Teoriile contingente sunt derivate din teoria situațională și își propun să izoleze cele mai bune însușiri și acțiuni adaptate unor situații de conducere variate. Această abordare se bazează pe afirmația că este mai bine să se identifice de la început un șef care să corespundă situației existente, decât să încerci să îl formezi în acest sens(modelele lui Fiedler și Vroom-Yetton-Jaro).
Teoria favorabilității situațiilor de conducere
Teoria contingentă a lui Fred Edward Fiedler[1], „Fiedler Contingency Model”, 1964, are ca punct de plecare caracteristicile liderului(structura motivațională) și evidențiază importanța relaționării cu grupul din subordine. El este primul teoretician care aduce în prim-plan ideea contingenței în studiul procesului de conducere. Acesta ia în calcul interdependența dintre calitățile liderului și relaționarea acestuia cu mediul în care își desfășoară activitatea. Eficiența actului de conducere este dependentă de favorabilitatea situației.
Fiedler se referă la două tipuri de lideri: orientați spre relații și orientați către sarcini. Niciuna dintre cele două variante nu este considerată ideală, el afirmând că succesul este condiționat de context. Totuși, în urma studiilor, s-a constatat că liderii orientați spre sarcini au ceva mai multe șanse de reușită în situații critice sau neprevăzute.
Cercetătorul mai observă și că stilul de conducere al unui individ este condiționat de propria personalitate, concluzionând, în consecință, că acest stil reprezintă o constanță. Astfel, Fiedler creează un instrument de evaluare a însușirilor unui lider, cunoscut sub numele de „LPC”( Least Preferred Co-worker [2]).
Aplicarea metodei/scalei/modelului LPC presupune următoarele etape:
- liderului i se cere să se gândească la toți oamenii cu care a lucrat, sau încă lucrează;
- dintre toți aceștia, trebuie să îl aleagă pe cel cu care a realizat gradul cel mai scăzut de colaborare;
- persoana în cauză urmează să fie evaluată cu ajutorul unei grile de caracteristici (printre care prietenos/neprietenos, sincer/nesincer, comunicativ/necomunicativ, eficient/ineficient, cooperant/necooperant etc.). Această grilă cuprinde, pentru fiecare caracteristică în parte, câte o scală cu valori cuprinse intre 1(minimum) și 8 (maximum).
- valorile aferente fiecărei categorii se adună, iar rezultatul se interpretează prin prisma mediei aritmetice obținute.
- dacă rezultatul este de la 4 în sus, se consideră că orientarea liderului este către relația cu subordonatul.
- dacă valoarea se situează sub jumătatea scalei cu 8 valori, se consideră că orientarea liderului este către sarcină.
După Fiedler, este recomandabil ca într-o funcție de conducere să fie numită o persoană care este de la început potrivită pentru situația respectivă, decât să se încerce schimbarea, formarea acestei persoane. El observă că rezultatele LPC (respectiv orientarea) sunt condiționate de structura motivațională personală a persoanei care deține calitatea de lider.
De asemenea, Fiedler consideră că din ecuația conducerii nu poate lipsi raportarea la situație, indiferent de stilul și orientarea aparținând liderului. Succesul este condiționat atât de favorabilitatea situației, cât și de stilul adoptat. Totuși, condiția esențială este ca între stilul liderului și situația în care se află grupul din subordine să existe compatibilitate. Dacă aceasta nu există, este necesară fie schimbarea stilului de conducere, fie schimbarea situației, prin intervenție la nivelul grupului.
În opinia lui Fred Fiedler, stilul de conducere nu se poate modifica, el fiind strâns legat de personalitate, motiv pentru care afirmă că liderul, pentru a avea succes, trebuie să capete cât mai multă pregătire și experiență profesională, în așa fel încât să își poată crește propriile performanțe, influența și puterea de convingere asupra grupului, ținând cont tot timpul de situația specifică în care se află acesta.
Inteligența este o caracteristică importantă a liderului, care, chiar și atunci când alți membri ai echipei se dovedesc a fi mai inteligenți decât el, poate păstra unitatea grupului și își poate menține poziția de lider, prin a dezvolta cu cei din jur relațiile interumane.
Teoreticianul concluzionează că aproape orice persoană aflată într-o situație de conducere într-o organizație poate avea succes ca lider, dacă stilul care îl caracterizează se potrivește situației. Astfel, paradigma inițială a leadership-ului (care susținea că liderii sunt înnăscuți) se schimbă fundamental în urma studiilor acestui cercetător, care demonstrează o dată că liderii pot fi antrenați pentru o astfel de poziție, și în al doilea rând câ nu există un singur stil de leadership care poate fi considerat a fi cel mai bun.
