Management

Managementul strategic îşi are originea in anii 1950-1960; desi exista un numar mare de teoreticieni in pionieratul acestei discipline, literatura in domeniu a fost influentata de lucrarile lui Alfred Chandler, Philip Selznick, Igor Ansoff, şi Peter Drucker.

Alfred Chandler subliniază pentru prima data importanta coordonării ca funcţie a managementului asupra unui complex de activităţi, procese si relaţii din cadrul firmei, care trebuie încadrate intr-un tot sistem ce  funcţiona programat si planificat, pe baza unor reguli. Înainte de reconsiderarea funcţiei de coordonare făcuta de acest pionier al literaturii in domeniu, funcţiile managementului erau tratate separat făra o coordonare corespunzătoare; interactiunile intre functiile firmei sau intre departamente desfasurandu-se pe baza schimbului de informatii. Tot A.Chandler a subliniat importanta abordarii previzionale a managementului subliind importanta coordonarii strategice pe termen lung, ceea ce astazi stim ca este comportamentul strategic. In cartea sa Strategy and Structure (1962), Chandler arata ca o strategie de coordonare pe termen lung este necesara pentru a oferi unei companii o structura, o directie de urmat si concentrare pe obiective. Els a fost primul care a afirmat ca ‘structura urmeaza strategiei’. Astazi insa stim ca si strategia urmeaza structura.

Philip Selznick (1957) a introdus ideea potrivirii, adaptarii factorilor interni care tin de firma cu factorii externi de mediu. Acesta idee cheie s-a dezvoltat ulterior in ceea ce se cunoste a fi modelul de analiza conjugata a factorilor de influenta interni si externi asupra strategiei SWOT.Modelul a fost dezvoltat de Learned, Andrews, si altii de la  Harvard Business School General Management Group. Atuurile si punctele slabe ale firmei sunt analizate in conjunctie cu amenintarile si oportunitatile din mediul de afaceri extern .

În lucrarea sa clasica din 1916, “Administration industrielle et générale”, unde trata doctrina gestionarii organizaţiilor, si in particular a intreprinderilor economice, Henri Fayol (1841 - 1925) considera planificarea strategica drept functia manageriala cea mai importanta.

Calitatea deciziilor strategice ale consiliului de administratie (‘board of directors’) si directorilor CEO (directorii coordonatori de manageriat si decidentii finali) dintr-o organizatie/intreprindere   este influentata de validitatea si reliabilitatea intelegerii de catre personalul din managementul prescriptor si managementul decident al intreprinderii/organizatiei a valorilor si amenintarilor mediului sau intern si extern. Si nu este vorba doar despre o intelegere a situatiei sale statice, la un moment dat, ci si a tendintelor determinate de conditionarile acestor valori si amenintari asupra evolutiei intreprinderii/organizatiei, de asemenea despre intelegerea folosirii optime a datelor respective pentru generarea si alegerea strategiei intreprinderii/organizatiei.

Conceptul analizei strategice SWOT provine dintr-o cercetare efectuata intre anii 1960 si 1970 la Stanford Research Institute din SUA. Studiul respectiv a fost finantat de catre companiile de pe lista   ‘Fortune 500’. La nivelul anului 1960, fiecare dintre companiile ‘Fortune 500’ crease deja un post de manager pentru alcatuirea planurilor corporatiei pe termen lung. Totusi, rezultatele practice aratau ca postul respectiv parea sa fie o investitie costisitoare.

Din cauza aceasta, companiile ‘Fortune 500’ erau intr-un mod special interesate sa afle motivele pentru care planurile strategice ale unei corporatii de multe ori esueaza; eventual sa gaseasca un instrument managerial care sa impiedice repetarea acelorasi greseli in construirea planificarii strategice.

