Management

Fiecare nivel de management are o responsabilitate pentru control, chiar dacă specificul acelei responsabilităţi diferă în funcţie de fiecare situaţie din faţa managerului.

Managerul care proiectează un sistem de control pentru a garanta calitatea produsului într-o fabrică are responsabilităţi diferite fata de vicepreşedintele cu finanţele - responsabil de proiectarea unui sistem de control financiar, dar amândoi vor utiliza elemente de bază ale procesului de control.

Cele trei faze sau trepte în proiectarea unui sistem de control

sunt:

1. Stabilirea standardelor de performanţa şi a obiectivelor.
2. Măsurarea şi evaluarea performanţei comparativ cu standardele.
3. întreprinderea de acţiuni corective, de ajustare a standardelor sau de a acţiona în scopul valorificării avantajului unei oportunităţi descoperite

1 Stabilirea standardelor de performanţă şi a obiectivelor

Prima etapă în proiectarea sistemului de control este de a specifica obiectivele de performanţă şi standardele. Un standard este o valoare sau un criteriu cu ajutorul căruia performanţa reală poate fî comparată. Dacă obiectivul este responsabilitatea managerului de la nivelurile tehnic, administrativ sau instituţional, standardele vor fi derivate din scopurile şi obiectivele care au fost stabilite.

Tipurile de standard

Managerii pot stabili şi folosi multe tipuri de standarde. Fiecare din aceste standarde - de timp, calitate, cantitate şi cost - stabileşte un nivel dorit al rezultatelor şi sunt denumite rezultat. Deci standardele sunt acelea care stabilesc un nivel dorit al rezultatelor astfel precum timpul, calitatea, cantitatea sau costul.

Aceste standarde rezultat sunt unele din cele mai folosite în mod obişnuit de manageri la toate nivelele pentru a măsura performanţa din interiorul organizaţiei. Ele sunt importante, de asemenea, pentru a stabili rezultatul standardelor pentru organizaţie ca un întreg din considerarea mediului - lumea exterioară.

Veniturile acţionarilor şi raportul preţ-câştig sunt două asemenea exemple, ele fiind uşor de măsurat şi comparat cu acelea ale altor organizaţii.

Standardele de comportare, definesc sau elaborează modalitatea în care o activitate este executată şi etapele în performaţa în execuţie. Ele sunt în general folosite în situaţii unde standardele rezultat nu sunt aplicabile sau sunt dificile în determinare, măsurare. De exemplu, stardardele rezultat vor fi aplicate pentru a determina cât de bine un manager administrativ a crescut sau a dezvoltat subordonaţii săi pentru a creşte spiritul de responsabilitate. în aceste situaţii, standardele se vor concentra pe activităţi şi comportări specifice.

Bazele determinării standardului.

Determinarea standardelor de performanţă este o sarcină dificilă.

O metodă de stabilire a unui standard este aceea bazată pe experienţa individuală sau a corporaţiei. Aceste standarde sunt în general denumite standarde istorice. Nivelurile vânzătorilor, profiturilor, calităţii şi cantităţii pot fi evaluate pentru a servi ca bază pentru nivelurile scontate în viitor. Dacă în anul trecut linia de asamblare a menţinut o producţie de 2000 unităţi pe zi, cu o medie a unităţilor defecte de 20, noul standard poate fi unul sporit la 2500 unităţi şi/sau o descreştere a unităţilor defecte la 10 sau zero defecte.

Standarde comparative, sunt acelea bazate pe experienţa altora, şi pot fi folosite pentru a conduce organizaţiile. La nivel instituţional, de exemplu, performanţa financiară a unei companii este comparată cu altele din aceeaşi ramură, pentru a măsura şi progresul şi succesul. Un avantaj al acestor standarde faţă de cele istorice, este că sunt orientate către prezent şi forţează organizaţia să ţină pasul cu condiţiile externe.