Tabelul după care Fiedler diferențiază tipurile de leadership, în funcție de combinația situație – relații – sarcini – putere este următorul:
Teoria maturității subordonaților / a ciclului de viață al leadership-ului
Fundamentată de Paul Hersey și Kenneth Blanchard (supranumiți „campioni ai teoriei situaționale”), aceasta a fost făcută publică[3] sub numele de „Teoria ciclului de viață al Leadership-ului”. Această abordare se sprijină atât pe componente comportamentale, cât și situaționale.
Hersey și Blanchard au avut ca punct de plecare studiile de la Universitatea de Stat din Ohio. Modelul lor ia în considerare patru niveluri de maturitate a angajaților(aceasta se manifestă în funcție de două paliere paralele: starea psihologică și nivelul de pregătire profesională):
- M1 - reprezintă o maturitate scăzută în ceea ce proivește sarcina; există dorința de a o îndeplini, dar nivelul de competență este scăzut. Este cazul angajaților aflați la început de drum, neexperimentați, dar dornici să învețe.
- M2 - maturitatea este scăzută, spre moderată; atât competența, cât și dorința de a îndeplini sarcina, sunt scăzute. Se aplică în cazul în care angajatul începător are impresia că nu își va putea îndeplini atribuțiile, descoperind că sarcina care i s-a alocat este mai dificilă decât prevăzuse.
- M3 - maturitatea este moderată spre ridicată; compenența este moderată, iar dorința variabilă; se aplică situației în care persoana este capabilă să resolve sarcina, dar este precaută. Anagajatul are o oarecare nesiguranță că poate îndeplini sarcina de unul singur, iar aceasta face ca nivelul de motivație să fie oscilant.
- M4 - reprezintă cel mai înalt nivel de maturitate; atât competența, cât și dorința se situează la un nivel superior. Angajatul este încrezător în propriile forțe, motivat, convins că poate rezolva pe cont propriu situațiile de care este responsabil.
Cei doi cercetători au realizat clasificarea stilurilor de conducere considerând că eficiența acestora depinde de doi factori: de gradul de maturitate al angajaților, descris mai sus, și de flexibilitatea liderului.
Conform acestui model, este recomandabil ca acțiunile liderului să țină seama de nivelul de pregătire al angajaților și îndeplinirea sarcinilor.
Această teorie, numită şi teoria ciclului de viaţă al leadership-ului leagă în mod evident succesul unui lider de relaţia dintre stilul de conducere şi situaţia specific. Astfel, stilul trebuie adaptat în funcţie de răspunsul primit de la subaltern, condiţionat, la rândul lui, de capacitatea, bunăvoinţa, înţelegerea şi încrederea lor în propriile forţe, dar şi în liderul lor.
Teoria Hersey-Blanchard) arată că stilurile de leadership trebuie să aibă în vedere nivelul de maturitate al subordonaţilor, respectiv capacitatea lor de a-şi desfăşura activităţile pe cont propriu, de a-şi asuma responsabilităţi suplimentare şi motivaţia lor interioară, care îi orienteayă sau nu către succes.
Între nivelul de maturitate al subordonatului şi stilurile de leadership se pot întâlni următoarele situaţii:
– subordonatul este incapabil şi nedisponibil sau nesigur, ceea ce impune un stil de
leadership direcţionar;
– subordonatul este incapabil, dar disponibil sau sigur pe sine, ceea ce implică un
stil de leadership explicativ;
– subordonatul este capabil, dar nedisponibil sau nesigur, ceea ce implică un stil
de leadership participativ;
– subordonatul este capabil şi disponibil sau sigur pe sine, ceea ce implică un stil
de leadership delegativ.
Există şi concepţii care nu se încadrează în această teorie. Spre exemplu, dacă sarcinile
trebuie îndeplinite într-un timp scurt, liderul va trebui să sporească productivitatea printr-un stil de leadership care să pună un accent ridicat pe sarcini şi scăzut pe relaţii, ori pe termen lung, în condiţiile existenţei unor salariaţi maturi, relaţiile dintre lider şi subordonaţi vor deveni necorespunzătoare.
Concluzia teoriei Hersey-Blanchard este că stilul de leadership va fi eficient numai dacă el este adaptat nivelului de maturitate al subordonaţilor.
Teoria funcțiilor liderului(David Krech si Richard S. Crutchfield )[4]
Conform acestei teorii, un lider trebuie să îndeplinească următoarele funcții:
- de bază:
- elaborator al procedurilor și abordărilor grupului;
- planificator;
- expert;
- executor;
- reprezentant al grupului;
- gestionar al relațiilor interpersonale din cadrul grupului;
- persoana care menține disciplina;
- arbitru+mediator.
- secundare:
- ideolog;
- figură paternă;
- un model de responsabilitate;
- țap ispășitor;
- exemplu personal;
- simbol al grupului.
Teoria conducerii centrate pe acțiune(model funcțional), fundamentată de John Adair[5], supranumit „părintele leadership-ului”, susține că arta conducerii poate fi învățată și transmisă mai departe[6].
