Structura proprietăţii instaurată în agricultură, în urma aplicării Legii Fondului Funciar (18/1991), a determinat apariţia a noi tipuri şi forme de exploataţii agricole. Avem un alt "peisaj" al "actorilor", care operează în această ramură. Locul unităţilor mari, bazate pe centralizarea suprafeţelor şi pe concentrarea producţiei, a fost luat, în cea mai mare parte, aşa după cum se va vedea, în condiţiile noului tip de proprietate, de exploataţiile (gospodăriile) familiale, foarte numeroase şi de mici dimensiuni şi dispunând, totodată, şi de alte resurse în cantităţi reduse. Asemenea fenomene influenţează, nu în sensul dorit, gestionarea exploataţiilor, gradul de ocupare a forţei de muncă, nivelul veniturilor din activităţile agricole etc.
În baza proprietăţii private particulare şi a statului, care determină autonomia totală, în cazul primeia, şi foarte largă (până la privatizarea tuturor societăţilor fostelor unităţi de stat) în cazul celei de a doua (proprietatea privată a statului), a exploataţiilor, acestea funcţionează după alte principii decât cele existente în perioada anterioara aplicării legii amintite şi a altor prevederi, legale (de exemplu Legea 15/1990, care a prevăzut transformarea fostelor întreprinderii de stat în societăţi comerciale sau regii autonome).
Noile exploataţii sunt diferite din multe puncte de vedere. Ca urmare, apar deosebiri în exercitarea managementului. Lucrurile sunt variate, după cum referirile au în vedere exploataţiile familiale sau pe cele care au statut juridic, de societate (societăţi comerciale agricole pe acţiuni, societăţi cu răspundere limitată, societăţi agricole etc). Desigur că, nu este exclusă diferenţierea managementului între exploataţii aflate în aceeaşi clasă.
Sunt cunoscute funcţiile managementului: previziune, organizare, coordonare, antrenare-motivaţie, control-evaluare. În noua structură a exploataţiilor, exercitarea funcţiilor managementului are loc în proporţii diferite şi de către persoane (manageri, întreprinzători, şefi de exploataţii, arendaşi) care se deosebesc între ei prin nivelul cunoştinţelor manageriale, dar şi generale, prin scopul urmărit, prin funcţionarea exploataţiei, etc. În exploataţiile cu statut de întreprindere există şi organisme de management participativ care iau decizii potrivit competenţelor. Ca urmare, concretizarea conţinutului fiecărei funcţii va fi diferită.
Funcţia de previziune cunoaşte o exercitare mult mai largă în societăţile comerciale agricole pe acţiuni. Elaboraea de previziuni şi, în special, de programe de producţie şi bugete de venituri şi cheltuieli constituie domenii de preocupare mult mai intense decât într-o societate agricolă şi, cu atât mai mult, într-o exploataţie familială, în ultimul caz lucrurile îmbrăcând, de regulă, o reprezentare mentală.
Funcţia de organizare o regăsim în totalitatea componentelor sale în societăţile comerciale, unde se recurge la organizarea lor de ansamblu, dar şi a activităţilor din diferite compartimente. Într-o exploataţie familială, acţiunle vizează, mai cu seamă, organizarea unor procese de muncă, deciziile se vor referi la mijloacele şi forţa de muncă cu care acestea se vor executa.
Funcţia de coordonare apare ca absolut necesară când este vorba de o exploataţie cu statut de întreprindere (societate) care are o organizare ierarhică, iar deciziile se vor lua la diferite niveluri ale acesteia. Este firesc ca managementul să acţioneze în orientarea, în acelaşi sens, a tot ceea ce se face, astfel încât să contribuie la realizare obiectivelor exploataţiei. Cu cât societatea are o dimensiune mei mare şi structura sa este complexă, cu atât funcţia de coordonare se cere să fie mai intens înfăptuită. Într-o exploataţie familială exercitarea acestei funcţii se referă mai mult la coordonarea diverselor procese de muncă. Şeful exploataţiei interacţionează cu membrii familiei (ajutor familial) şi/sau cu persoane din afara acesteia care participă la executarea diferitelor lucrări, ceea ce presupune intervenţia sa pentru o desfăşurare eficace a acestora.
