Management

A doua fază a activităţilor din cadrul managementului de proiect este planificarea. În cadrul acestei etape se ia decizia privind abordarea organizaţională ce va fi adoptată şi se trece la elaborarea proiectului. După ce, în etapa precedentă s-a identificat o problemă, au fost formulate o serie de idei de proiecte pentru rezolvarea problemei și s-au definit obiectivele proiectului, în această fază are loc o selectare și o planificare riguroasă a obiectivelor, precum și o stabilire a politicilor, procedurilor și programelor necesare pentru atingerea obiectivelor.

Planificarea înseamnă astfel determinarea a ceea ce trebuie făcut, de către cine și când în vederea îndeplinirii responsabilitătilor stabilite. După ce în etapa de conceptie s-a identificat problema și s-au stabilit obiectivele, această etapă din ciclul de viată al unui proiect cuprinde trei componente majore, și anume:

-  stabilirea și planificarea punctuală a activităţilor proiectului ( inclusiv  identificarea și

   planificarea resurselor necesare pentru proiect )

-  atragerea de fonduri.

-  metode si instrumente de planificare

Stabilirea și planificarea activităților proiectului

După ce în etapa precedentă s-au definitivat obiectivele proiectului, în acest moment trebuie stabilite detaliile privind realizarea lor. În acest sens, planificarea activitătilor proiectului vizează:

• Enunțarea fiecărei activități ce trebuie întreprinsă pentru derularea proiectului;
• specificarea responsabilului activitătii respective;
• descrierea secventelor de timp simodului cum interferează activitățile.

Este important de subliniat faptul că în structurarea activitătilor nu se tine cont de succesiunea desfăsurării lor, la elaborarea structurii activitătilor trebuie să participe toti cei implicati în desfăsurarea lor sistructurarea activitătilor trebuie determinată înainte de a se stabili calendarul lucrărilor sirepartizarea resurselor. Odată întocmit planul de activităţi acesta trebuie transpus  într-un plan al resurselor – prin care se indică resursele necesare pentru fiecare activitate.

Cu cât proiectul este mai complex, cu atât sarcina de a realiza estimarea resurselor este mai dificilă. Cu toate acestea, planificarea unui proiect nu se poate considera încheiată fără a se găsi solutii la problema alocării resurselor necesare. Există două metode de programare a resurselor (Neagu, 2007):

1. programare cu timp limitat – în care resursele sunt nelimitate, dar termenele sunt fixe; această metodă apare atunci când respectarea termenului de livrare este foarte importantă încât managerul de proiect este dispus să facă tot ce este necesar pentru a-l respecta;
2. programare cu resurse limitate – în care resursele sunt limitate, dar termenele sunt flexibile; această metodă apare în momentul în care managerului de proiect nu i se permite să angajeze noi persoane, să plătească ore suplimentare, să recurgă la servicii din exterior si, prin urmare, toate aceste constrângeri impun ca data de finalizare să fie mai flexibilă;

Resursele necesare pentru derularea unui proiect sunt diverse (materiale, umane sau financiare), putându-se identifica o legătură strânsă între obiectivele proiectului şi resursele necesare pentru implementarea acestuia.

Planificarea resurselor se face ţinând cont atât de factorul cost, cât şi de factorul timp. Resursele materiale, tehnice mai performante sau un personal mai numeros pot grăbi executarea unor sarcini însă duc, de regulă, la costuri mai ridicate.

Categoriile de resurse necesare pentru derularea unui proiect sunt:

• resursele umane - personal specializat în management de proiect;
• resursele de timp - timpul disponibil pentru activitățile ocazionate de derularea   

    proiectului;

• resursele financiare: resurse necesare pentru pregătirea propunerii de proiect;
• resursele materiale: echipamente, materiale, spatii sialte resurse necesare;
• resurse tehnologice: metode, tehnologii siproceduri de lucru;

Cuantificarea costurilor presupuse de implementarea proiectului se face prin intermediul bugetului. Bugetul unui proiect trebuie să fie clar și cât mai detaliat, realizat pe faze/activităti și centralizat pe diferitele tipuri de cheltuieli. Sumele incluse în buget se calculează sau se  estimează pe baza costurilor reale.

