Liderul, în desfăşurarea activităţii sale, intră în contact cu o serie de factori, fie externi, fie interni firmei pe care o conduce şi persoanei proprii. La fel cum el este influenţat de aceşti factori, şi stilul său de conducere este influenţat. Personalitatea, experienţa şi aşteptările liderului, caracteristicile şi comportamentele subalternilor, cultura organizaţională, cerinţele postului sau sarcinii de rezolvat, politicile firmei etc. fac parte din acel set de factori care influenţează eficienţa stilului de conducere. De exemplu, un lider care exercită în mică măsură supervizarea subalternilor săi, este mai mult axat pe un stil de leadership orientat pe oameni.
Toţi aceşti factori, de la cultura organizaţiei până la personalitatea şi aşteptările liderului, fac parte dintr-un tot unitar, numit cultura naţională, care îşi pune amprenta asupra procesului de conducere.
Trăsăturile liderului, care influenţează stilul de leadership, au fost discutate în capitolul 2. În ceea ce priveşte aşteptările şi comportamentul superiorilor, se poate spune că din cauza puterii, a autorităţii pe care o deţin în legătură cu împărţirea recompenselor şi promovărilor, superiorii afectează în mod clar comportamentul liderilor de pe nivele inferioare lui. Astfel, aceşti lideri tind să se modeleze în funcţie de superiori.
Abilităţile, pregătirea, atitudinile subordonaţilor influenţează de asemenea alegerea stilului de conducere de către lider. Angajaţii înalt-calificaţi presupun o conducere mai puţin directivă, în timp ce alţii pot prefera un leadership autoritar sau alţii preferă să aibă ei întreaga responsabilitate a muncii lor.
Un alt factor este natura sarcinii şi a responsabilităţilor subordonaţilor; posturile care necesită instrucţiuni precise (de exemplu, testarea circuitelor imprimate) presupun un stil orientat pe sarcini, faţă de posturile care operează cu proceduri care pot fi lăsate integral pe seama angajatului (de exemplu, postul de profesor universitar).
Cultura organizaţională şi politica firmei pot afecta stilul de leadership utilizat şi aşteptările subordonaţilor. De exemplu, în organizaţiile care se bazează strict pe rezultate, liderii de obicei supervizează îndeaproape subordonaţii.
Cultura organizaţională reprezintă un sistem de valori, prezumţii, credinţe şi norme, simboluri, ritualuri şi practici împărtăşite de membrii unei organizaţii, care îi unesc, şi care evoluează în timp. Aceste valori împărtăşite determină într-un grad foarte mare ceea ce managerii văd şi cum să reacţioneze în lumea reală.
Cultura, în mod obişnuit, reflectă viziunile sau punctele de vedere privind modalitatea în care lucrurile sunt executate in organizatia respectiva. Cultura organizaţională este adesea numită şi cultura corporaţiei, deoarece conceptul de cultura este frecvent folosit pentru a descrie mediul intern al corporaţiilor principale.
Cultura organizaţională se dezvoltă dintr-o varietate de surse; adesea, culturile dezvoltate în anumite organizaţii reflectă direcţia şi imaginaţia indivizilor implicaţi. Cultura este importantă pentru organizaţie deoarece indivizii acţionează pe baza valorilor împărtăşite de ei şi a altor aspecte ale culturii organizaţionale, comportamentele lor putând avea un impact semnificativ asupra eficacităţii organizaţionale.
Din numeroasele definiţii care s-au dat culturii, consideram că aceasta poate fi caracterizată prin următoarele zece trăsături: iniţiativa individuală, toleranţa faţă de risc, direcţie, integrare, sprijinul managementului, control, identitate, sistem de recompensare, toleranţa conflictului şi modele de comunicare. Aceste caracteristici sunt relativ stabile şi permanente în timp, exact aşa cum personalitatea unui individ este permanentă şi stabilă.
Cultura unei organizaţii este în special relevantă pentru lideri din cauză că ea stabileşte restricţii asupra a ceea ce ei pot şi nu pot face. Cultura controlează liderii prin filtrele automate care influenţează percepţiile liderului, gândirea şi sentimentele lui. Cu cât cultura apare şi câstigă forţă, ea devine mai persistentă şi influenţează fiecare lucru pe care liderul îl întreprinde, chiar şi propria lui gândire şi simţire. Această problemă este în special importantă din cauză că cele mai multe elemente pe care liderul le vede ca aspecte ale managementului efectiv - stabilirea, măsurarea, urmărirea, controlarea obiectivelor, feedback-ul etc. - sunt prin ele însele înclinaţii sau influenţe culturale la un grad necunoscut în orice organizaţie. Deci, cultura nu este liberă de leadership. Aceste filtre automate sau restricţii sunt rar explicite; ele nu sunt scrise; este foarte rar când auzim articulaţii verbale despre ele. Dar ele există şi toţi liderii învaţă repede cum se trag sforile şi cine le trage în organizaţiile lor. Pentru a ilustra acest lucru, nu vom găsi niciodată scrise următoarele valori pe care le prezentăm mai jos, dar pe fiecare le găsim în fiecare organizaţie reală:
- Să părem ocupaţi, chiar dacă nu este aşa.
- Dacă ne asumăm riscurile unor acţiuni şi acestea nu au succes, vom plăti scump pentru aceasta.
- Înainte de a lua decizia, alergăm la şeful nostru, care nu va fi niciodată surprins de atitudinea noastră.
- Facem produsul numai atât de bun cât ne forţează concurenţa.
- Ceea ce ne-a condus la succes în trecut, ne va conduce la succes şi în prezent.
- Drumul spre vârful ierarhiei începe în domeniul financiar. (Gh. Ionescu, 1996)
Legătura între valori ca acestea şi comportamentul liderilor este destul de simplă, fără complicaţii. Deciziile manageriale nu sunt făcute în vid. Ele reflectă istoria organizaţiei şi modalităţile de îndeplinire a lucrurilor sau sarcinilor sunt determinate de această istorie.
Cultura unei organizaţii, în special una puternică, restricţionează deci opiniile liderului privind elaborarea deciziilor ce interesează toate funcţiile managementului, inclusiv conducerea. Impactul culturii asupra conducerii poate fi măsurat răspunzându-se la următoarele întrebări: ce tehnici de motivare pot fi folosite, care stiluri de conducere sunt considerate potrivite, dacă toate dezacordurile (chiar unele constructive) vor fi eliminate sau nu.