Unul dintre parametrii oricarui produs, care de multe ori influenteaza decisiv cumparatorul, este calitatea acestuia: “If I take care of the quality, the profits will take care of themselves.”
Experienta a dovedit ca realizarea calitatii produselor nu poate fi garantata printr-un control final, ci trebuie sa fie rezultatul unor eforturi facute de intreaga intreprindere. Calitatea asteptata de clienti trebuie descrisa de catre serviciile de marketing, prevazuta in documentatia de constructie de catre serviciile de proiectare, cumparata de catre serviciul de aprovizionare odata cu produsele sau semifabricatele livrate de furnizori, realizata in cadrul sectiilor de productie si asigurata dupa vanzarea produsului prin serviciile oferite clientilor. De aceea, prima componenta a unui sistem de asigurare a calitatii este existenta unui management care sa asigure coordonarea acestor activitati, desfasurate in cadrul unei intreprinderi. Calitatea produselor fabricate este rezultatul urmatoarelor activitati: proiectare, planificare, fabricatie, controlul in timpul fabricatiei, controlul final. Fiecare dintre aceste activitati trebuie supusa unui control astfel incat sa se asigure calitatea produsului finit. Efectul cel mai pronuntat se obtine atunci cand inca din timpul activitatii de proiectare sunt luate toate masurile necesare. Metoda de lucru care permite aceasta este cunoscuta sub denumirea de FMEA (Failure Mode and Effect Analysis).
Pentru asigurarea succesului intreprinderii pe piata, calitatea produselor trebuie definita din punctul de vedere al clientului. Calitatea este explicata prin perceptia clientului asupra felului in care un produs sau serviciu realizeaza performanta pentru care a fost proiectat. Exista patru elemente care conduc la cristalizarea opiniei clientului despre calitatea produsului:
Calitatea design-ului
Fiecare produs este proiectat pentru a satisface anumite cerinte ale unei grupe de clienti. Serviciile de marketing si de proiectare precizeaza impreuna, prin caietul de sarcini, performantele produsului in asa fel incat acesta sa satisfaca cerintele consumatorului si sa corespunda nivelului tehnic din perioada respectiva. Valoarea optima a calitatii design-ului se obtine acolo unde diferenta intre valoarea oferita clientului si costurile de productie este maxima.
Calitatea concordantei ( Quality of conformance)
Clientul analizeaza corespondenta intre performantele realizate ale produsului si cele prevazute in documentatia lui.
Educatia consumatorului
Utilizarea sigura, corecta si eficace a multor produse nu este posibila fara o instruire prealabila a clientului asupra modului de functionare si asupra pericolelor care pot aparea.
Serviciul dupa livrare
Calitatea produselor sau serviciilor afecteaza intreprinderea prin modificari in: reputatie si imagine, marca produsului, pret, productivitate, costuri.
Managementul calitatii este acea parte a managementului in general, care precizeaza politica de calitate si asigura realizarea ei. Responsabilitatea pentru managementul calitatii revine conducerii. Sistemul de asigurare a calitatii are implicatii asupra organizatiei in ansamblu, asupra metodelor, tehnicilor si procedeelor de management ca de altfel si asupra mijloacelor necesare pentru asigurarea managementuleui calitatii.
Se deosebesc doua categorii de costuri referitoare la calitatea produselor:
-Costurile implicate de functionarea sistemului asigurarii calitatii.
-Costuri generate de corectarea defectelor aparute.
Tendinta generala este de a mari eforturile legate de perfectionarea sistemului de asigurare a calitatii, de a accepta o marire corespunzatoare costurilor respective si de a reduce costurile legate de inlaturarea defectelor.
Orientarea actuala a managementului unei intreprinderi este permanentizarea eforturilor pentru imbunatatirea calitatii produselor.
Dezvoltarea conceptiei despre calitate in Japonia a adus formularea de catre Taguchi a unei noi responsabilitati a intreprinderilor fata de clienti, aceea de a elimina”Loss to Society”.