 În elaborarea unui buget trebuie să se țină cont de stabilirea perioadei de lucru pentru fiecare etapă şi pentru proiectul în ansamblu, estimarea valorii cheltuielilor și a veniturilor cât și realizarea unor estimări pentru toate categoriile de costuri exprimate în cadrul bugetului.

 În cadrul literaturii de specialitate, funcţiei de planificare a bugetului i se atribuie următoarele caracteristici (Opran et al., 2004):

• Bugetul cuantifică activităţi – adică le conferă valoare în bani;
• Bugetele dirijază cheltuielile astfel încât resursele să fie cheltuite numai pentru acele ctivităţi care sprijină obiectivele proiectului;
• Bugetele identifică ce resurse sunt necesare şi când sunt solicitate;
• Bugetele permit examinarea obiectivelor şi activităţilor unui proiect din punct de vedere al costului lor actual;
• Bugetele clarifică relaţia dintre cheltuielile directe necesare derulării proiectului şi cheltuielile de susţinere sau administrative (chirie, personal de specialitate etc.);
• Un buget realist şi actualizat permite evaluarea financiară a proiectului.

 Atragerea de fonduri 

Oricât de bine ar fi conceput un proiect în articulaţiile sale, fără asigurarea suportului financiar, proiectul poate rămâne la stadiul de idee. Astfel, atragerea fondurilor prin intermediul proiectelor este o activitate decisivă derulată cu precădere în această etapă. Trebuie să remarcăm faptul că proiectele nu reprezintă scopul unei activităţi, ci mijloacele prin care se pot atrage resurse suplimentare, se pot rezolva anumite probleme identificate în cadrul respectivei organizaţii/institutii sau comunităţi.

Sursele sunt diverse, iar modalităţile de atragere de fonduri sunt multiple şi intră în sarcina tuturor celor care sunt implicaţi într-un proiect, indiferent de calitatea şi nivelul implicării.  Atragerea fondurilor trebuie să aibă coerenţă şi ritm şi să se înscrie într-un interval de timp util.

Aceasta pentru că principalele surse de finanţare au sesiuni bine stabilite pentru competiţia proiectelor, cu date ferme pentru depunerea proiectelor sipentru selecţia de oferte. De multe ori,

sumele pot fi asigurate la nivelul solicitării, dar pot fi şi sub aceste nivele, ceea ce implică extinderea atragerii de fonduri, în special spre zona sponsorizării, pentru a asigura sumele necesare în termenii prevăzuţi într-un proiect, pentru a nu fi constrânşi la redimensionarea proiectelor în funcţie de sumele atrase.

În aceste condiţii, strategia atragerii de fonduri trebuie adoptată şi în funcţie de sumele stabilite atunci când a fost conceput un proiect. Solicitarea de finanţări are în vedere, pe lângă sursele externe şi surse interne, aceasta presupunând constituirea unei baze de date cu sursele potenţiale de finanţare, de la agenţii guvernamentale la firme private, de la regii autonome la persoane fizice, de la fundaţii, asociaţii la cultele religioase, timpul în care fondurile pot fi atrase, costurile unui astfel de demers, resursele umane care pot fi implicate în atragerea de fonduri, mijloacele şi formele prin care fondurile pot fi atrase.

Dacă în cazul atragerii de fonduri prin programe comunitare şi naţionale, finanţatorul are bine determinată motivaţia acţiunii sale, în cazul celorlalte finanţări, sursa trebuie să se regăsească şi ea pe palierul beneficiului finanţării integrale/parţiale a unui proiect.

Numărul celor implicaţi în atragerea de fonduri nu trebuie limitat, ba dimpotrivă acţiunea are mai mari şanse dacă se face în echipă, cu sarcini şi responsabilităţi bine precizate, fiecare membru al organizaţiei putând avea o zonă de influenţă în care să fie mai eficient, relaţii interpersonale cu potenţiali finanţatori sau abilităţi în a atrage fonduri.

