertatea de decizie(atât a conducătorului, cât și a angajaților), calitatea și acceptarea. Astfel, el formulează următoarea ecuație:

DECIZIA = C * A

 

            Norman Maier ajunge la concluzia că stilul democratic are cel mai mare potențial de reușită, cu condiția ca modalitățile efective de acțiune să fie cele potrivite, adaptate ecuației de mai sus. Cea mai mare libertate se manifestă în stilul „laissez-faire”, în timp ce stilul autoritar restrânge libertatea angajaților, iar cel democratic limitează libertatea șefului. Calitatea se obține prin intervenția conducerii, în timp ce acceptarea vine din partea angajaților, aceasta din urmă condiționând și dedicația acestora față de lider, organizație și obiectivele acesteia. Cea mai eficientă relaționare se obține prin discuțiile de tip progresiv avute în cadrul grupului.[1]

            Maier s-a referit în studiul său și la posibilitatea ca un lider să fie poziționat chiar în centrul triunghiului, caz în care comportamentul decizional poate diferi, fiind adaptat la diferitele situații de conducere.

 

 

Teoria lui J. A. C. Brown, pornită și ea de la studiul lui Lewin, Lippitt și White, definește, analizând stilurile autoritar și democratic, 5 modele[2]:

  • autoritar strict – conservator, rigid, se consideră singura persoană cu drept de decizie; este, însă, corect și apreciativ față de cei care își îndeplinesc sarcinile după instrucțiunile primite;
  • autoritar binevoitor – își exercită autoritatea în mare parte în același fel ca autoritarul strict, cu diferența că acordă atenție și laturii umane, personale a oamenilor din subordine;
  • autoritar incompetent – lipsit de moralitate, cunoștințe, conștiință, se comportă ca un copil răsfățaț, ilustrând foarte bine sintagma „scopul scuză mijloacele”;
  • democrat consultativ (fals democrat) – se aseamănă cu autoritarul incompetent; acesta iși urmărește scopurile, simulând la mod teoretic interesul față de oamenii săi, interes care, de fapt, nu se manifestă practic niciodată;
  • democrat participativ (democrat autentic) – nu vede o problemă în a-și delega autoritatea, chiar și membrilor echipei cu funcții mai puțin importante, coordonează activitatea implicându-se el însuși în ea, și are avantajul că lucrurile merg la fel de bine și în lipsa lui, datorită încrederii pe care le-o acordă subalternilor, și pe care aceștia, la rândul lor, o resimt față de el.

 

Teoria lui Tannembaum și Schmidt (teoria continuumului)

Trei ani mai târziu după teoria lui Brown, R. Tannenbaum şi W.H. Schmidt propun o revizuire a tipologiei lui Lewin și a colegilor săi și ordonează stilurile de conducere într-un continuum comportamental al liderului[3], pornind de la conducerea autoritară și terminând cu conducerea de tip democratic, stabilind astfel mai multe tipologii:

  1. comunică decizia, după ce a luat-o, fără să se consulte cu ceilalți;
  2. încearcă să iși convingă subalternii să accepte decizia, după ce a luat-o;
  3. își prezintă ideile și așteaptă sau pune întrebări referitoare la decizie;
  4. propune variante de decizii, rămânând deschis sugestiilor și potențialelor modificări;
  5. propune, primește observațiile colaboratorilor inferiori ierarhic, și abia apoi decide;
  6. stabilește criteriile după care se va lua decizia, stabilește limitele și îi invită pe ceilalți să decidă, încadrându-se în cerințele sale;
  7. oferă libertate totală de decizie celorlalți; eventual, dacă la rândul lui are superiori în cadrul organizației, se va ține cont doar de cerințele acestora.

Analizând toate cele 7 modele, Tannenbaum și Schmidt au stabilit 4 stiluri principale de conducere:

  1. dictatorial (modelul 1)
  2. negociator (2)
  3. consultativ (3, 4, 5)
  4. cooperant (6,7)

Modelul propus de cei doi cercetatori, pe lângă faptul că introduce mai multe criterii în procesul analitic, orientează studiul leadership-ului către perspectiva situațională. Tannenbaum și Schmidt și-au revizuit de-a lungul timpului propria teorie. Cea mai importantă modificare a fost făcută în 1973, atunci când au adăugat elemente de contingență, privind situațiile diverse în care se poate afla un manager.

 

 TEORIILE COMPORTAMENTALE BIDIMENSIONALE

 

Tipologiile bidimensionale se raportează la două elemente principale în procesul conducerii:

  • orientarea pe sarcină (rezultat);
  • orientarea spre oameni (focalizată pe relaţiile interumane).