Pentru alcatuirea metodologiei SWOT, au fost intervievati manageri de la 1100 de companii si organizatii. Un chestionar continand 250 de itemuri (puncte, articole) a fost completat minutios de 5000 de directori CEO (directori responsabili cu coordonarea managementului dintr-o organizatie) sau alti manageri principali. Desi rezultatele au fost comunicate managerilor seniori care au finantat proiectul, punctele cele mai sensibile ale studiului nu au fost niciodata publicate ; insa ele au fost redescoperite, independent, de alti cercetatori (de exemplu ‘principiul justitiei distributive’ al lui Hal Eyring).

De multe ori, informatia interna critica despre o companie/organizatie este atat de fragmentata in interiorul companiei/organizatiei, incat nici macar directorul CEO nu poseda un tablou complet despre aceasta. Pe termen scurt, de aici rezulta incetinirea deciziilor, iar pe termen lung, o planificare strategica eronata. Analiza SWOT a fost gândita ca un instrument managerial ce colectează si organizează aceasta informaţie critica, permiţând managerilor decidenţi sa actioneze proactiv, sa apere si sa promoveze interesele/obiectivele organizaţiei cu succese mai bune.

Astfel analiza SWOT constituie cea mai importanta tehnica manageriala utilizata pentru înţelegerea poziţiei strategice a unei organizaţii.   Analiza SWOT începe cu scrierea unei liste cu puncte curente : puncte de forta dar si puncte de slăbiciune, privind starea unei întreprinderi.   Denumirea SWOT insasi este un acronim provenind de la iniţialele unui număr de patru cuvinte in limba engleza :

Strengths. Punctele forte ale organizatiei, deci capacitatile, resursele si avantajele pe care ea le poseda, competentele distinctive ale personalului managerial de cele doua nivele: prescriptor si decident precum si alti factori de succes ai intreprinderii/organizatiei, nu neaparat doar factori „tangibili”, fizici, ci si elemente „intangibile”. ‚Punctele forte’ ale organizaţiei definesc valorile pozitive si condiţionările interne care pot constitui surse pentru succesul organizaţiei in atingerea obiectivului managerial. Intr-adevăr, din punctul de vedere al managerului, un ‚punct forte’ reprezintă oricare element, tangibil sau intangibil, adică fizic ori numai intelectual, care facilitează atingerea obiectivelor manageriale.     De fapt, in analiza SWOT punctele forte sunt definite atât ca valori, cat si drept factori interni care creeaza valorile. Insistam asupra faptului ca ‘punctele forte’   pot sa fie gestionate in cadrul unui plan strategic al organizatiei/firmei. O analiliză mai detaliată a tipurilor de resurse se regaseste intr-un paragraf urmator.

Weaknesses. Ceea ce inseamna punctele de slabiciune ale organizatiei, ariile sale de vulnerabilitate, zonele de resurse sarace, si alte „valori negative” sau ‚conditionari negative’.‚Punctele de slabiciune’ ale organizatiei reprezinta conditionari interne ce sunt contrariul valorilor propriu-zise. Din perspectiva managerului, un ‚punct de slabiciune’ reprezinta un element identificat in organizatie, element ce poate impiedica atingerea obiectivelor manageriale ale organizatiei. Punctele de slabiciune se pot imparti in doua categorii : i.) factori interni care distrug valorile; ii.) conditii interne insuficient de bine focalizate pentru a putea sa creeze valori competitive in conditiile globalizarii (de exemplu o gandire autarhica orientata spre echilibrul cu natura ; sa reamintim cu acest prilej ca globalizarea se bazeaza pe principiul destructiei creative, actiunea de distrugere a globalizarii fiind orientata in primul rand spre sectorul economiei autarhice).

Opportunities. Oportunitatile ori caile pe care pot fi avansate interesele organizatiei respective, cai pe care pot fi exploatate liniile sale de forta, si eliminat balastul punctelor vulnerabile,   reprezinta valori pozitive si conditionari externe. Deci ‘oportunitatile’ sunt tendinte generale prezente in mediul extern, ori sanse oferite de intamplare in afara campului de influentare a lor prin management, desi ele pot influenta pozitiv procesul   dezvoltarii. Oportunitatea este o proiectie a ‘binelui viitor’ (‘good in the future’, in limba engleza). Se considera ca oportunitatile “aduc lumina” pe calea strategica a intreprinderii/organizatiei.