Angajamentul contractual al unei finanţări trebuie gestionat în toate etapele sale, de ambele părţi. Organizaţia/institutia este cea dintâi interesată în derularea finanţării şi atunci ea va fi şi cea care va urmări dacă sunt respectaţi termenii contractuali sau dacă trebuie să facă reveniri, reînnoirea solicitării.

 O bună vizibilitate a modului în care se derulează un proiect aduce un câştig de imagine util în solicitări de finanţare ulterioare, pentru alte proiecte sau chiar pentru acelaşi proiect, dacă el va fi continuat ulterior, modalităţile de continuare fiind stabilite în raportul final al unui proiect. Oricum, evaluarea de la sfârşitul proiectului presupune şi o evaluare financiară, un raport final financiar, pe lângă cel narativ, documente cerute de fiecare finanţator în parte şi în care sunt decontate toate sumele primite ca finanţare trebuind raportate toate activităţile care au fost prevăzute, iar eventualele neconcordanţe dintre proiectul propus şi activităţile realizate trebuind explicate.

Metode si instrumente de planificare

Proiectele (şi implicit situaţiile manageriale determinate de punerea în practică a acestor proiecte) presupun efectuarea unor activităţi intercorelate, care pot fi modelate prin intermediul unor reţele. Întrucât proiectele de acest gen durează săptămâni, luni sau chiar ani, în desfăşurarea lor pot interveni schimbări care au impact asupra costurilor, tehnologiei sau resurselor proiectului.

Analiza acestor sisteme îi permite managerului să planifice, să controleze/urmărească şi să reorganizeze resursele astfel încât obiectivele propuse să se atingă în mod optim şi la timp. Prin programarea activitătilor unui proiect se urmăreste să se realizeze o esalonare cât mai economică a executării acestora. Cele mai cunoscute metode de programare a managementului proiectelor sunt:

• metoda diagramelor de tip Gantt sau cu bare;
• metoda PERT (Program Evaluation and Review Technique sau Tehnică de Evaluare si Revizuire a Programului);
• metoda CPM (Critical Path Method sau Metoda Drumului Critic);
• metoda Cadrului Logic.

Aceste metode permit urmărirea detaliată si globală a executiei proiectului. Ele ajută la determinarea unui „ecart” prin raportarea nivelului executiei la nivelul programat si recalculează datele si rezervele de timp pentru activitătile în curs sau pentru cele neîncepute.

Diagrama Gantt

Este un instrument de planificare, elaborat în 1917 de Henry L. Gantt, inginer si sociolog de origine americană. Frecvent utilizată în managementul proiectelor, o diagramă Gantt oferă o ilustrare grafică a unui program de activităti, care ajută la planificarea, coordonarea si monitorizarea unor sarcini specifice dintr-un proiect.

Forma grafică a unui astfel de instrument de planificare constă într-o matrice pe a cărei axă orizontală este reprezentată perioada de timp pe care se întinde proiectul, împărtită în unităti de măsură (zile, săptămâni sau luni) sipe a cărei axă verticală sunt reprezentate activitătile din proiect. Pe măsură ce proiectul avansează, diagrama este adusă la zi, prin umplerea barelor pe o lungime corespunzătoare procentului din sarcina care a fost îndeplinită. Diagrama Gantt nu este un grafic de retea pentru că nu arată interdependenta, legăturile dintre activităti, ceea ce este esential pentru întelegerea si urmărirea proiectului (deoarece multe activităti se desfăsoară concomitent si, deseori, trebuie să preceadă activităti ulterioare) (Neagu, 2007).

Este utilă atât pentru planurile foarte complexe, cât şi pentru cele mai simple. Pentru activităţile complexe fiecare bară din diagramă poate fi descompusă în activităţi componente  reprezentate într-o altă diagramă. Este folositoare când trebuie comunicate activităţile, ordinea lor şi timpul necesar pentru fiecare. Programarea operaţiunilor se poate face cu calculatorul, iar diagramele cu bare sunt integrate cu analiza drumului critic în planurile foarte complexe.