Funcţia de motivaţie este regăsită în exploataţiile care folosesc muncă veritabil salariată. În acest caz, sunt necesare măsuri referitoare la motivaţie pentru a obţine aportul componenţilor exploataţiei la realizarea obiectivelor. Este necesar să se recurgă la diferite forme de motivaţie, îmbinând aspectele materiale ale acesteia cu cele care ţin de realizarea de sine a personalului, ceea ce poete conduce la satisfacţie.
Funcţia de control-evaluare este regăsită, în proporţii diferite, în fiecare exploataţie. Procesul decizional însuşi are ca etapă controlul şi evaluarea rezultatelor. Oricum, unde se urmăreşte realizarea de obiective, se desfăşoară activităţi, se iau decizii etc., controlul este absolut necesar. Evaluarea rezultatelor este menită să depisteze disfuncţionalităţi care au dus la nerealizarea obiectivelor, ceea ce facilitează iniţierea de măsuri şi decizii pentru a îmbunătăţi performanţele de producţie şi economice ale exploataţiei.
Deosebirile referitoare la managementul aplicat în diferite tipuri şi forme de exploataţii sunt numeroase, regăsindu-se în aspecte precum:
- cine exercită managementul;
- existenţa sau nu a structurilor manageriale ierarhizate;
- nivelul de pregătire generală şi managerială a celor care aplică
managementul; - gradul în care se recurge la cunoştinţele oferite de ştiinţa
managementului; - recurgerea sau nu la metodele tradiţionale de practicare a
activităţilor agricole; - aportul dintre managementul empiric şi cel ştiinţific;
- gradul de concentrare a puterii de decizie (existenţa unui singur
centru de decizie sau a mai multor niveluri decizionale); - influenţa comportamentului colectivităţilor rurale asupra
practicilor agricole; - măsura în care deciziile au o fundamentare ştiinţifică;
- nivelul de informare şi gradul de percepere a fenomenelor
economice si soluţiile apărute în mediul ambiant, de către cei
care gestionează exploataţii agricole; - separarea muncii de capital şi a managementului de proprietate;
- vârsta celor care sunt implicaţi în gestionarea exploataţiilor;
- valorile culturilor locale.
Dacă ne referim fie şi numai la elementele de diferenţiere prezentate mai sus, se poate intui că "tabloul" managementului prezintă forme şi nuanţe foarte variate. Desigur că, pluralismul acestor forme nu este, prin el însuţi, negativ. Important este, de văzut în ce măsură, ceea ce se face, în diferite cazuri, răspunde exigenţelor manageriale. Se va vedea că aceste procese decizionale aparţin unei largi categorii de: şefi de exploataţie, manageri, arendaşi, întreprinzători etc. Or, aceştia se deosebesc între ei, prin:
- pregătirea generală, de specialitate şi managerială;
- vârstă;
- rolul acordat tradiţiei;
- deschiderea către mediul economic;
- asumarea responsabilităţilor şi a riscurilor în cazul manifestării spiritului antreprenorial;
- măsura în care percep şi utilizează oportunităţile.
Deciziile lor vor fi variate, iar fundamentarea acestora va oscila între empirism şi ştiinţa managerială.
Una din concluziile care se poate desprinde din cele arătate mai sus, ar fi extinderea ariei de formare, de informare şi de competentă, asigurând cunoştinţe manageriale atât pentru actualii producători, cât şi, mai ales, pentru cei pe care se va baza agricultura românească în perspectivă.
Gestionarea resurselor umane existente, a unor mijloace financiare, obţinute prin programe din fonduri acordate României de U.E., reclamă, între altele, pregătire profesională, posibilităţi de comunicare, asigurarea evidenţei rezultatelor, întocmirea unor planuri privind activităţile curente şi de perspectivă.
Raţionamentele economice, gândirea practică şi întrezărirea viitorului, cunoaşterea mediului ambiant, privit în sens larg, sunt elemente cu care producătorul agricol va opera, deţinerea de cunoştinţe în acest domeniu fiind o cerinţă stringentă.