In primul rand, cultura organizationala permite identificarea si descrierea a numeroase elemente reale, de natura umana, din viata organizatiei, cu mari implicatii asupra desfasurarii si rezultatelor activitatilor incorporate si, de asemenea, cultura organizationala implica prin natura sa o abordare uman-manageriala foarte concreta, ce are in vedere toti salariatii firmei. Dupa cum au demonstrat-o numeroase cercetari, cultura organizationala poate sa aiba un impact substantial asupra cresterii functionalitatii si performantelor organizatiei, atat direct, cat si prin intermediul managementului resurselor umane. De aceea prin aceasta cercetarea ne dorim sa determinam gradul in care un tip de cultura sau altul coreleaza semnificativ cu performantele atinse de angajati.
Din punct de vedere al climatului organizational, modul in care este privita munca in cadrul firmei, politica acordarii de bonusuri si recompense, sprijinul pe care angajatii percep ca il primesc din partea superiorilor, precum si alte elemente care tin de starea de dispozitie generalizata, influenteaza in mod vizibil performanta angajatilor. Cercetarea de fata isi propune astfel sa evidentieze in ce masura climatul organizational, luat la nivel global ca si atitudine generala, coreleaza semnificativ cu nivelul performantelor.
Conexiuni cu alte cercetari din domeniu
Termenul de cultura organizationala a fost utilizat pentru prima data in literatura acedemica de catre Pettigrew in 1979 in jurnalul “Administrative Science Quarterly”. Cultura organizationala a fost utilizata pentru a explica succesul economic al firmelor japoneze repurtat asupra celor americane, prin motivarea angajatilor care credeau intr-un set de valori de baza, credinte si presupuneri (Denison, 1984, apud Ilies & Gavrea, 2008). Una dintre cele mai importante ratiuni care explica interesul fata de cultura organizationala este ipoteza ca anumite culturi organizationale conduc la o performanta financiara crescuta. Conform cu Peters si Waterman (1982, apud Nastase, 2005) organizatiile de succes poseda anumite trasaturi culturale de excelenta. Ouchi (1981, apud Chirica, 1996) a demonstrat ca exista o relatie pozitiva intre cultura organizationala si productivitate. Chiar daca literatura referitoare la cultura organizationala si relatiile sale cu performanta corporativa este bogata si diversa, exista doar cateva studii care au examinat propriu-zis natura acestei relatii.
In ceea ce priveste climatul organizational, dupa cum noteaza West et al. (1998, apud Gelade & Gilbert, 2003) evidenta unei relatii intre climat si eficacitatea organizationala (ca masura a performantei) este destul de limitata. Cu toate acestea, un numar relativ mare de studii a fost efectuat in ultimii 20 de ani pentru a arata legatura dintre climatul, sau alte atitudini legate de job, si performanta la nivelul global al organizatiei sau la nivelul diferitelor departamente (spre exemplu, Abbey & Dickson, 1983; Denison, 1990; Kwok, 1997; Ostroff, 1992; Ryan, Schmit & Johnson, 1996). In cele mai multe dintre aceste studii, climatul este implicit sau explicit tratat ca variabila independenta, iar performanta este privita ca rezultat (variabila independenta).
Astfel, cercetarea de fata isi propune sa urmeze continuumul cercetarilor efectuate pana in momentul de fata referitor la relatia cultura organizationala – performanta, pe de o parte, si climat organizational – performanta, pe de alta parte.
Obiectivele cercetarii
Prin cercetarea de fata ne-am propus un obiectiv de ordin teoretic si unul de ordin aplicativ, pragmatic. In ceea ce priveste obiectivul teoretic, dorim sa determinam, pe de o parte, profilul culturii organizationale, actuale si ideale, iar pe de alta parte profilul climatului psihosocial existent in organizatie. Totodata, ne propunem sa vedem daca exista o diferenta in ceea ce priveste profilele culturii organizationale si climatului organizational obtinute pentru lotul general al angajatilor si pentru lotul fortei de vanzari.
Obiectivul aplicativ se refera la determinarea gradului in care putem discuta despre o relatie semnificativa intre, pe de o parte, cultura organizationala actuala si performanta la nivelul fiecarui angajat si intre climatul psihosocial si performanta individuala, pe de alta parte. Totodata, lucrarea vizeaza si determinarea eventualelor diferente de perceptii legate de climatul organizational intre manageri si subordonati in randul fortei de vanzari.