Folosirea lor impune participarea, dezbaterea cu persoanele care urmează să îndeplinească sarcinile respective.

 Dintre avantajele diagramei Gantt amintim (adaptare după Allen, Paul, History of Project Management):

• vizualizarea usoară a activitătilor silucrărilor ce trebuie realizate;
• utilă pentru activitatea de control, adică se poate verifica stadiul proiectului în comparaţie cu diagrama;
• oferă pe o singură pagină, o imagine de ansamblu asupra muncii ce trebuie efectuată;
• ajută la prezentarea unei imagini globale asupra conţinutului unui proiect.

            Dintre dezavantaje amintim:

• poate da impresia incorectă că proiectul este foarte simplu;
• nu ţine cont de nici o implicaţie a consumului de resurse;
• nu arată interdependenţa între activităţi;
• dacă se revizuiec activităţi în sensul duratelor sau momentului de începere/finalizare diagrama
• trebuie redesenată;
• estimarea incorectă a intervalelor de timp compromite întreaga diagramă;
• dacă sarcinile sunt slab definite, intervalul necesar finalizării lor nu poate fi estimat corect;
• nu se evidenţiază clar faptul că personalul poate executa mai multe sarcini simultan.

Deși dezavantajele graficului Gantt sunt destul de importante, utilizarea sa este încă foarte actuală, numeroase metode integrând metoda Gantt, inclusiv o serie de softuri de calculator, în special datorită facilității de nivelare a resurselor.

Metoda PERT

Metoda PERT a apărut la sfârsitul anilor 1950, când amiralul Raborn din cadrul fortelor navale ale Statele Unite ale Americii s-a confruntat cu necesitatea ca rachetele din cadrul programului Polaris să fie gata de lansare într-un timp foarte scurt, datorită unei amenintări iminente existente la adresa Statelor Unite ale Americii de Rusia. Astfel, managementul de proiect traditional nu a fost suficient pentru a „garanta“ siguranta natiunii siproblema a fost rezolvată cu ajutorul acestei tehnici a lui Willard Fazar. De atunci, PERT a devenit o cerintă obligatorie pentru toate proiectele fortelor navale ale Statelor Unite ale Americii (adaptare după Allen, Paul, History of Project Management).

Această metodă abordează problema programării sau planificării proiectelor din punct de vedere probabilistic, folosind trei durate de timp asociate fiecărei activităti (optimisă, pesimistă sicea mai probabilă) siconsiderând duratele activitătilor ca variabile aleatorii caracterizate prin media sidispersia lor. Scopul principal al acestei metode îl reprezintă identificarea corectă a activitătilor critice sifurnizarea către managerul de proiect a următoarelor informatii cu privire la care activităti sunt considerate critice, care activităti sunt necritice ce rezervă de timp au activitătile pentru a nu deveni critice.

Domeniul de utilizare a metodei PERT cuprinde atât proiecte de mare anvergură, cât si pe cele mijlocii, fiind aplicată la lucrări unicat, îndeosebi la proiecte din domeniul cercetării și dezvoltării. PERT-ul a fost realizată în două variante independente:

• PERT/TIME, pentru a sublinia preocuparea autorilor de a orienta analiza proiectelor spre parametrul timp;
• PERT/COST elaborat în scopul analizei simultane a termenelor sicosturilor, asigurând controlul sicoordonarea generală a proiectelor.

Există două tipuri de grafice retea PERT, orientate pe evenimente si orientate pe activităti (Neagu, 2007). În acest sens, principalele elemente care definesc graficele-retea PERT orientate pe evenimente sunt următoarele:

• fiecare activitate este reprezentată printr-un arc;
• fiecare nod corespunde unui eveniment, care poate evidentia începerea sau terminarea unei activităti;
• numărul evenimentelor retelei, precum și tipul fiecăruia, depind în mare măsură de persoana care le elaborează.

 În mod obisnuit, într-o retea PERT orientată pe evenimente apar atât evenimente de începere (S), cât sievenimente de terminare (C), persoana care a realizat graficul fiind cea care decide dacă pentru o activitate determinată este cazul să introducă un eveniment de tip S, sau C sau pe amândouă.

