Management

Politica intreprinderii pentru instruirea personalului trebuie sa fie compatibila cu politica in domeniul calitatii.

Resursele umane ale unei organizaţii sunt adesea denumite drept cel mai important activ care nu apare in balanţa contabila. Oricum, calitatea si modul cum sunt tratate resursele umane sunt esenţiale pentru succesul organizaţiei.

4.5.1. Identificarea necesitaţilor de instruire

Instruirea a fost definita ca o strategie care sa inducă schimbări comportamentale prin crearea oportunitatii de a invata. Aceste schimbări au loc in atitudine, deprinderi si/sau cunoştinţe.

Cea mai mare parte a instruirii se realizeaza continuu, fara se se analizeze necesitatea ei sau fara sa se ia in considerare slăbiciunile actuale sau necesitatile viitoare. Singura cale care ar trebui sa fie urmata este analizarea nevoilor actuale si a nivelului acestora.

Necesitatile de instruire pot exista la cel puţin trei niveluri:

• Nivelul organizaţiei;
• Nivelul ocupational (al postului);
• Nivelul individului.

Necesitatile de instruire pot exista din doua motive principale:

• De dezvoltare - adaptare la schimbare;
• De remediere - sa remedieze problemele legate de performanta.

In mod uzual analiza necesitaţilor de instruire se efectueaza de la general spre particular.

• Analiza postului

Fisa postului stabileste scopul fiecărui post si subliniaza principalele sale funcţii. Specificaţia postului defalca fuctiile in sarcini si activitati menţionând atitudinile, abilitatile si cunoştinţele necesare pentru realizarea sarcinilor. In funcţie de post, performantele pot fi evaluate prin metode diferite si adesea o mixare a mai multor metode este calea cea mai cuprinzătoare.

• Nivel macro:
• Tendinţele datelor numerice;
• Plan de afaceri;
• Planificarea forţei de munca.
• Nivel micro:

Chestionare;

• Interviuri structurate;

Observaţii, măsurători;

Aprecieri.

4.5.2. Ciclul instruirii - abordare sistemica

In cele mai multe situatii de la care se asteapta un anumit rezultat, succesul este mult mai probabil sa fie atins daca proiectul este abordat sistematic. Ciclul de instruire este o metoda folosita pentru instruirea bazata pe obiective si este important ca toate persoanele implicate sa inteleaga care sunt paşii urmaţi. Desi nu toti lectorii vor fi preocupaţi cu proiectarea si pregatirea unor seturi complete de materiale de instruire, procesul in miniatura ar trebui urmat pentru fiecare sesiune de curs prezentata unui grup.

• Ciclul instruirii

Etapa I. Analiza (o detaliere a situatiei curente in vederea identificării necesitaţilor):

• Cine are nevoie de instruire?
• De ce este necesara?
• Care este punctul de pornire al participanţilor?
• Ce resurse pot fi folosite?
• Care sunt constrângerile/rezervele reale? Etapa a Il-a: Decizia privind instruirea:
  1. Obiective (stabilirea limitelor)
• Care este obiectivul general al instruirii?
• Care sunt elementele castigate de participanţi la sfarsitul instruirii?

1. Planificarea (stabilirea cailor si metodelor)

• Ce subiecte trebuie tratate?
• Cat timp este necesar?
• Ce resurse ar fi necesare?
• Cum pot fi folosite aceste resurse cat mai eficient? Etapa a IlI-a: Implementarea (lucrul cu grupul)
• Au toti participanţii cunoştinţele iniţiale?
• Sunt bariere de invins?
• Planul este adecvat grupului?
• Este intr-adevar comunicat?
• Grupul invata?

Etapa a IV-a: Instruirea propriu-zisa (Chestionare dupa flecare etapa a ciclului de instruire)

• S-au pus intrebarile corespunzătoare in fiecare etapa a ciclului?
• Răspunsurile au fost corecte si complete?
• S-a invatat intr-adevar?
• Instruirea s-a realizat in modul cel mai eficient posibil?
• Participanţii sunt capabili sa utilizeze noile deprinderi?

Necesitatile de instruire identificate umplu golul dintre nivelul performantei actuale si nivelul dorit, atat pentru remedierea problemelor cat si pentru dezvoltări ulterioare. Este important, pentru eficienta instruirii si pentru credibilitate, ca necsitatile sa fie identificate cat mai specific si exact posibil.

Aceasta faza poate sa fie de durata dar, ca si in alte aspecte ale instruirii, succesul final va fi proporţional cu efortul investit in faza pregătitoare.

