Să vedem, în final, cum sunt proiectate sistemele de control. Două sunt problemele critice pentru dezvoltarea unui astfel de sistem. Care sunt calităţile care trebuie să le aiba un sistem eficace de control şi care sunt factorii de contingenţă necesari a fi consideraţi în selectarea sistemului de control?
1. Calitătile unui sistem de control eficace
Sistemele de control eficace tind să aibă în general aceleaşi calităţi. Desigur că importanţa acestor calităţi variază cu situaţia, dar putem generaliza că următoarele caracteristici vor face un sistem de control mult mai eficace.
- Precizia (exactitatea).
Un sistem de control care generează informaţie inexactă poate determina o nereuşită în întreprinderea acţiunii, deoarece el răspunde la o problemă care nu există. Un sistem de control exact este de încredere şi produce date valide.
Controalele vor reclama atenţia managementului pentru variaţiile de timp şi să prevină serioasele încălcări ale performanţei unei unităţi. Informaţia cea mai bună are o valoare foarte mică dacă este depăşită. Deci un sistem de control eficace trebuie să prevadă informaţia la timp.
Un sistem de control trebuie să fie rezonabil de economic, pentru a funcţiona. Orice sistem de control are să justifice beneficiile pe care le dă în legătură cu costurile pe care le necesită. Pentru a minimiza costurile, managementul va încerca să impună cea mai mică cantitate de control care este suficientă pentru a produce rezultatele dorite. De exemplu, managerul departamentului de contabilitate dintr-o firmă producătoare crede că numărul negocierilor de control pe care biroul său le generează nu sunt efectiv folosite. Pentru a testa teza sa, el a instruit personalul său să omită toate rapoartele de control timp de 30 de zile. Un procent de 40% din omisiunile expediate nu au pus nici măcar un semn de întrebare. Pentru aceste 40% omisiuni din rapoarte a continuat omiterea lor şi în următoarea lună. Puţine plîngeri şi reclamaţii au fost înregistrate, în final aceste rapoarte au fost apoi transmise. După 6 luni, un sfert din rapoartele de control ale departementului a fost eliminat.
Controalele efective, eficace trebuie să fie destul de flexibile pentru a ajusta sau/şi anunţa schimbarea sau a alege noile oportunităţi. Puţine organizaţii sunt în faţa unor medii aşa de stabile ca să nu fie nevoie de flexibilitate; chiar şi structurile puternice, mecaniciste, reclamă controale care pot fi ajustate în timp şi când condiţiile se schimbă.
- înţelegerea (posibilitatea de a fi înţeles).
Controalele care nu pot fi înţelese nu au valoare. Este uneori necesar, deci să înlocuim instrumentele sau tehnicile de control sofisticate cu controale mai puţin complexe. Un sistem de control care este dificil de înţeles poate determina greşeli, frustrarea salariaţilor şi în final este ignorat.
- Criterii rezonabile.
Standardele de control trebuie să fie rezonabile şi realizabile. Dacă ele sunt prea ridicate sau nerezonabile ele nu vor fi motivatoare mult timp. Controalele vor determina standardele care sunt rezonabile: ele vor provoca şi impulsiona oamenii să atingă nivelele ridicate de performanţă fără a fi demobilizatoare sau să încurajeze decepţia.
- Plasarea (localizarea) strategică.
Managementul nu poate controla orice şi fiecare lucru care are loc în organizaţie. De aici rezultă că managerii vor amplasa puncte de control asupra acelor factori care sunt strategici pentru performanţa organizaţiei. Adică vor fi concentrate acolo unde au loc abateri de la standard şi unde este probabilitatea cea mai mare de a apărea sau unde abaterea ar provoca cea mai mare pagubă, într-un departament unde costurile forţei de muncă sunt de 20.000 USD pe lună şi costurile de poştă de 50 USD lunar, un procent de 5% depăşire la primele este mult mai critic decât 20% depăşire la ultimele costuri.
- Accentul pe excepţie.