Ishikawa a dezvoltat conceptul de calitate considerand patru componente diferite:
Prima dintre ele este “Asigurarea calitatii”, care cuprinde toate activitatile, incepand inca din faza de proiectare a unui produs si care au ca scop asigurarea calitatii finale. A doua componenta este “Controlul calitatii” si cuprinde activitati cum ar fi ridicarea calificarii profesionale a salariatilor, marirea eficientei procesului de management. A treia componenta este “Supervizarea”si cuprinde toate activitatile dintr-o firma, care au ca scop evitarea aparitiei defectelor. Cele trei componente sunt reprezentate grafic ca trei cercuri concentrice. Peste ele, unindu-le pe toate, este desenat un al patrulea cerc, care reprezinta activitatile desfasurate de “Cercul calitatii”.
Conceptul despre asigurarea calitatii cuprinde toate domeniile de activitate ale firmei si este limitat in timp.
In acest fel se ajunge la conceptia de “Managementul calitatii totale”, care prevede imbunatatirea permanenta a tuturor activitatilor desfasurate in fiecare firma, nu numai a produselor. Trebuie elaborate planuri de masuri pentru fiecare firma in parte si revizuite in intervale de timp de circa sase luni de zile. Imbunatatirea calitatii devine astfel o sarcina permanenta a managementului intreprinderilor. Asigurarea calitatii determina modificari si in sfera executivului.
Managementul calitatii totale conduce la o modificare radicala a structurii firmei si tehnologiei de fabricatie. De aceea, se vorbeste frecvent de “reenginering”, ceea ce in acest context inseamna gandirea intr-o noua viziune a tuturor proceselor de executie si de management. Efectul tuturor acestor masuri este aparitia unei intreprinderi noi, adaptate permanent cerintelor pietei.
DESCRIEREA SISTEMELOR DE MANAGEMENT AL CALITATII:ISO 9000
RALPH OTT, manager la ERNST&JOUNG
“Un sistem de management al calitatii nu va garanteaza ca veti castiga cursa, dar lipsa lui va poate face sa pierdeti.”
Dr. H. James Harrington
Sistemul de management al calitatii (SMQ) face parte, alaturi de sistemul de management al sigurantei si de sistemul de management al mediului, din “sistemul de management al imbunatatirii”. Managementul calitatii este cheia eficientei si durabilitatii procesului de imbunatatire si obiectivul sau central este satisfacerea clientului, un obiectiv important pentru toate organizatiile.
SMQ-urile definesc “modul” in care actioneaza o organizatie pentru a satisface necesitatile clientului. Desigur ca exista numeroase moduri in care organizatia poate atinge acest obiectiv, deci si sistemele vor fi caracteristice organizatiilor care le implementeaza. Exista insa cateva caracteristici comune majoritatii SMQ-urilor:
Ele acopera o gama larga de activitati ale organizatiei. Calitatea este definita in termeni cuprinzatori si include nu doar caracteristicile de performanta ale produsului, ci si caracteristicile serviciilor (livrare, intretinere etc.) pe care le solicita clientii.
Continuitatea rezultatelor este esentiala, asa ca SMQ-ul se concentreaza pe consecventa procesului de munca.
SMQ-urile pun accentul pe prevenirea erorilor mai mult decat pe descoperirea si remedierea lor.
SMQ-urile sunt sisteme cu “circuit inchis”. Ele includ detectarea, feed-back-ul si corectarea.
Majoritatea SMQ-urilor include elemente de evaluare pentru a demonstra eficacitatea lor si/sau pentru a identifica problemele.
Desi aceste elemente sunt comune multor SMQ-uri, ele vor lua forme diferite in functie de organizatie.
AVANTAJELE UNUI SMQ:
- Cresterea satisfactiei clientilor.
- Cresterea increderii clientilor.
- Cresterea reputatiei pe piata.
- Cota de piata mare.
Din punctul de vedere al activitatii interne, apar avantaje precum:
- Scaderea numarului de remedieri.
- Scaderea costurilor.
- Scaderea stocurilor.