 Threats. Adica amenintarile la adresa intereselor cresterii organizatiei respective, aspecte negative ce apar din supraexploatarea resurselor sale, ori limitarile care se impun organizatiei din partea unui mediu extern aflat in schimbare; in fine, riscuri.  ‚Amenintarile’ reprezinta„valori” negative si conditionari externe aflate dincolo de campul de actiune manageriala ; ele pot fi atat riscuri tranzitorii, cat si permanente. Amenintarea (sau ‘riscul’) este o proiectie a ‘raului viitor’ (‘bad in the future’, in limba engleza).

Analiza SWOT reprezinta astfel o cale practica pentru asimilarea informatiei privind mediul intern si mediul extern al unei organizatii.   Analiza SWOT reprezinta un fel de scanare a mediului intern si extern al organizatiei (vezi figura 2), orientata spre a surprinde patru aspecte ale activitatii intreprinderii/organizatiei. Aceasta “scanare” reveleaza itemuri (probleme, cauze, conditionari, articole) servind ca mijloace de propulsie ori, dimpotriva, actionand ca frane, pentru atingerea obiectivului organizatiei.    Punctele forte si oportunitatile reprezinta conditionari pozitive pentru cresterea organizatiei, sau pentru atingerea obiectivului sau managerial; dupa cum punctele de slabiciune si amenintarile reprezinta impedimente sau conditionari negative pentru organizatie. Obiectivul analizei SWOT este acela de a recomanda strategiile care asigura cea mai buna aliniere intre mediul extern si mediul intern. Prin alegerea strategiei corecte a unei organizatii, se poate influenta impactul acestor forte in avantajul organizatiei.

Figura 1. Analiza SWOT

 Perceptia mediului intern si extern al unei întreprinderi/organizatii se refera la patru aspecte : i) Ce anume poate fi considerat punct forte (strength), care constituie un aspect intern (internal); ii) ce poate fi considerat un punct de slabiciune (Weakness), care constituie un aspect intern (internal) ; iii) ce anume se poate considera oportunitate (Opportunity), care constituie un aspect extern (external) ; iv) ce se poate considera amenintare (Threat),  care constituie un aspect extern (external). Analiza SWOT este de obicei efectuata pentru identificarea contextului unei activitati sau cerinte (Activity or Requirement), cuprinse in obiectivul organizatiei.

Pentru ca procedura SWOT sa isi poata indeplini de o maniera reliabila si fiabila acest rol, este necesara colectarea unei mari cantitati de date privind mediul intern si mediul extern al organizatiei. Itemurile trebuiesc clasificate in patru liste de inventare, fiecare inventar avand doua caracteristici :

1. Itemul apartine mediului intern al organizatiei, sau mediului extern al organizatiei,
2. Itemul reprezinta un element ajutator, pozitiv, pentru atingerea obiectivului, sau un impediment, adica un element negativ, in atingerea obiectivului.

Igor Ansoff In modelul construit de specialistul in managementul strategic Igor Ansoff, (nascut in 1918 in Rusia, decedat in 2002 in America), "strategia este destinata sa transforme starea organizatiei din pozitia ei prezenta, pana la o pozitie ale carei calitati noi sunt descrise prin obiective, transformare care este limitata de constrangerile impuse de capabilitati si de potentialul" organizatiei respective. El  a construit avind la baza munca lui Chandler prin adaugarea unor notiuni si concepte , matricea de analiza strategica care compara strategiile de penetrare a pietei cu startegiile de diversificare si integrare verticala si orizontala. De fapt a pus bazele comportamentului strategic prin sustinerea ideii ca firma trebuie sa fie mereu pregatita pentru provocari si oportunitati, adica sa anticipeze evolutia mediului de afaceri.