Modelul succesului unui lider, propus de el, se bazează pe trei condiții de bază:
- îndeplinirea sarcinii;
- gestionarea individului;
- gestionarea grupului.
Acest model a fost numit ACL(Action Centered Leadership[7]), iar cele trei componente ale sale sunt reprezentate sub formă de cercuri intersectate – diagramă care este marcă înregistrată a lui John Adair, după cum se vede mai jos:
Cercetătorul britanic (este primul din lume care a predat la Universitatea din Surrey disciplina „Studii ale conducerii”) merge pe ideea că liderul trebuie să fie o sursă de inspirație pentru cei din jur. El trebuie să își folosească întregul potențial, să își dezvolte abilitățile și să își consolideze încrederea în sine, în așa fel încăt oamenii să își dorească să îl urmeze.
Adair subliniază faptul că liderul de succes trebuie să îndeplinească 8 condiţii esenţiale:
- să definească sarcinile;
- să planifice eficient;
- să dea sarcini corespunzătoare fiecărui membru al echipei;
- să urmărească îndeaproape desfăşurarea muncii şi să controleze ceea ce se întâmplă;
- să evalueze rezultatele, având în vedere atât consecinţele acţiunilor, cât şi deyideratul de a îmbunătăţi performanţele;
- să organizeze echipa;
- să fie el însuşi un exemplu de profesionalism pentru ceilalţi.
Teoria rolului managerului, fundamentată de Henry Mintzberg[8], identifică următoarele roluri ale persoanei aflate în situație de conducere:
- interpersonale: generate de efectele poziției formale pe care o deține o persoană aflată în situație de conducere și de structurarea rețelei de relații din interiorul grupului de lucru:
- de reprezentant - reprezintă exercitarea funcției de reprezentare a organizației în fața lumii;
- de lider
- de legătură
- informational:
- de monitor
- de difuzor
- de purtător de cuvânt
- decizional:
- antreprenor
- factor de rezolvare a problemelor
- factor de alocare a resurselor
- negociator
Mintzberg analizează situaţiile în care managerul, în interacţiunea lui cu ceilalţi, îndeplineşte rolul de reprezentare, lider sau liant. El arată că leadership-ul implică în primul rând interacţiunea cu ceilalţi membri ai organizaţiei, prin care conducătorul transferă celorlalţi viziunea sa, elanul şi energia pentru a o duce la îndeplinire. El are mai degrabă un rol de mentor, sprijinind oamenii atât în rezolvarea problemelor personale, cât şi în parcursul profesional. Reuşeşte, totodată, să îndeplinească rolul de liant şi în afara organiyaţiei din care face parte, asigurând o bună comunicare cu factorii exteriori, parteneri sau potenţiali parteneri etc. Pentru a avea influenţă şi putere şi în afara instituţiei sale, el trebuie să poată conta pe un răspuns pozitiv din partea celorlalţi, lucru care se construieşte în timp şi fiind el însuşi un exemplu.
Liderul, ca reprezentant al unei instituţii, societăţi, companii, trebuie să răspundă obiectivelor organizaţiei, să susţină şi să prezinte către exterior elementele esenţiale, definitorii ale structurii din care face parte. El este un simbol al acesteia.
În calitate de coordonator şi gestionar al informaţiilor, liderul are un rol deosebit de important în recepţionarea şi furnizarea de informaţii.
Pentru aceasta, el trebuie să aibă un spirit întreprinzător şi capacitatea de monitorizare şi diseminare.
Capacitatea de negociere este şi ea un atu indispensabil. De asemenea, abilitatea de a gestiona şi rezolva situaţiile de criză, ca şi alocarea corectă a resurselor, atât umane, cât şi materiale, pentru eficientizarea muncii, sunt puse de către Mintzberg pe lista de calităţi absolut necesare.
OBSERVAȚIE: Ultimele trei teorii sunt tratate de către unii cercetători ca făcând parte dintr-o categorie de sine stătătoare, numită a teoriilor funcționale.
[1] Fiedler, F. E., A Theory of Leadership Effectiveness, McGraw-Hill, 1967
[2] Trad.: Cel mai antipatic coleg.
[3] Hersey, P. & Blanchard, K. H., (1969), Life cycle theory of leadership, Training and Development Journal, 1969
[4] Krech, David & Crutchfield, Richard S., Theory and problems of social psychology, McGraw-Hill, 1948
[5] Adair, John, Action-Centred Leadership, McGraw-Hill, 1973.
[6] Adair, John, Liderul Inspirațional, Meteor Publishing, 2007.
[7] Tr.: Leadership Centrat pe Acțiune.
[8] Mintzberg, Henry, Mintzberg on Management.Inside ors Strange World of Organizations, New York, The Free Press, 1989