Adoptarea formala si generalizata a conceptelor de management al calitatii a inceput in cursul celui de-al doilea razboi mondial. De atunci, companiile din numeroase sectoare de activitate au incorporat SMQ-uri in activitatea proprie sau au pretins furnizorilor sa implementeze SMQ-uri.
Specialistii in calitate au considerat ca trebuie adoptata o solutie pentru a se reduce efortul si normele contradictorii impuse firmelor furnizoare din intreaga lume. Ca rezultat, Organizatia Internationala pentru Standardizare (ISO, cu sediul la Geneva, Elvetia) a reunit specialisti in calitate din intreaga lume pentru a elabora o specificatie SMQ, care ar putea fi aplicata pe plan international in toate ramurile de activitate. Misiunea ISO este de a facilita schimbul international de bunuri si servicii. In acest scop ISO a creat o comisie tehnica (TC 176), care sa elaboreze standarde pentru SMQ-uri. Pe la mijlocul anilor ’80 ISO a publicat prima versiune a seriei de standarde ISO 9000- standarde pentru sistemele de management al calitatii.
Aceste standarde sunt foarte generale privitoare la sistemele de management al calitatii; ele pot fi aplicate in orice organizatie din orice ramura de activitate. Ele nu se refera doar la un anumit sector, proces sau produs. O data cu elaborarea lor a fost pus la punct si un sistem de “certificare” (“atestare”) a organizatiilor de catre o terta parte in conformitate cu aceste standarde.
Atestarea conform ISO 9000 nu garanteaza automat beneficierea clientilor de produse de calitate, ci ca firma furnizatoare are un sistem care satisface normele standardului ISO.
Standardele ISO 9000 au avut foarte mult succes, dovada fiind adoptarea lor in multe ramuri de activitate din intreaga lume. Pana in ’95 peste 50 de tari au adoptat ISO 9000 ca standard national.
STANDARDELE ISO 9000
Seria ISO 9000 este formata din cinci documente diferite, dar legate intre ele, care definesc standardele internationale pentru sistemele de management al calitatii. Ele au fost concepute pentru a evidentia acele elemente ale SMQ, care trebuie implementate intr-o organizatie pentru ca sistemul de management al calitatii sa fie eficient. Documentele ISO 9000 sunt urmatoarele:
ISO 9000 este “harta” intregii serii. Scopul sau este de a oferi utilizatorului instructiuni pentru alegerea si folosirea ISO 9001, 9002, 9003, 9004.
ISO 9004 stabileste normele pentru implementarea si verificarea SMQ.
ISO 9001, 9002 si 9003 sunt sisteme-model pentru asigurarea calitatii. Documentele acestea definesc cerintele “contractuale” in functie de care se verifica companiile. Primul, cel mai cuprinzator, se refera la sistemele de proiectare, instalare, productie, service. ISO 9002 trateaza doar productia si instalarea iar ultimul cuprinde controlul si testarea finala.(“verificarea calitatii”).
Normele ISO 9000- se pot imparti in trei categorii:
Sistemul central, parte fundamentala a sistemului de management, include elemente aplicabile tuturor componentelor organizatiei: controlul documentelor, instruirea, inregistrarile privind calitatea si actiunile corective.
Sistemul de operare, cuprinde: revizuirea contractelor, proiectarea, aprovizionarea etc. si elemente de suport operational: tehnicile statistice, manipularea.
Sistemele de sustinere si control al activitatii de management (conducerea si reviziile interne ale calitatii).
Scopul principal al standardelor este, dupa cum s-a mai precizat, de a-i ajuta pe furnizori sa satisfaca constant cerintele clientilor. Aceasta constanta a rezultatelor, care incepe cu constanta executarii procesului, se obtine prin documentare, instruire, automatizare sau o combinatie a acestora. Deci, pentru a reusi performante inalte in mod constant trebuie ca activitatea din toate compartimentele organizatiei sa fie planificata facandu-se uz de documentele si instruirea necesara. Standardul ISO 9000 se foloseste ca baza pentru crearea unui SMQ care sa sustina strategia organizatiei, deci trebuie aplicat intr-un mod care sa garanteze firmei satisfactia constanta a cerintelor clientilor.