In cartea sa clasica  Corporate strategy (1965)  el a dezvoltat modelul de analiza a diferentelor ‘Gap analysis’ desemnata sa evalueze diferenta intre pozitia curenta a firmei  si pozitia in care ar trebui sa fie aceasta conform obiectivelor prestabilite.

Modelul lui Igor Ansoff subliniaza doua concepte importante pentru analiza strategica : Analiza diferentelor (Gap analysis), desemnata sa evalueze diferenta intre pozitia curenta a firmei si obiectivele sale; organizatia va selecta si va pune in aplicare acea strategie care micsoreaza in modul cel mai substantial diferenta.

Sinergia, ce se refera la ideea ca intreprinderile economice trebuie sa caute acea postura produs-piata in care performanta combinata este mai mare decat suma partilor ; principiu enuntat uneori drept formula lui Ansoff, ori formula "2+2=5". Apoi a imaginat si o serie de actiuni care sa corecteze ins sensul reducerii acestor diferente  “gap reducing actions”.Vom reveni asupra analizei SWOT actualizate cu modelul lui Porter intr-un capitol urmator.

Peter Drucker  a fost un teoretician al managementului strategic intre cei mai rolifici, autor a multe carti in de referinta in domeniu; contributia sa principala, in 1954,  consta in sublinierea importantei obiectivelor in management din care s-a dezvoltat mai tirziu managementul prin obiective management by objectives (MBO). In acceptiunea sa procedeul de a stabili obiectivele si monitorizarea progresului catre atingerea lor trebuie sa constituie parte acea mai importanta a planificarii strategice. O alta contributie importanta a lui a fost notiunea de capital intelectual , care nu este ierarhic, ci se manifesta in echipa condusa temporar de cel mai valoros profesionist.

1. Chaffee (1985) a rezumat ceea ce noi cunoastem azi ca elementele principale ale managementului strategic a anilor 1970 care afirma ca « managementul strategic inseamna adpatarea organizatiei la mediul sau de afaceri ».

 Un alt moment important al gîndirii strategice a fost elaborarea modelulului McKinsey care se bazează pe poziţia concurenţială a firmei şi pe valoarea sectorului de activitate; aceasta din urmă traduce în fapt atractivitatea pieţei pe termen mediu pentru firma respectivă (Glueck, 1980).

Un astfel de model a fost dezvoltat prin anii '70 ai secolului XX, la iniţiativa concernului General Electric, cu colaborarea celebrei Harvard Business School. Modelul, botezat PIMS {Profit Impact of Marketing Strategy), deţine informaţii de la peste 5.000 de activităţi diferite şi urmăreşte identificarea variabilelor ce pot influenţa rentabilitatea firmei.

Toate aceste modele de analiză strategică prezintă o importanţă deosebită în trasarea marilor orientări ale firmei. în acelaşi timp, înţelegerea sistemului concurenţial se bazează pe variabila „piaţă" în avalul firmei. Or, poziţia sa competitivă depinde şi de alte forţe concurenţiale, precum furnizorii, produsele substituente şi nou-sosiţii în sector.

 Michael E. Porter, profesor la Harvard Business School, a construit un model al competiţiei economice intr-o industrie. In modelul Porter al celor “5 forte” pentru o societate comerciala, se pune un accent deosebit pe reliefarea ameninţărilor pentru companie, ceea ce este normal, întrucât modelul dezvoltat de Michael E. Porter ghideaza analiza mediului competitiv al unei societati comerciale care opereaza intr-o anumita industrie. De fapt modelul "celor cinci forte" instituie un cadru schematic general care descrie direcţiile pe care se desfasoara competitia economica intr-o industrie oarecare. Sa reamintim aici ca o « industrie » este constituita dintr-un grup de firme ale caror produse oferite pe piata dovedesc similaritate functionala (de exemplu industria automobilului).