4.5.3. Dezvoltarea forţei de munca

Dezvoltarea forţei de munca poate fi tratata intr-un context larg, orientata spre realizarea dezvoltării personale in toate aspectele vieţii, tinand cont de potentialul existent, avand in vedere ca viata la locul de munca nu poate fi considerata izolat.

O organizaţie care neglijeaza dezvoltarea forţei de munca va fi penalizata, pierzând din potentialul angajaţilor, care vor lucra la un nivel de eficienta mai scăzut decât ar fi capabili sau chiar pierzând pe cei mai buni angajaţi, care se vor indrepta spre organizaţiile in care sunt incurajati si susţinuţi sa se dezvolte.

Ce trebuie sa faca organizaţia?

Orice organizaţie trebuie sa defineasca si sa implementeze o politica pentru dezvoltarea forţei de munca. La sfarsitul acestei secţiuni se prezintă un exemplu de politica in domeniul instruirii. Aceasta politica este influentata atat de factori interni cat si de factori externi.

Ce trebuie sa faca managementul?

Intr-un sistem formal este necesar ca managementul mediu sa recunoasca ca dezvoltarea personalului din subordinea sa este o parte esenţiala si continua a responsabilităţilor sale. Managerii trebuie sa identifice necesitatile de instruire avand in vedere faptul ca pot fi necesare servicii de consultanta si asistenta specializata. Ca parte a responsabilităţilor zilnice managerii trebuie sa-si pregateasca si indrume subordonaţii.

Ce trebuie sa faca salariatul?

Fiecare individ are responsabilitatea pentru dezvoltarea sa personala si o organizaţie trebuie sa incurajeze orice iniţiativa personala referitoare la largirea experienţei si la dezvoltarea de noi deprinderi, atat in cadrul organizaţiei cat si prin programe externe de instruire.

Evaluarea si analiza necesitaţilor sunt întrebări ce trebuie sa aiba răspuns:

1. de către manager si organizaţie:

• Este multumit subordonatul cu postul si perspectivele sale
• Cum poate sa-si imbunatateasca activitatea?
• Cum poate fi ajutat?

1. de către subordonat:

• Ce vor sa faca?
• Este multumit şeful de modul in care progreseaza?
• Cum pot sa-si imbunatateasca activitatea?
• De unde pot obţine ajutor.

Necesitatile de instruire si dezvoltare ale personalului?

1. Schimbarea atitudinilor

• In autoperfectionare: - planificarea timpului;
• acceptarea riscurilor;
• crearea de idei;
• In lucru cu alţii: - ascultarea; furnizarea feed-backului; incurajare;

disciplinare;

dialog pentru rezolvarea problemelor; efectuarea activitatilor.

1. Imbunatatirea aptitudinilor si cunoştinţelor tehnice:

Dezvoltarea reflexelor; Invatarea procedurilor; Folosirea aptitudinilor; Memorare;

înţelegerea cobceptelor;

1. c) Educaţie:

• Abordarea conceptuala;
• Rezolvarea problemelor;
• Aptitudini de comunicare.

Satisfacerea nevoilor:

1. Pregătire:

• Evaluarea si analiza nevoilor ;

Consultanta.

Contributia salariatului in cazul unei probleme;

1. Instruirea la locul de munca
   1. Delegare - managerii trebuie sa acorde subordonaţilor libertatea, ocazia si autoritatea de a avea iniţiativa, intre anumite limite bine definite.
   2. Pregatirea - dezvoltarea forţei de munca se bazeaza pe convingerea ca la locul de munca are loc o dezvoltare reala, mai mult decât intr-o clasa de studiu.

Salariaţii vor invata numai daca vor ei sau daca vor sa-si satisfaca o anumita necesitate. Nu poti forţa oamenii sa invete dar poti sa-i incurajezi incercand sa creezi aceste condiţii prin:

• Conştientizarea personalului privind cunoştinţele, nivelul aptitudinilor de baza necesare postului;
• Exemple de lipsuri in cunoştinţe si abilitati care pot constitui obstacole in creşterea performantelor;
• încurajarea subordonaţilor sa-si identifice si sa-si cunoasca punctele tari pentru a putea clădi pe baza lor;
• Coordonarea in scopul stabilirii obiectivelor ajutindu-i sa inteleaga ce se cere de la ei;
• Delegarea de responsabilitati;
• încurajarea si recunoaşterea lucrului bine făcut.

1. Cursuri de instruire in grup.

Cursurile se bazeaza pe:

• Prezentări si materiale scrise;
• Invatarea programata;
• Concepte si probleme de baza
• Invatarea prin descoperirea pe baza unor probleme reale;
• Lucrul in proiecte in grup
• Invatarea din confruntări intre grupuri.