SUGESTII PRIVIND IMPLEMENTAREA ISO 9000
Un sistem de management al calitatii trebuie sa satisfaca atat cerintele clientilor unei firme cat si cerintele firmei. Multe organizatii care implementeaza standardele ISO 9000 le privesc ca pe o obligatie si sunt interesate in primul rand doar de obtinerea unui certificat pe care-l pot arata clientilor, ratand astfel o ocazie buna de a realiza si alte lucruri benefice pentru activitatea lor. Alte organizatii profita de sansa si implementeaza standardele pentru a le ajuta sa satisfaca atat cerintele clientilor cat si cele proprii si sa mentina controlul intern. Aceasta conceptie asupra standardelor ISO 9000, ca si ajutor in atingerea obiectivelor, duce la o implementare cu o mai mare precizie, deci la o eficientizare a sistemului operational in ansamblu.
In ceea ce priveste implementarea ISO 9000 organizatiile isi trimit angajatii la cursuri, dupa care acestia se ocupa de implementare. Dupa implementarea sistemului se evalueaza progresele obtinute si se corecteaza abaterile. Aceasta metoda da rezultate doar daca firma a angajat persoane competente si experimentate ca sa se ocupe de implementare. O alta metoda de implementare incepe cu efectuarea unei evaluari de catre o persoana cu experienta, dupa care se face instruirea si, la sfarsit se planifica si efectueaza implementarea sistemului. Aceasta metoda a dus la implementari mai eficiente, cu un numar mai mic de “reexecutii” (ajustari).
In mod paradoxal insa, acest standard se pare ca nu este agreat de catre firme, fiind considerat prea birocartic; este impus de catre clienti si in general firmei (personalului) nu ii place sa fie evaluata de catre cineva de afara; si, mai mult, firma nu vrea sa plateasca pentru el (fie ca este vorba de consultanta sau de cumpararea lui). Dupa parerea unui manager “ISO 9000 este doar o bucata de hartie care spune ca sunt introduse sisteme de calitate. (…) ISO 9000 pare ca este doar o aglomerare de proceduri si de controale. Singura data cand auzi de ISO 9000 este atunci cand LLOYDS face un control bazat doar pe intrebari si raspunsuri“. Se pare totusi ca parerea managerului este unanim acceptata si o analiza mai atenta ne permite sa observam ca managementul calitatii totale se refera la felul in care lucrezi, la lupta pentru a deveni mai bun si la analizarea a ceea ce faci.
De remarcat insa, ca se pot imbina (ISO 9000 si managementul calitatii totale) si pot conlucra daca se considera urmatoarele aspecte: elaborarea procedurilor trebuie sa cada in sarcina personalului (nu trebuiesc impuse din afara); procedurile trebuiesc intelese de catre toti, iar rolul lor in cadrul sistemului de calitate trebuie subliniat; standardele sunt introduse pentru a raspunde cerintelor clientilor si aici orientarea ar trebui sa fie spre interior (el este introdus deseori de catre cei din sectorul de productie care vor sa se asigure ca se previne aparitia greselilor. Cu toate acestea, se pierde din vedere importanta clientilor. Toate procedurile trebuie sa fie destinate satisfacerii clientilor. De exemplu, s-ar putea ca unii clienti sa prefere sa vorbeasca direct cu directorul de productie, decat sa transmita informatia).
Inainte de a adopta un nou sistem de management al calitatii ar trebui efectuata o evaluare initiala intr-o organizatie. Exista trei motive care dau sens acestei evaluari:
Evaluarile pot fi o experienta educationala in legatura cu standardele.
Ele se pot concentra asupra conformitatii sistemelor de calitate neinregistrate in documente (neformale).
Rezultatele evaluarilor pot fi utilizate pentru a adapta instruirea la necesitatile organizatiei.
