Pin It
  1. Necesitatea managementului strategic ]n cadrul IMM-urilor

Performanţele întreprinderilor mici şi mijlocii (IMM) par să fie astăzi, în mod fundamental, în funcţie de capacitatea lor de a stăpâni turbulenţele mediului şi de a evolua adaptându-se la acestea.

În opoziţie, eşecul unei IMM se datorează, pe de o parte, unor cauze externe, cum ar fi: reducerea/inexistenţa unor debuşee – reducerea cererii pe anumite pieţe, pierderea unor clienţi importanţi, conjunctura economică nefavorabilă, accesul dificil la surse de finanţare pe termen lung dar, mai ales, pe de altă parte, unor cauze interne care se referă la caracteristicile personale şi deficienţele manageriale ale managerului, precum şi la factorii de natură financiară (a se vedea tabelul de mai jos).

 

Cauzele interne care duc la eşecul unei IMM

 

Caracteristicile personale

Deficienţele manageriale

Factorii de natură financiară

Tendinţa de supraestimare a cunoştinţelor sale de management

Identificarea slabă sau chiar inexistentă a pieţei şi/sau zonei geografice în care se plasează IMM

Inexistenţa unui control de “inventar”

Nivelul scăzut de şcolarizare

Identificarea inexistentă a zonei sale comerciale

Existenţa unor documente contabile incomplete sau greşit completate

Rezistenţa mare la schimbare/inflexibilitate

Inutilizarea unor tehnici ştiinţifice pentru a-şi alege piaţa

Neînţelegerea importanţei fluxurilor monetare şi a lichidităţilor

Utilizarea opiniei personale ca fiind cea mai bună (considerată ca un standard)

Neînţelegerea importanţei delegării

Incapacitatea de a verifica exactitatea informaţiilor contabile raportate de personalul IMM

Procesul decizional este bazat pe intuiţie şi subiectivism

Aprecierea publicităţii ca o cheltuială şi nu ca o investiţie

Inutilizarea datelor financiare pentru realizarea previziunilor IMM

Orientarea spre trecut, nu spre viitor

Inexistenţa unei planificări eficace

Inexistenţa unui control al intrărilor şi ieşirilor de fonduri

Documentare redusă în ceea ce priveşte evoluţia afacerilor

Existenţa unor cunoştinţe reduse în domeniul financiar şi strategic

Neînţelegerea termenilor contabili

Neacceptarea sugestiilor din partea unor persoane calificate

Neînţelegerea principiului canalelor de distribuţie

 

Opinia că abilităţile tehnice sunt mai importante decât cele managerile/de gestiune

Eşecul în motivarea personalului

 

Credinţa că şcoala vieţii este mai importantă decât o universitate

Credinţa că cele mai multe probleme sunt exogene

 

 Sursa: Olivier Ferrier, Les très petites entreprises, Management, Alptis, 2001, p. 85

 

Considerăm că toate aceste cauze care duc la eşecul IMM se constituie, de fapt, în necesităţi de practicare a managementului strategic în cadrul acestor firme. {i, totuşi, plecând de la cerinţele impuse firmelor în practicarea managementului strategic, care se referă la cel puţin următoarele aspecte (identificarea acestora a avut la bază, în principal, opinia a doi autori – Arnoldo C. Hax şi Nicolas S. Majluf, Strategic management – an interactive perspective, Prentice-Hill International Edition, 1984):

  1. construcţia sistemului de conducere: sistemul de planificare; punerea în practică a unui sistem de informare strategică; existenţa unor sisteme de pilotaj şi control eficiente;
  2. funcţionarea sistemului de conducere: planificarea şi controlul managerial, structura organizatorică, sistemele de comunicaţii şi informaţii, sistemele motivaţionale şi de recompensare analizate într-o viziune strategică;
  3. integrarea infrastructurii manageriale cu cultura organizaţională (sau corporativă) : "congruenţa" dintre strategie şi cultura corporativă;
  4. existenţa anumitor aptitudini şi capabilităţi ale managerilor care practică MS,

rezultă că acest tip de management este foarte formalizat şi, de aceea, în condiţiile IMM se poate dovedi a fi un non-sens, dacă se va încerca aplicarea sa.