2. Măsurarea şi evaluarea performanţei

A doua etapă în procesul de control este de a măsura şi evalua performanţa. Performanţa reală trebuie să fie comparată cu performanţa dorită, aşa cum a fost stabilită de standard. Măsurarea poate fi continuă, aşa ca în cazul calităţii aerului în capacităţile nucleare, sau periodică (cu intermitenţă), aşa ca în cazul punctelor cheie sau critice în proiectele de cercetare şi dezvoltare pe termen lung.

Distribuirea în timp a controlului. Exista trei perioade generale de timp în care mecanismele de control pot fi acţionate:

1. precontroale;
2. controale concurente;

Controalele efectuate înainte ca (munca) lucrările să aiba loc sunt denumite "controale în avans" sau precontroale. Scopul precontroalelor este de a elimina activităţile şi comportarea care sunt considerate şi văzute ca o cauză a eşecurilor în performanţă. Precontroalele servesc deci ca o funcţie de prevenire a mentenanţei. Chiar descrierile postului, slujbei, programele de instruire şi comunicare efectivă a cerinţelor sarcinii sunt exemple de precontroale.

De exemplu, un program de control la nivel administrativ este sistemul preventiv de mentenanţă pentru tot echipamentul şi toate maşinile. Acest sistem reduce probabilitatea eşecului sau abaterii de la standard.

Mecanismele de control folosite în timp ce lucrările, activităţile sunt executate sunt numite controale concurente sau controale dirijate. Controlul stocului este un exemplu de control concurent. Prin analiza practicilor şi cerinţelor trecute de comandă, o organizaţie cunoaşte când să asambleze anumite piese sau produse pentru a menţine stocul la nivelurile acceptabile.

Redresarea sau refacerea stocului asigură că destule piese vor fi disponibile când sunt necesare şi că mărimea optimă de comandă este folosită pentru o livrare, aprovizionare mai ieftină şi rapidă.

Controale de tipul "Da/Nu" sunt în mod obişnuit controale concurente care servesc ca puncte cheie (critice) sau puncte de inspecţie la fazele intermediare ale unei operaţii. Când un produs sau serviciu ajunge la o fază desemnată ca fiind critică, el va trebui să îndeplinească un anumit standard sau criteriu înainte de a se deplasa la faza următoare. Aceste controale pot opera în multe puncte ale procesului. La nivel tehnic, piesele componente ale unei maşini trebuie inspectate înainte de a fi trimise în zona producţiei (asamblării) dacă ele sunt găsite ca nesatisfacătoare, nu vor fi trimise. în timpul fazelor de producţie, maşinile sau produsele de asemenea pot fi testate pentru a vedea dacă ele ating specificaţiile sau standardele, dacă nu, ele sunt scoase din 11 ux şi menţinute pentru a fi îmbunătăţite. Controalele de tipul Da/Nu, când sunt folosite eficace pot fi deopotrivă şi preventive şi corective.

Postcontroalele sunt întreprinse când activitatea sau sarcina a atins completa finalizare şi este întreprinsă inspecţia finală, identificarea cine este responsabil pentru succes sau eşec. Strategia şi răspunsurile consumatorului sunt postcontroale la nivel instituţional.

înţelegerea abaterilor. Când performanţa este evaluată nu este de ajuns să se unească abaterile apărute. Managerii de asemenea trebuie să înţeleagă de ce standardele stabilite nu au fost atinse. A fost o defecţiune într-o arie sau domeniu care necesită să fie îmbunătăţită ameliorată? Abaterile au fost pentru că managerii implicaţi au greşit, sau condiţiile care nu sunt sub control din oricare organizaţie au afectat performanţa?

Sunt cauze mult mai complexe pentru care performanţa reală nu a întâlnit standardele stabilite de management. Dăm mai jos o mulţime de cauze comune pentru abaterile de la standarde, care au fost extrase dintr-un studiu al accidentelor şi problemelor bine cunoscute din organizaţii.      