Seria ISO 9000 a devenit standardul de facto pentu SMQ la nivel mondial. Ele creeaza un cadru adecvat pentru managementul proceselor operationale, indiferent de tipul organizatiei. Dar in afara acestor sisteme de management al calitatii, care sunt foarte necesare pentru imbunatatirea continua, la nivelul firmei trebuie sa existe si alte sisteme eficiente indreptate spre rezolvarea diferitelor probleme, care impreuna contribuie la mentinerea competitivitatii firmei pe piata.
EVOLUTIA MANAGEMENTULUI CALITATII TOTALE
Pe parcursul secolului xx se observa o evolutie a principalilor factori ai competitivitatii. Astfel, daca in perioada anilor ’50, cel mai important factor de competitivitate a fost realizarea unor produse cu preturi cat mai mici ( in conditiile utilizarii fortei de munca ieftina ), se observa pe parcursul anilor ’80 ca pretul continua sa fie un factor de competitivitate ( in conditiile automatizarii ), urmand ca in anii ’90 sa apara doi noi factori de competitivitate, respectiv calitatea produselor si capacitatea de adaptare la cerintele pietei. In zilele noastre, clientii sunt mai pretentiosi si mai bine informati, concurenta este din ce in ce mai mare, tehnologia se schimba ( utilizarea pe scara larga a biotehnologiei, a fibrelor optice, determina aparitia unor produse mai bune intr-un timp mai scurt ), iar legislatia impune din ce in ce mai multe obligatii ( in sensul protectiei mediului si a muncii ). Acesti factori au constituit premisele aparitiei managementului calitatii totale.
Ignorat ani intregi in propria lui tara, W. Edwards Deming a fost un statistician american care avea opinii foarte solide despre cum se poate obtine excelenta in procesul de productie. Dupa cel de-al doilea razboi mondial, a fost invitat in Japonia, unde a vorbit despre calitate in fata unui public numeros. Japonezii au adoptat foarte repede ideile sale, care au contribuit la miraculosul succes economic pe care l-au avut dupa razboi ( in conditiile in care exista in lume perceptia ca produsele japoneze sunt de slaba calitate). In acest sens, personalitatile manageriale si-au exprimat responsabilitatea de a conduce aceasta revolutie, implementarea si pregatirea s-a facut la toate nivelele si s-au initiat proiecte privind imbunatatirea calitatii ( ritm alert, continuu si sustinut).
CONDITII DE DEZVOLTARE A UNEI AFACERI IN SIMBIOZA CU PARAMETRUL CALITATE:
Competitia- in conditiile existentei mai multor agenti, care desfac pe piata acelasi tip de produs, calitatea are un rol cheie, in sensul ca daca costurile interne sunt mari, firma va iesi de pe piata;
Schimbarea clientului– in conditiile accederii la piata internationala, nu este de ajuns un simplu “manual de calitate”, ci trebuie implementat un “sistem de calitate” in functie de normativele pietei respective;
Schimbarea combinatiei de caracteristici ale produsului– renuntarea la un produs de volum mic la pret ridicat pentru unul de un volum mare cu un pret mai redus la aceeasi parametri functionali;
Complexitatea produsului– cerintele de fiabilitate adresate furnizorilor de componente au devenit din ce in ce mai stringente si mai precis formulate;
Niveluri tot mai ridicate in ceea ce priveste asteptarile clientului– producatorul are la dispozitie un domeniu ingust de variatie a parametrilor functionali in jurul unei valori de referinta autoimpuse ca raspuns la asteptarile clientului, chiar daca aceasta valoare se situeaza mult deasupra valorii din specificatii.
Intr-o lume marcata de schimbari bruste atat in plan social cat si in plan economic, implementarea unui sistem de management al calitatii (SMQ) este una din solutiile prin care intreprinderile pot face fata problemelor cu care se confrunta zi de zi, venite atat din partea concurentei cat si a clientilor.