Deoarece managerii nu pot controla toate activităţile, ei vor plasa instrumentele strategice de control unde ei pot reclama atenţia numai prin excepţie. Un sistem pe bază de excepţie trebuie să asigure ca managerul să nu fie copleşit de informaţii privind abaterile de la standard.
- Criterii multiple.
Managerii şi salariaţii deopotrivă vor căuta să "arate bine" în privinţa criteriilor care sunt controlate. Dacă managementul controlează folosirea unei singure măsuri astfel ca unitatea de profit, efortul va fi concentrat numai pe "buna înfăţişare" a acestui standard. Măsurile multiple ale performanţei fac să descrească această concentrare îngustă. Criteriile multiple au un efect pozitiv dublu. Deoarece ele sunt mult mai dificile de manipulat decât unul singur, ele pot descuraja eforturile de a face pur şi simplu să "arate bine". în plus, deoarece performanţa poate rareori fi obiectiv evaluată printr-un singur indicator, criteriile multiple fac posibilă o mai precisă evaluare a performanţei.
- Acţiunea corectivă.
Un sistem de control efectiv nu numai că ne arată când o abatere semnificativă de la standard apare, dar totodată sugerează ce acţiune va fi întreprinsă pentru a consemna abaterea. Controlul, trebuie să evidenţieze şi problema şi soluţia specifică.
2. Factori de contingenţă de luat în considerare
în timp ce aceste generalizări cu privire la sistemele efactive de control prevăd direcţii de ghidare bune, validarea lor este influenţată de factorii situaţionali. Să vedem câteva din variabilele cheie de contingenţă pe care să le luăm în considerare când proiectăm un sistem potrivit de control.
Mărimea organizaţiei.
Sistemele de control vor varia în acord cu mărimea organizaţiei. O firmă mică se bazează pe instrumente de control mai neformale şi mai personale. Controlul concurent prin supravegherea directă este probabil controlul cu costul cel mai eficient. Cu cât organizaţia creşte în mărime, supravegherea directă este mult mai probabil să fie sprijinită de un sistem formal extins. Organizaţiile foarte mari se bazează pe controale înalt formalizate, impersonale şi cu feed-back.
Poziţia şi nivelul din organizaţie.
Cu cât este mai înaltă poziţia unei persoane în organizaţie, cu atât un set multiplu mai mare de criterii este necesar. Aceasta reflectă ambiguitatea crescută în măsurarea performanţei, cu cât o persoană se deplasează în sus în ierarhie. Invers, slujbele sau posturile de la nivelele inferioare au definiţii clare ale performanţei, care permit o mai îngustă interpretare a performanţei slujbei. Controalele vor fi deasemenea croite să reflecte obiectivele unităţii.
Gradul de descentralizare
Cu cât gradul de descentralizare este mai mare, cu atât managerii au nevoie de feed-back privind performanţa decidenţilor subordonaţi. De aici, managerii care deleagă autoritatea sunt în ultimă instanţă responsabili pentru acţiunile acelora cărora le-a delegat autoritatea, ei vor dori siguranţa corespunzătoare că deciziile subordonaţilor sunt eficiente.
Cultura organizaţională
Cultura organizaţională poate fi una de încredere, bazată pe autonomie şi deschisă, sau una de teamă şi represalii. în prima, se scontează a se întâlni măsuri de control neformale şi de autocontrol, în ultima, sisteme de control formal şi mai mult impuse de afară. Ca şi în cazul stilurilor de leadership (conducere reală şi neformală), tehnicile de motivare, gradul de structurare, tehnicile de conducere a conflictului şi gradul de participare a membrilor organizaţiei la elaborarea deciziei, timpul şi nivelul controalelor vor fi compatibile cu cultura organizaţională.
Importanţa activităţii
Importanţa unei activităţi influenţează decizia de a fi controlată şi modul în care se va realiza. Dacă controlul este costisitor şi repercusiunile sau consecinţele erorilor sunt mici, atunci sistemul de control probabil nu va fi unul elaborat, complex, însă dacă eroarea va fi deosebit de periculoasă pentru organizaţie, este foarte probabilă extinderea si intensificarea controalelor chiar când costul este ridicat.