4.5.4. Principii de instruire Participanţii sunt motivaţi atunci cand Participanţii se decupleaza atunci cand 1.                    Cursul este relevant pentru activitatea lor; 2.                    Cursul se concentrează pe cea mai importanta parte a activitatii participanţilor 3.                    Lectorul insista pe modul in care participanţii vor beneficia personal; 4.                    Comunicarea anterioara le da posibilitatea sa stie la ce sa se aştepte; 5.                    Cursul conţine oportunitati pentru aplicarea in practica; 6.                    Li se da frecvent posibili­tatea sa lucreze in grupuri mici; 7.                    Cursul conţine oportunitati pentru implicare si interacţiune; 8.                    Sunt provocaţi sa rezolve exerciţii si enigme; 9.                    Competiţia amicala este parte din exerciţiile in grupuri; 10.                 Stabilirea si construirea unui climat adecvat are loc la inceputul cursului. 1.                    Nu li se da posibilitatea sa se implice; 2.                    Instruirea este academica sau bazata pe cunoştinţe anterioare; 3.                    Instruirea este pasiva; 4.                    Trebuie sa stea jos prea mult; 5.                    Lectorul este lipsit de flexibilitate; 6.                    Li se creaza senzaţii ca sunt judecaţi; 7.                    Şedinţa de instruire este dominata de lector; 8.                    Nu au resurse sau sprijin pentru a aplica noile cunoştinţe; 9.                    Li se spune ce sa faca; 10.                 Se simt inconfortabili, fizic sau psihic.

 

4.5.5. Cercurile calitatii

Unul din cele mai interesante aspecte in renaşterea japoneza de dupa război a fost dezvoltarea schemelor de participare a muncitorilor si, in primul rand metoda cercurilor de calitate. Foarte pe scurt, un centru de calitate este un grup de angajaţi care se intruneste periodic pentru:

• A identifica probleme;

■A analiza cauzele care le-au provocat (folosind deseori metode statistice);

• A sugera soluţii;
• A imbunatati comunicarea intre muncitori si conducere.

De obicei se incepe cu problemele legate de calitatea

produselor dar, in stadii de maturitate a cercurilor, se ataca si alt gen de probleme (protectia muncii, mediul inconj urător, relaţii intre diverse nivele/compartimente ale firmei). lata cateva principii de funcţionare:

■Dimensiunea grupului - de obicei mici (max. 10 membri);

• Voluntariat - participarea este benevola;

■Conducătorul - poate fi maistrul sau alti participanţi cu

experienţa si expertiza;

■Facilitatorul - este o persoana importantacare, in primele şedinţe, asista grupul realizand:

• demararea activi tatii;

■pregatirea liderului si a celorlalţi membri;

• acorda consultanta in probleme tehnice;
• comunica managementului problemele ce necesita interventia acestuia.

Comitetul director - este format din reprezentanţi ai tuturor funcţiilor si poate include:

• şeful fabricaţiei;
• un reprezentant al resurselor umane;
• un reprezentant al proiectării;
• un reprezentant al compartimentului de marketing;
• liderii cercurilor; ■facilitatorii.

Sarcinile lui principale sunt:

• direcţionarea activitatii cercurilor;
• obţinerea resurselor necesare pentru desfasurarea activitatii cercurilor;
• intocmirea procedurilor de lucru;
• asigurarea autoritarii cercurilor in relaţiile lor externe;
• incurajarea membrilor cercurilor;

■asigurarea mijloacelor pentru masurarea eficacitatii activitatii;

• publicarea rezultatelor cercurilor calitatii;
• atribuirea de recompense Pregatirea necesara (instruirea):

Pentru toti membrii cercurilor este necesar sa aibe un minimde cunoştinţe despre:

• participarea in activitatile de grup;
• braistorming;
• diagrame Ishikawa si utilizarea lor;
• analiza Pareto;

■conştientizarea aspectelor legate de calitate si productivitate;

• cunoaşterea produsului aflat in fabricaţie. Durata:

De obicei cercurile se intalnesc odata pe saptamana, in afara orelor de serviciu, se concentrează pe o anumita problema si se raporteaza stadiul sarcinilor asumate in şedinţele anterioare. Valoarea:

Valoarea cercurilor este mult mai mare decât rezultatele realizate prin rezolvarea problemelor. Este, de fapt, un mod diferit

de abordare a managementului referitor la forţa de munca pentru ca grupuri de oameni sunt pusi sa gandeasca, opus abordarii „eu gândesc, ceilalţi executa".