Teoria lui Likert -Teoria continuumului comportamental (Michigan)

A  fost elaborată la Universitatea din Michigan de către Rensis Likert („New Patterns of Management”, 1961). Likert a studiat comparativ comportamentul față de subalterni al unor șefi de echipe productive, față de alți șefi de echipe cu rezultate mai slabe, și a constatat că primii erau mai apropiați de oameni, participativi, în timp ce liderii mai autoritar-exploatatori ai grupurilor mai puțin eficiente erau orientați mai mult către producție. Likert a nuanțat aceste doua stiluri, adăugând în lista sa încă două: consultativ și autoritar-binevoitor. Această categorizare mai este cunoscută și sub numele de „sistemele I – IV”:    

  1. Autocratul absolut se caracterizează prin faptul că ia deciziile individual şi le transmite subordonaţilor. Practică un climat de intimidare, comunicarea cu subordonaţii este foarte slabă.
  2. Autocratul binevoitor încearcă să-i convingă pe subalterni să accepte deciziile luate, climatul este sever, dar ostilitatea nu este evidentă, există o aparentă armonie, dar subalternii nu sunt consultaţi în procesul decizional.
  3. Autocratul consultativ se deosebeşte radical de primele două stiluri de management prin aceea că se consultă cu subalternii înainte de a lua decizia, creează un climat favorabil, motivează angajaţii.
  4. Participativul se caracterizează prin faptul că integrează grupul în procesul decizional, membrii grupului simt un confort al dezbaterii, relaţiile dintre lider şi subordonaţi sunt foarte deschise.

 

Teoria celor două dimensiuni comportamentale (Ohio)

Această teorie a fost propusă de cercetătorii de la Universitatea din Ohio[4](Stogdill, Shartle, Hemphill, Fleishman, Halpin, Winer, Coons și alții). Chestionarul LBDO(The Leader Behavior Description Questionnaire) a fost coordonat de Carroll L. Shartle. Hemphill și Coons au construit forma inițială a chestionarului, Halpin și Winer au identificat inițiativa structurării și considerația ca dimensiuni fundamentale ale leadership-ului, iar ceilalți au adus contribuții ulterioare.

Studiul identifică două componente importante ale comportamentului liderilor: considerația(C – comportamentul de bază al liderului, care influențează din perspectivă personală relațiile cu subalternii, respectul și încrederea reciprocă) și inițiativa structurării (S – elementele care influențează organizarea, productivitatea muncii, stabilirea procedurilor și îndeplinirea sarcinilor).

Pentru a ajunge la această concluzie, cercetătorii au făcut o serie de studii în cadrul unor organizații de tip militar, industrial și educațional.

S-a constatat că există efecte clare ale comportamentului liderului asupra eficienței echipei, că un grad mai mare de considerație față de oameni crește performanțele acestora și că S și C se influențează reciproc. Perspectiva a fost de folos pentru evoluția studiului conducerii, dar nu s-a putut identifica un model universal valabil.

Principalii factori luați în considerare pentru evidențierea calităților de lider sunt următorii:

  • reprezentarea: reprezintă grupul, atât verbal, cât și faptic;
  • concilierea: rezolvă situațiile conflictuale, reducând tulburările din sistem;
  • toleranța față de nesiguranță: este capabil să tolereze nesiguranțele și amânările fără să-i fie teamă sau să se supere;
  • capacitatea de a convinge: folosește argumentele în mod eficient, exprimând convingeri puternice și profunde;
  • inițiativa structurării: își definește clar propriul rol și le aduce la cunoștință celorlalți la ce trebuie să se aștepte;
  • toleranța și libertatea: le permite subalternilor să aibă inițiative, să ia decizii și să acționeze;
  • asumarea rolului: își exercită activ rolul de lider, mai degrabă decât să îl delege altora;
  • considerația: acordă atenție confortului, bunăstării, situașiilor personale și contribuțiilor subordonaților;
  • pune accent pe rezultate: exercită presiuni atunci când este necesară o productivitate mărită;
  • acuratețea previziunii: face estimări corecte față de rezultatele ulterioare;
  • integrarea: menține unitatea organizației; rezolvă conflictele între membri;
  • orientarea către superiorii ierarhici: menține relații cordiale cu superiorii, are influență asupra lor, se străduiește să obțină rezultatele pe care aceștia le așteapta.

Grila conducerii

În încercarea de a izola trăsăturile definitorii ale liderului, cu scopul de a face mai ușoară identificarea persoanelor cu potențial, dar și de a face posibilă instruirea în acest sens, Robert R. Blake şi Jane Srygley Mouton au elaborat, în 1964[5], una dintre cele mai cunoscute teorii comportamentale bidimensionale. Cele două componente de la care au pornit analiza sunt complet opuse, dar nu și exclusive: orientarea către oameni(personal) și orientarea către producție(sarcini, rezultate). Blake și Mouton arată că ambele dimensiuni sunt importante din perspectiva atingerii unor rezultate bune, și că nu se exclud una pe cealaltă pe parcurs, cheia succesului fiind proporția în care ele sunt manifestate. Între aceste două comportamente extreme, cei doi teoreticieni au alcătuit un sistem sub formă de grilă(poziționând interesul față de personal pe o axa verticală, și pe cel față de producție pe una orizontală), izolând, din 81 de combinații posibile, cinci stiluri principale ale conducerii. Stilurile sunt identificate pe baza valorilor și atitudinilor liderului. Valoarea cea mai mică a fiecăreia dintre cele doua dimensiuni este 1, iar cea maximă este 9. (vezi figura 2). Astfel, cele cinci tipuri principale au fost denumite după cum urmează:

  1. a) Stilul de tip 1,9 (centrat pe sarcină) - interes mare pentru producţie şi slab pentru factorul uman

Este cea mai autoritară abordare, din perspectiva conducerii. Acest tip de conducător consideră că interesul față de producție nu poate coexista cu cel față de oameni, și că trebuie ales un singur palier ca fiind prioritar; evident, pe primul plan se pun producția și profitul. Se consideră că angajații sunt niște factori dispensabili, care servesc exclusiv la îndeplinirea sarcinilor. În cazul apariției unui conflict, acest tip de lider va aplica măsuri disciplinare. Oamenii sunt considerați mai mult niște instrumente cu ajutorul cărora se ating obiectivele. Ei trebuie să se supună ordinelor și să respecte procedurile, să urmeze directivele fără a emite opinii sau a încerca să schimbe ceva, ceea ce creează o stare de nemulțumire printre angajați. Acest lucru se va reflecta negativ și în rezultatele muncii, în ciuda faptului că scopul principal al conducătorului este productivitatea maximă.

  1. b) Stilul de tip 9,1(populist) – interes mare pentru factorul uman şi interes scăzut pentru aspectele legate de producţie.

Preocuparea liderului este centrată pe satisfacția, bunăstarea, împlinirea personală și profesională a angajaților, este interesat să rezolve mai întâi acest tip de probleme, să mențină un climat plăcut la locul de muncă, să existe armonie și mulțumire din partea tuturor. Este un stil care riscă să dăuneze scopurilor organizației, loialitatea liderului față de aceasta rămânând în permanență pe un loc secundar.

  1. c) Stilul de tip 1,1 (dezinteresat)– interes minim pentru producţie, dar şi pentru oameni

Conducătorul este preocupat mai întâi de toate de propria persoană, are tendințe de izolare, evită să intervină în situații conflictuale, se ferește de responsabilități, este mai mult neutru sau pasiv, reprezintă interesele organizației mai mult în calitate de  intermediar între funcțiile de conducere superioare și subordonați. Acest tip de comportament indolent este cel mai îndepărtat de ideea de leadership, și, în același timp, cel mai ineficient.

  1. d) Stilul de tip 5,5(mediu) – interes moderat atât pentru producţie, cât şi pentru resursele umane

În acest caz, liderul reușește să conducă atât oamenii, cât și obiectivele organizației, către rezultate acceptabile, menține constant contactul cu oamenii, dar fără să favorizeze inițiativele, fiind mai degrabă tradițional, făcând rapel la reguli și proceduri dinainte stabilite. Este o abordare echilibrată, luând în calcul cele două extreme, dar fără potențial de a atinge un maximum de performanță pe niciunul dintre paliere. Rezultatele, în ambele zone, nu vor depăși nivelul mediu.

  1. e) Stilul de tip 9,9 (centrat pe grup) – interes maxim pentru producție, dar și față de factorul uman.

Considerat de cei dou autori ai grilei drept cel mai eficient tip de leadership, stilul centrat pe grup din ambele perspective se definește prin implicarea și participarea activă a liderului atât în cadrul relațiilor interumane stabilite în interiorul echipei, cât și în desfășurarea proceselor de muncă. În consecință, va crește și gradul de implicare al subalternilor, pentru care el este și un exemplu. Autoritatea lui se manifestă prin convingere, nu prin impunere: îi cointeresează pe subalterni în elaborarea strategiilor de lucru, le cere părerea, le explică, acceptă și ideile altora, dacă acestea se dovedesc potrivite, îi convinge pe ceilalți de propriile idei folosind logica și argumentele. Este vizionar și inventiv, îi face plăcere să se implice în activitățile comune, inspiră încredere și respect, și le manifestă, la rândul său, față de cei din jur.

 

 

Fig. 2. Principalele stiluri derivate din grila bidimensională a conducerii, elaborată de Robert R. Blake și Jane Mouton(Managerial Grid Model, 1964)

 

[1] Maier, Norman R. F., Principles of Human Relations, New York, Wiley, 1952

[2] Brown, J. A. C., The Social Psychology of Industry, Penguin Books, 1954

[3] Tannenbaum, Robert & Schmidt, Warren H., How to Choose a Leadership Pattern, în ‘’Harvard Business Review’’, martie-aprilie 1957.

[4] Ralph M. Stogdill, MANUAL for the LEADER BEHAVIOR DESCRIPTION QUESTIONNAIRE – Form XII An Experimental Revision, Fisher College of Business, The Ohio State University, 1963 (https://fisher.osu.edu/supplements/10/2862/1962%20LBDQ%20MANUAL.pdf)

 

 

 

[5] Blake, R., Mouton, J., The Managerial Grid: The Key to Leadership Excellence. Houston: Gulf Publishing Co., 1964