În ceea ce priveste graficele retea PERT orientate pe activităti, determinarea duratelor activitătilor se realizează folosind metoda probabilistică. Metoda probabilistică serveste pentru calcularea duratelor medii tinând seama de probabilitatea influentei factorilor perturbatori.

Experienta practică i-a condus pe creatorii metodei PERT să admită că durata unei activităti este o variabilă aleatoare a cărei functie de repartitie sirespectiv densitate se aproximează cu ajutorul unei repartitii beta, care satisface conditiile practice, pentru că are o singură valoare maximă care reprezintă durata cea mai probabilă (Toma, 2002).

Fig. 2: Diagrame PERT orientate pe activităti și pe eveniment

Sursa: Neagu, 2007.

Metoda Drumului Critic (Critical Path Method – CPM)

Metoda Drumului Critic este o metodă deterministă care permite controlul timpului si costului de executie a unui proiect, folosind doar o singură durată de timp asociată fiecărei activităti, ceea ce duce la o precizie foarte bună. Această metodă se foloseste cu precădere în cazul proiectelor de constructii, care sunt dependente de resurse si se bazează pe estimări de timp foarte exacte. Metoda Drumului Critic, prin folosirea unui model grafic în retea, oferă un tablou general al proiectului sipermite determinarea duratei totale de realizare a acestuia.

Procesul de conducere a unui proiect prin intermediul acestei metode ia în calcul parametrul timp, în care fiecare activitate are o durată constantă, corespunzătoare conditiilor normale de lucru, obtinându-se astfel o durată totală de executie. Drumul Critic este un procedeu pentru elaborarea programelor temporale. Structura proiectului este reprezentată printr-o retea cu activitătile pe arcuri, în care fiecărei activităti i se asociază durata normală, exprimată printr-o singură valoare. Trăsăturile specifice ale acestei metode sunt următoarele (Neagu, 2007):

 este de natură deterministă, bazându-se pe o singură estimare a duratei;

 utilizează o retea cu activitătile pe arcuri, întreaga retea fiind orientată pe evidentierea activitătilor;

 foloseste numai un timp estimat care reprezintă durata normală a proiectului.

Într-un astfel de grafic în retea este mentionat un eveniment de început al proiectului siun eveniment de final al acestuia. Între evenimentul de început si evenimentul de final există mai multe drumuri, formate dintr-o succesiune de activităti numite drumuri complete, care au durate diferite. Dintre acestea, drumul complet cu lungimea cea mai mare, obtinută ca sumă a duratelor activitătilor cuprinse între nodul (evenimentul) initial si nodul final, se numeste drum critic  si va determina timpul de realizare a proiectului.

Drumul critic reprezintă durata minimă posibilă de executie a întregului proiect, în care termenul minim si cel maxim al evenimentelor coincid. Dacă activitătile de pe drumul critic sunt întârziate, atunci întregul proiect va fi întârziat. Din această cauză, activitătile care se regăsesc pe drumul critic se numesc activităti critice sinu dispun de rezerve de timp, ceea ce înseamnă că trebuie executate la termenele programate pentru a nu periclita realizarea termenului final al proiectului. În schimb, acele activităti care nu sunt situate pe drumul critic dispun de anumite perioade de timp, numite rezerve de timp, în care executia lor poate fi prelungită fără a periclita termenul de finalizare a proiectului. Rezerva de timp este diferenta de timp dintre data limită necesară pentru respectarea drumului critic si data la care se atinge efectiv un eveniment sau se termină o activitate. (Toma, 2002)

Metoda Cadrului Logic

Metoda Cadrului Logic sau LFA („Logical Framework Approach”) este un instrument de planificare şi management folosit pentru proiectele de dezvoltare. Această metodă a fost adoptată pentru prima oară ca instrument de planificare pentru activităţile de dezvoltare desfăşurate peste ocean de către USAID (United States Agency for International Development), la începutul anilor 1970. Originile sale pot fi identificate în teoriile de management ale sectorului privat, cum ar fi metoda „managementului prin obiective”, care a cunoscut o mare popularitate în anii ’60 (INA, 2003). De atunci această metodă a fost adoptată de un număr important de finanţatori, în special de acele agenţii implicate în acordarea de asistenţă prin programe de dezvoltare. Metoda Cadrului Logic sintetizează într-un format standard:

• ce încearcă să realizeze proiectul;
• cum îşi propune să facă asta;
• ce elemente sunt necesare pentru ca succesul proiectului să fie asigurat;
• metodele prin care se poate măsura evoluţia proiectului;
• eventualele probleme care pot să apară.