Într-o analiză complexă a concurenţei, se consideră că organizaţia poate acţiona asupra structurilor pieţei şi condiţiilor concurenţei: în alte condiţii, prin strategia sa concurenţială, ea modifică calităţile mediului. Această problemă este dezvoltată în cadrul curentului numit “organizaţia industrială”. “Piaţa” este aici înlocuită cu termenul de “industrie”, iar “puterea pieţei” cu noţiunea de “presiuni concurenţiale”. Această evoluţie a fost foarte bine schematizată de profesorul de la Harvard, Michael Porter, la începutul anilor ’80.

 

 

Fig 2. Schema clasică de analiză strategică.

Sunt necesare câteva precizări:

• mediul, mergând dincolo de piaţa unică (concurenţi direcţi), a devenit mai complex, iar riscurile legate de turbulenţă mai pregnante.
• ansamblul studiat este “sectorul” sau “industria”: este vorba despre ansamblul de produse substituibile între ele şi prezentând aceleaşi tehnologii de bază; produsele de substituţie ar putea satisface aceleaşi nevoi cu ajutorul unor tehnologii diferite. În realitate, această noţiune este, în cele din urmă, destul de ambiguă: merită să o adoptăm în funcţie de activitatea organizaţiei, pentru a delimita propriul mediu concurenţial. Dar trebuie să admitem că această ambiguitate afectează foarte mult punerea în practică a modelelor.
• presiunile concurenţiale acţionează în condiţii pregnant contingente, adică în funcţie de fiecare situaţie în parte: piaţa nu mai determină baza competitivităţii organizaţiei. Aceasta are în cele din urmă o mare libertate de manevră, pentru a fixa ea însăşi relaţia dintre poziţionarea concurenţială şi avantajul concurenţial.

 

1.) Riscurile, ameninţările, sau piedicile puse de noii competitori care intra pe segmentul de piaţa unde sunt prezente si interesele societatii comerciale analizate (‘Threat of new entrants’) ; cat de usor sau cat de dificil este pentru firmele noi sa intre intr-o competitie in industria respectiva, si ce fel de bariere exista acolo pentru noii competitori.

 2.) Amenintarea pe care o reprezinta substitutii potentiali, produse ori servicii cu functionalitate similara, deci cat de usor poate fi inlocuit produsul/serviciul intreprinderii analizate, si in special daca aceasta se intampla la un pret mai mic (‘Threat of substitute products or services’).

3.) Puterea de negociere a cumparatorilor, cat de puternica este pozitia cumparatorilor, pot ei sa comande volume mari ale produsului ? (‘Bargaining power of buyers’). De exemplu, puterea de cumparare de la furnizori a grupului Tesco din Marea Britanie, --specializat in activitati de   supermarket--, reuseste sa mentina preturile sale de vinzare in detaliu la niveluri mai mici decat ale concurentei, ceea ce i-a adus un profit de 2 miliarde de lire sterline in 2004.

4.) Puterea de negociere a furnizorilor, cat de puternica este pozitia furnizorilor, exista furnizori multi, sau numai cativa furnizori potentiali, exista un monopol? (‘Bargaining power of suppliers’).

5. ) Gradul de rivalitate intre competitorii industriali existenti, exista o competitie puternica intre ei, exista o dominatie a pietei de catre unul din acestia, ori toti sunt oarecum egali ca putere ? (‘Industry Competitors’ ; ‘Rivalry Among Existing Firms’). De fapt cea de a cincea ‘forta’, constituie mai curand terenul economic al unei competitii dinamice intre furnizori (Suppliers), cumparatori (Buyers), intrarile pe piata ale unor produse de substitutie dar cu functionalitate similara (Substitutes), si firmele noi (Potential Entrants) care intra agresiv pe sectorul de piata al unei anumite functionalitati ‘organice’ deja acoperite de firme mai vechi.