Introducerea unui sistem de management al calitatii are ca scop satisfacerea clientilor si “depasirea asteptarilor acestora”. Un astfel de sistem trebuie sa fie dinamic, ceea ce ii confera capabilitatea de a fi adaptat nevoilor, cerintelor si asteptarilor clientilor.
FUNCTIILE MANAGEMENTULUI CALITATII
Sistemului managementului calitatii are ca obiective principale stabilirea ansamblului de cerinte prescrise ale produselor si serviciilor, masurarea performantei, dezvoltarea programului de imbunatatire a calitatii. Managementul calitatii totale se realizeaza prin functiile lui. Functiile managementului calitatii totale, enumerate si mai sus (planificarea calitatii, organizarea activitatii referitoare la calitate, selectia si instruirea personalului, monitorizarea calitatii in procesul de fabricatie si controlul calitatii) se reduc, insa, in viziunea lui J. M. Juran la trei procese principale, care constituie asa numita “trilogie a calitatii“. (denumita si „trilogia lui Juran“): planificarea calitatii, controlul si imbunatatirea calitatii. Aceasta trilogie a calitatii poate fi reprezentata si grafic, avand pe abscisa variabila timp si pe ordonata variabila costurilor datorate calitatii nesatisfacatoare.
Planificarea calitatii- totalitatea activitatilor prin care stabilesc principalele obiective si conditii referitoare la calitate ale firmei in vederea satisfacerii necesitatilor clientilor si prin care sunt elaborate mijloacele necesare pentru atingerea obiectivelor.
In cazul planificarii calitatii se deosebesc urmatorii pasi:
- a) stabilirea obiectivelor calitatii (de exemplu, in cazul unui automobil, utilitatea lui reprezinta obiectivul principal, abia apoi urmand siguranta, confortul, consumul de combustibil.
- b) identificarea clientilor beneficiari; si aici se pot deosebi mai multe grupe de clienti: utili, vitali, etc. ( bineinteles, are loc o orientare spre clientii vitali ).
- c) determinarea cerintelor de calitate ale clientilor care se poate face prin metode statistice ( sondaj ) sau prin mijloace specifice marketingului.
- d) stabilirea caracteristicilor produselor care corespund cerintelor.
- e) elaborarea proceselor capabile sa realizeze aceste caracteristici ale procesului.
- f) proiectarea controlului proceselor de fabricatie si transferarea acestora catre executantii operatiilor procesului de fabricatie.
Controlul calitatii- reprezinta ansamblul activitatilor si tehnicilor operationale utilizate pentru a satisface cerintele si standardurile prestabilite pentru calitatea produselor sau serviciilor (definitia data de ISO 8402:1994 )
Activitatea desfasurata in cadrul procesului managerial de control, presupune:
- introducerea controlului calitatii prin organizarea unor posturi de verificare a calitatii in diferite puncte ale procesului de fabricatie
- intretinerea si etalonarea echipamentelor si instrumentelor de control in cadrul procesului de fabricatie
- investigarea naturuii defectelor si acordarea asistentei in timp util
- implementarea masurilor de control al calitatii in timpul depozitarii
- organizarea unui laborator de incercari/verificari/analize care sa efectueze incercarile si analizele specificate in documentatia de control
- organizarea verificarilor intermediare cu scopul de a tine sub control procesul si de a preveni transferarea intre procese a erorilor
- efectuarea verificarilor finale, inainte de livrare
- verificarea calitatii ambalarii (pentru rezistenta produsului pe timpul transportului)
- analiza si incercarea produsului pentru care s-au primit reclamatii de la clienti
- receptionarea (la compartimentul de control tehnic) informatiilor referitoare la defecte si a reclamatiilor din partea clientilor.
Imbunatatirea calitatii- reprezinta ansamblul de actiuni intreprinse in intreaga organizatie, pentru cresterea eficacitatii si eficientei activitatii si proceselor, in scopul asigurarii avantajelor sporite, atat pentru organizatie, cat si pentru clientii acesteia (SR ISO 8402:1995 ).