Principalele cauze ale abaterilor de la standarde

6. Planificare greşită. Sunt prezumţii nerezonabile (exagerate) făcute de management atunci când sunt dezvoltate standardele şi planurile?
7. Standardele fuzzy (vagi). Sunt standardele neclare, dificil de măsurat sau prea subiective? Au sens standardele în lumina condiţiilor care predomină în organizaţie?
8. Standardele nepotrivite. Sunt standardele potrivite pentru performanţa pe care managementul încearcă să o supravegheze? Dacă performanţa acceptabilă se situează într-un şir de valori, care sunt graniţele acestui şir?
9. Ratarea în identificarea abaterilor semnificative. Principiul excepţiei face managerii să acorde atenţie numai problemelor semnificative, lăsând problemele mai puţin semnificative pentru personalul de pe niveluri inferioare pentru a le rezolva. Uneori, un salariat poate subestima importanţa sau semnificaţia problemei şi astfel scapă atenţiei managerului potrivit, în cel mai rău caz, managerul nu va putea recunoaşte semnificaţia problemei sau în mod deliberat ignoră importanţa ei.
10. O frecventă insuficientă în măsurare. Deoarece este costisitor a evalua performanţa, managerii au de decis dacă avantajele sau beneficiile care sunt derivate din evaluare sunt egale sau mai mari decât costul. Aceasta poate conduce la o frecvenţă relativ mai mică a controalelor şi de aici rezultă o mai mare probabilitate de a se produce abateri în sistem.
11. Cauze de personal. Oamenii reprezintă o resursă foarte variabilă; chiar şi cel mai bun procedeu de selectare nu este perfect în prevenirea erorilor umane. Nepriceperea, neglijenţa sau lipsa de cunoştinţe sunt factori umani care pot contribui la abateri de la standardele de performanţă.
12. Forţele externe. Toate organizaţiile există şi operează într-un mediu extern dinamic, în continuă schimbare asupra căruia au puţin control sau deloc. Aceste forţe ale mediului pot merge pe o gamă foarte diversă, de la starea vremii (ploi torenţiale, secetă, înzăpezire şi uragane) la acţiuni ale concurenţilor, la decizii guvernamentale.

3. întreprinderea de acţiuni corective

Managerii au câteva opţiuni în faţă după evaluarea performanţei şi identificarea cauzelor abaterii de la standarde:

• să nu se întreprindă nimic,
• să corecteze problema,
• să revizuiască sau să modifice standardul folosit,
• să valorifice avantajul unei oportunităţi descoperite.

Adesea, un sistem de control va indica managerului că abaterile

sunt mici sau neexistente, şi ca performanţă organizaţia este pe făgaşul bun, predeterminat. Dacă problemele nu sunt semnificative, iar remedierea lor este costisitoare şi cere mult timp, probabil că este mult mai bine pentru manageri să nu întreprindă nimic.

Problemele semnificative, însă, cer acţiuni manageriale decisive. Identificarea motivelor din cauza cărora standardele nu au fost atinse ajută managerii în a determina ce acţiuni corective trebuie să ia, să întreprindă.

Uneori obiectivele şi standardele vor fi revizuite. De exemplu, să presupunem că după folosirea celor mai bune previziuni disponibile, firma a stabilit un obiectiv de 12% creştere a vânzărilor în următorul an. Managerii vor organiza vânzările şi vor stabili obiectivele financiare în strânsă legătură cu creşterea vânzărilor. Sistemul de control va fi ajustat să măsoare performanţa (adică fiecare agent trebuie să crească clientela cu 2% şi creşterea vânzărilor generale cu 1% pe lună) comparativ cu obiectivul organizaţional. Dacă în mijlocul anului apare o recesiune, nivelul vânzărilor oricum va cădea sub nivelul prevăzut şi clientela poate să nu crească. Un curs rezonabil de acţiune în această situaţie va fi să se modifice obiectivele şi standardele, coborându-le pentru a reflecta căderea generală a economiei. în caz contrar , dacă o organizaţie sau proiectul depăşeşte standardele, acestea vor fi ajustate în sus.

Standardele care sunt prea joase ori prea ridicate, ori prea uşoare prea dificil de atins reprezintă o primejdie organizaţională. Aceasta încurajează sau sădeşte în salariat neîncrederea şi dispreţul faţă de sistemul şi procesul de control.