Modelul celor cinci forte ale lui Porter permite analiza după valoare (sau atractivitate) a structurii unei industrii. Cadrul analitic   propus de Porter facilitează un proces de tip ‘outside-in’ pentru construirea strategiei unei întreprinderi economice care lucrează in industria respectiva. Cu alte cuvinte, analiza Porter favorizeaza construirea unei strategii impulsionate de mediul extern.   Acest tip de strategie a unei intreprinderi industriale prezinta avantajul de a fi dezvoltata intr-o dimensiune care permite maximizarea crearii de valoare de catre intreprinderea respectiva. Dar cand se aplica modelul Porter la edificarea strategiei unei intreprinderi industriale, trebuie sa fie evitata primejdia subestimarii importantei punctelor forte din organizatia analizata.

Modificarile paletei de produse ale unei companii sunt de obicei facute pentru a putea profita de oportunitatile noi de pe piata. Insa uneori ele creeaza si amenintari competitive noi la adresa firmei respective. De exemplu, atunci cand compania Heinz a pus pe piata sosurile ketchup cu aroma salsa, ea a introdus si o noua amenintare pentru ea insasi, personificata prin firma Old El Paso, specializata deja in produse din gastronomia mexicana, si care a folosit ideea generata la Heinz Company, incepand sa fabrice ketchup de toate aromele, desi pana la evenimentul creat de ‘salsa ketchup’ nu producea nici un fel de ketchup. Acesta a fost un exemplu de strategie impulsionata de mediul extern (‘outside-in strategy’, in limba engleza), pentru Old El Paso mediul extern fiind piata. Ulterior , pe baza evaluarii factorilor de influenta considerati mai sus M. Porter consideră trei strategii generice susceptibile a
asigura o poziţie favorabilă pe termen lung a firmei[1]. Acestea sunt:

1. strategia dominării globale prin costuri;
2. strategia diferenţierii;
3. strategia focalizării sau a concentrării.
4. Porter arată că fiecare sector are o dinamică concurenţială specifică. Această şcoală rămâne incompletă în următoarele trei domenii: 1) natura şi claritatea conceptului de strategie; 2) sarcinile ce revin managementului; 3) rolul strategic al conducerii generale.

Schendel şi Hofer (1979) au dezvoltat o definiţie a strategiei care se articulează în jurul a patru componente:

• câmpul de acţiune (în termenii adecvării „produse-pieţe" şi zone geografice);
• competenţa distinctivă şi alocarea resurselor;
• avantajul competitiv;

Managementul strategic constituie un veritabil sistem de acţiune care depăşeşte proce­dura planificării strategice, adăugând necesitatea dezvoltării aptitudinilor şi competenţelor interne care vor asigura flexibilitatea firmei.

Noua optică a managementului strategic o constituie strategia socio-economică ce depăşeşte stadiul analizei strategice, integrând condiţiile de execuţie.

Spaţiul strategiei concurenţiale este prezentat în figura 4.

Se disting următoarele zone:

a)Zona neviabilă din punct de vedere economic. Cauzele apariţiei acestei zone sunt:

• creşterea valorii pe care piaţa o atribuie nu justifică creşterea preţului cores­punzător (zona 1);
• reducerea preţului este insuficientă pentru a rămâne atractivă reducerea valorii (zona 2);
• reducerea valorii percepută de piaţă este însoţită de creşterea preţului (zona 3).