Pasii care trebuiesc urmariti in imbunatatirea calitatii:
- dovedirea necesitatii imbunatatirii prin evidentierea beneficiilor posibile datorita implementarii unui program de imbunatatiri ( beneficii care se traduc prin economii banesti sau prin imbunatatirea efectiva a tehnologiilor )
- organizarea echipelor de lucru pentru fiecare proiect de imbunatatire
- stabilirea remediilor necesare pentru eliminarea cauzelor defectului si justificarea eficientei aplicarii acestor remedii
- aplicarea optiunilor de imbunatatire si controlul noilor proceduri de lucru cu scopul ca beneficiile obtinute in urma imbunatatirii sa continue si in viitor.
In cadrul procesului de imbunatatire a calitatii se disting doua directii intalnite la firma MASAAKI INAI.
-KAYZEN (KAY=schimbare; ZEN=bine)
-KAIRYO (demontarea a ceea ce este vechi si construirea a ceva nou, diferit)
In cazul unei imbunatatiri de tip KAYZEN schimbarea se face treptat, imbunatatirea se face cu costuri uniforme si constante, in timp ce o imbunatatire de tip KAIRYO presupune o infuzie masiva de capital pentru a schimba complet orientarea de pana atunci.
Ca orice sistem de management, si sistemul de management al calitatii se bazeaza pe niste principii. In continuare vom prezenta cateva dintre acestea:
PRINCIPII ALE MANAGEMENTULUI CALITATII TOTALE
1) Concentrarea asupra clientilor:
-Orientarea catre clienti
2) Lucrul corect facut
-lucrurile trebuiesc facute bine de prima data
-imbunatatirea in permanenta (exemplu: strategia firmei Cummins- o imbunatatire de 5% in 100% din domenii este de preferat uneia de 100% in 5% din domenii)
-calitatea- presupune o atitudine pozitiva a angajatilor (nefiind necesara o supraveghere permanenta)
3) Comunicarea si instruirea
-informarea personalului despre ceea ce se intampla prin sedinte de informare pe echipe de lucru
-educarea si instruirea personalului in vederea scaderii numarului greselilor
4) Evaluare si inregistrare
-evaluarea muncii (conduce la luarea deciziilor, care ajuta atat la mentinerea standardelor, cat si la mentinerea proceselor in limitele admise)
5) Lucrul in echipa la nivelul intregii organizatii
-implicarea managementului de la nivelul superior
-imputernicirea salariatilor
-atmosfera placuta la locul de munca
-teamwork
-organizarea activitatii pe procese, nu pe functii
In cadrul realitatii organizatiilor exista de fapt doar doua tipuri de organizatii- acelea care incearca mereu noi metode de imbunatatire a performantelor si satisfacere a clientilor si altele care sunt date la o parte de primele. Imbunatatirea, in general, si cea a calitatii in particular, reprezinta “jocul“ de astazi. Cei care participa la acest joc incercand sa obtina cat mai multe puncte sunt “castigatorii“. Procesul de imbunatatire trebuie insa sa inceapa cu fiecare dintre noi.
BIBLIOGRAFIE
- Brian, Rothery, “ISO 9000 si ISO 14000“;
- Juran, Joseph, “Managementul calitatii totale“;
- Harrington, H. James si Harrington, James S., “Management total“, Ed. Teora, Bucuresti, 2000-2001, cap. 5 (Sisteme de management al calitatii), pag. 146-158;
- Pruteanu, Octavian &Co, “Managementul calitatii totale“, Ed. Junimea, 1998;
- Rusu, Bogdan, “Managementul calitatii totale in IMM-uri“, Ed. Economica, 2001;
- Sandgrove, Kit, “Managementul calitatii totale in actiune“, Ed. Rentrop&Straton, 2001;
- Stanciu, Costel, “Managementul calitatii“, ASE, 2000;
- Mihalcea, Radu & Androniceanu, Armenia, “Management- Fundamente, Interferente, Studii de caz, Solutii“, Ed. Economica, 2000, cap. 11 (Calitatea produselor), pag. 189, 193-196, 208-212;