Deşi mult mai des întâlnit este termenul de „Matrice Logică” („Logical Framework Matrix”), trebuie făcută distincţia între acesta şi Metoda Cadrului Logic („Logical Framework Approach”). Metoda Cadrului Logic, ca abordare managerială, presupune un sistem de analiză a problemelor şi a nevoilor, realizarea unei ierarhii mijloace-scopuri şi selectarea celei mai potrivite strategii de implementare. Rezultatul acestei abordări analitice îl reprezintă matricea (sau cadrul logic – „Logframe” ), care însumează ceea ce urmăreşte să realizeze respectivul proiect, care sunt ipotezele cheie, cum vor fi monitorizate şi evaluate output-urile şi impactul. Matricea cadru logic

constituie punctul de plecare în dezvoltarea altor instrumente ca:

• bugetul detaliat;
• alocarea responsabilităţilor;
• planul de implementare;
• planul de monitorizare.

Matricea Logică este deci principalul element de lucru care sumarizează aspectele esenţiale din design-ul proiectului, cu ajutorul a patru coloane şi patru sau mai multe linii. Este o matrice de 4x4 care leagă şi sintetizează elementele cheie ale proiectului şi relaţiile dintre ele: Este important de retinut faptul că Matricea logică realizată în etapa de planificare a proiectului este în principal o schiţă. Această schită trebuie verificată permanent cu ajutorul celor două tipuri de logică, cea verticală sicea orizontală.

Logica verticală reprezintă un instrument de verificare a corectitudinii unui design de proiect. Identifică intenţiile proiectului, clarifică relaţiile cauzale de tip mijloc-scop din cadrul acestuia şi specifică situatiile dincolo de controlul managerului de proiect (ipotezele), care pot influenta îndeplinirea obiectivelor (coloanele 1 şi 4). În schimb logica orizontală se defineşte ca modul în care vor fi examinate obiectivele proiectului din descrierea indicatorilor şi a mijloacelor prin care se va realiza verificarea (coloanele 2 şi 3) siasigură cadrul pentru monitorizarea şi evaluarea proiectului.

Un alt aspect important legat de matricea logică a proiectului este cel legat de verificarea finală a calităţii acesteia. În acest sens, trebuie avut în vedere ca logica intervenţiei să fie completă şi corectă, indicatorii şi sursele de verificare să fie accesibile şi credibile, precondiţiile siipotezele să fie realiste, riscurile să fie acceptabile, iar beneficiile să justifice costurile.

În concluzie, Matricea logică este instrumentul de prezentare a conţinutului unui proiect într-un mod în care este posibilă stabilirea logică şi sistematică a obiectivelor proiectului.

Matricea cadru logic se elaborează în faza de planificare a proiectului, dar este utilizată şi joacă un rol important şi în toate celelalte faze ale proiectului (inclusiv în implementare şi evaluare).

În ceea ce priveste programarea activitătilor unui proiect cu ajutorul metodelor tip retea PERT si CPM se pot formula următoarele concluzii:

- aceste metode asigură planificarea detaliată a tuturor activitătilor proiectului sub forma unei retele, sistematizând si usurând organizarea muncii si repartizarea sarcinilor

- identifică relatiile de precedentă și succesiunea tehnologică a activitătilor punând în evidentă activitătile critice

- facilitează o mai bună utilizare a resurselor prin identificarea ariilor în care resursele umane, materiale sau financiare se pot substitui reciproc

- aceste metode determină unde anume trebuie depus efort maxim astfel încât termenul de executie al unui proiect să fie respectat.