Ipotezele cercetarii
Prima ipoteza a cercetarii (H1) sustine ca diferitele tipuri de cultura organizationala care se manifesta in organizatie vor corela diferit cu performanta individuala.
A doua ipoteza a cercetarii (H2) afirma ca exista o corelatie pozitiva semnificativa intre climatul organizational si performanta individuala.
A treia ipoteza a cercetarii (H3) sustine ca nu exista o diferenta intre manageri si subordonati in ceea ce priveste perceptia climatului organizational.
A patra ipoteza a cercetarii (H4) sustine ca statutul detinut de angajati coreleaza semnificativ pozitiv cu performanta obtinuta de acestia.
Lotul cercetarii
Cercetarea s-a desfasurat pe un esantion de 150 de angajati (41.66% femei si 58.34% barbati), reprezentand totalitatea angajatilor unei firme de microfinantare, cea mai mare de acest gen din Romania. Cercetarea a cuprins doua faze: o prima faza de diagnosticare a profilelor culturii organizationale actuale si ideale (care a cuprins lotul general al angajatilor, dintre care 71 au returnat chestionarele) si o a doua faza de verificare a ipotezelor propriu-zise ale studiului (care s-a realizat exclusiv la nivelul fortei de vanzari, insumand 29 de angajati).
Instrumente utilizate
Instrumentele utilizate in recoltarea datelor pentru cercetarea de fata au fost urmatoarele: chestionarul Charles Handy pentru determinarea tipului de cultura organizationala (1985); chestionarul pentru determinarea climatului organizational CO IV construit de Ticu Constantin (2004); interviul semi-structurat; fisa de observatie; evaluari individuale ale performantei.
A doua ipoteza a cercetarii (H2), care afirma ca exista o corelatie pozitiva semnificativa intre climatul psihosocial de grup si performanta individuala, a fost infirmata (r=.209, p=.05, N=29), insa am obtinut ca subfactorul Sarcina al climatului organizational coreleaza semnificativ pozitiv cu Performanta (r=.372, p=.05, N=29). Infirmarea acestei ipoteze se poate traduce prin faptul ca, desi per ansamblu exista un climat destul de problematic, mai ales din punct de vedere al motivatiei, se pare ca acest lucru nu influenteaza nivelul la care se situeaza performantele angajatilor. Este posibil ca anagajatii sa poata sa atinga performanta si in afara unui climat organizational satisfacator, fiind orientati catre rezultate, motivati fiind de realizarea profesionala, totusi consideram ca pe termen lung este necesara asigurarea unui nivel al majoritatii factorilor care il compun macar la nivel functional, in special al factorului motivatie, care poate fi considerat un indicator al gradului de satisfactie din organizatie. Trebuie mentionat aici ca faptul ca factorul Sarcina al climatului coreleaza semnificativ pozitiv cu performanta este important pentru practicile manageriale, intrucat, pentru ca angajatii sa aiba rezultate satisfacatoare, managerii, superiorii directi trebuie sa aiba in vedere o definire, conturare si distribuire a sarcinilor cat mai clara si specifica, astfel incat indivizii sa stie ce obiective trebuie sa urmareasca.
A treia ipoteza a cercetarii (H3), care sustine ca nu exista o diferenta intre manageri si subordonati in ceea ce priveste perceptia climatului organizational, in randul fortei de vanzari, s-a infirmat (U calculat (81) > U critic (52)). Se pare ca managerii percep diferit influenta climatului organizational, fata de subordonati.
A patra ipoteza a cercetarii (H4), care sustine ca statutul detinut de angajatii din randul fortei de vanzari coreleaza semnificativ pozitiv cu performanta obtinuta de acestia, s-a confirmat (r=.499, p=.01, N=29).
Aceste ultime doua ipoteze pot fi interpretate impreuna: astfel, am putut observa faptul ca managerii si subordonatii se raporteaza diferit la performanta organizatiei si, in acelasi timp, cu cat angajatii se afla intr-o pozitie mai inalta ierarhic, cu atat nivelul lor de performanta creste. Pentru top manageri acest aspect este important din punct de vedere al modului in care trebuie sa se raporteze la fiecare dintre aceste categorii, in sensul ca trebuie gasita o modalitate de motivare, stimulare a angajatilor care ocupa postul de consilieri de credite pentru a obtine rezultate mai bune, eventual prin implicarea superiorilor directi in acest proces, iar pentru directorii de agentii trebuie avuta in vedere grija de a mentine la aceleasi cote inalte performantele atinse.