1. b) Zona progresului, în care valoarea şi preţul ofertei sunt pozitive, fără a antrena un ecart semnificativ faţă de oferta de referinţă. Este zona evoluţiei normale a oricărei
   activităţi provocate de ameliorări tehnice progresive şi de sporuri de productivitate.
   Aproape insensibilă, ea nu provoacă bulversări ale poziţiilor concurenţilor şi nu este
   niciodată rezultatul unei strategii elaborate de vreun rival.
2. c) Zona „rupturilor strategice" corespunde situaţiei în care valoarea ofertei pieţei
   este sensibil superioară ofertei de referinţă. Aceasta antrenează un preţ mai redus.
   Rupturile strategice (disruptive technology)sunt rezultatul inovaţiilor tehnologice majore introduse de firme

 

Strategii de

 

Zona neviabilă din punct de vedere economic

 

Valoarea

atribuită ofertei

de către piaţă

Preţul

            Fig. nr. 2 - Spaţiul strategiei concurenţiale

în afara domeniului de activitate. Este cazul introducerii electronicii în industria ceasurilor, de către firme care nu aparţin acestui domeniu. Valoarea ofertei creşte datorită preciziei şi fiabilităţii sporite a ceasurilor, iar segmentul de piaţă este semnificativ, motiv pentru care preţul ofertei este mai scăzut.

Strategia rupturii nu este propriu-zis o strategie convenţională deoarece, odată ce ruptura a fost creată, firma trebuie să adopte o strategie clasică (dominarea prin costuri ; diferenţierea sau concentrarea) pentru a rezista în faţa rivalilor, exceptând posibilitatea provocării unei rupturi strategice succesive ce-i vor permite firmei să-şi asigure impor­tante avantaje concurenţiale.

1. Zona „strategiilor diferenţierii în sus ". Oferta sa se distinge de oferta de referinţă mai ales prin valoarea superioară şi preţul ridicat. Este esenţial ca, în condiţiile costurilor echivalente, specificitatea ofertei diferenţiate să nu poată fi imitată de către rivali.
2. Zona „strategiilor diferenţierii în jos ", în care firma produce o ofertă pe care piaţa o percepe ca inferioară ofertei de referinţă, dar este propusă la un preţ sensibil mai redus. Pentru ca o asemenea strategie să fie viabilă, firma trebuie să dispună de un avantaj competitiv care să-i permită, la un nivel determinat al valorii percepute de piaţă, oferirea unui preţ neegalat de vreun concurent. Volumul afacerilor corespunzător ofertei diferenţiate trebuie să fie suficient de mare pentru ca firma să poată realiza oferta in condiţii viabile din punct de vedere economic.

Comportamentul strategic eficient  al firmei  include capacitatea de a determina, de a influenta concurenţii sa coopereze pentru a obţine profit in comun dar si abilitatea de a acţiona in mod distinct fata de concurenta cu scopul de a câştiga in jocul strategic in care s-a angajat.

Definirea unui  comportament  strategic al firmei înseamnă căutarea permanenta a soluţiei celei mai bune de combinare intre avantajul competitiv dat de resursele sale si situaţiile previzibile ale mediului concurenţial. Astfel poziţia concurenţiala a unei firmei este pe de o parte, rezultatul unui comportament strategic de urmare a unei traiectorii prestabilite, bazata pe o gândire strategica de anticipare a evoluţiei mediului concurenţial dar si de mobilizare a resurselor strategice interne si/sau externe-nu neapărat aflate in proprietatea firmei. Pe de alta parte, se poate afirma  ca exista traiectorii diferite de evoluţie a unei firme pe baza unui comportament strategic, corespunzătoare cuplului factori interni specifici firmei-factori externi specifici mediului care sa conducă la rezultate eficiente din punct de vedere economic.

Traiectoriile diferite adoptate de firme pentru a obţine o poziţie concurenţiala au la baza o analiza competenţelor pe baza cărora se construieşte avantajul competitiv durabil. În continuare prezentam evoluţia conceptului de avantaj competitiv bazat pe resurse distinctive cu valoare strategica potenţiala.

 

 

[1] M.E. Porter, Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, The Free Press, New York, 1980; M.E. Porter, Competitive Advantage : Creating and Sustaining Superior Performance, The Frec Press, New York, 1985 ; M.E. Porter, Strategie concurenţială, Teora, Bucureşti, 2001 ; M.E. Porter, Avantajul concurenţial, Teora, Bucureşti, 2001;