Apreciem, însă, că de cele mai multe ori, la un moment dat al evoluţiei firmei, indiferent de calităţile şi aptitudinile managerului IMM, de succesul afacerii, de pregătirea personalului, se simte nevoia unor schimbări manageriale impuse de viteza foarte mare cu care se modifică mediul economico-social. Astfel, devine imperios necesară practicarea unui management caracterizat nu atât prin rigurozitatea metodelor şi tehnicilor utilizate, cât mai ales prin orientarea lui spre viitor. 

Odată cu modificările care au loc în mediu apar şi noi orientări ale managementului ştiinţific. Una dintre acestea se referă la caracterul său previzional în evoluţia unei firme şi la rolul determinant pe care îl joacă strategia în dezvoltarea firmei.

 


  1. Apariţia şi intensificarea cerinţei de practicare a managementului strategic în cadrul IMM

 

            Dezvoltarea întreprinderii este, după unii autori[1], “lansarea continuă de operaţii noi”. Subscriem la acest punct de vedere, dacă vom considera că aceste operaţii sunt, de fapt, combinaţii de resurse (personal, materii prime, finanţe, clienţi, informaţii, tehnologie  şi decizii) realizate pentru o perioadă dată  şi aflate într-un proces continuu de transformare.

            Această abordare are un “dublu caracter”:

  • interior à sunt luate în considerare dimensiunile economice, sociale, organizaţionale ale firmei;
  • dinamic à dezvoltarea este considerată ca o mişcare perpetuă de transformare a întreprinderii.

 

În contextul unui mediu exterior caracterizat prin dinamism accentuat, concretizat în creşterea spectaculoasă a frecvenţei schimbărilor produse în cadrul său, dezvoltarea întreprinderii trebuie abordată  în viziune strategică. Luând în considerare evoluţia continuă a mediului, precum  şi competenţele întreprinderii, I. Ansoff[2] a pus în evidenţă patru modele de dezvoltare strategică - managementul reactiv, managementul ad-hoc, planificarea pe termen lung, planificarea strategică - la care se adaugă managementul strategic. Pentru determinarea modelului de dezvoltare strategică  potrivit, este esenţial ca patronul-manager (PM) al unei IMM să sesizeze importanţa concordanţei depline care trebuie să existe între evoluţia firmei şi tipul de management practicat. Totodată, este vital pentru PM să sesizeze momentul în care mutaţiile mediului necesită modificarea gestiunii şi să ia în considerare cel puţin următoarele aspecte:

  • alegerea modelului de dezvoltare strategică este determinată de situaţia probabilă a mediului, ca şi de  posibilitatea de a utiliza competenţele întreprinderii pentru a conduce schimbarea;
  • modelul reactiv este perfect când schimbarea este lentă, recurentă şi permite să se utilizeze forţele tradiţionale ale întreprinderii;
  • managementul ad-hoc convine foarte bine unei evoluţii mai rapide a mediului;
  • planificarea pe termen lung este recomandată atunci când schimbările din mediu devansează cu mult reacţia întreprinderii;
  • toate trei sunt inoperante când rupturile se anunţă frecvente, evoluţia mediului fiind rapidă şi discontinuă; în aceste condiţii, se poate asigura gestiunea sistematică a întreprinderii numai prin planificarea strategică;
  • când sfidările strategice inedite necesită noi competenţe, întreprinderea are nevoie de management strategic (MS).[3]

În ceea ce priveşte întreprinzătorii români, în intervievarea acestora a rezultat că dezvoltarea firmelor lor depinde, inevitabil, de permisivitatea mediului instituţional-legislativ, de resursele financiare (care sunt, de obicei, deficitare), de capacitatea lor de a se adapta la condiţiile mereu în schimbare în care îşi desfăşoară activitatea. Dacă ne referim la IMM rezultate prin privatizare şi/sau restructurare, atunci mai putem adăuga ca factori care condiţionează dezvoltarea acestora - dependenţa puternică de firma – mamă din care s-au desprins, sistemul de plăţi prin compensaţie în natură, mentalitatea învechită a managerilor.

         În urma cercetărilor efectuate rezultă că momentul apariţiei şi identificării cerinţei de practicare a MS la nivelul IMM este foarte greu de stabilit, dacă luăm în considerare faptul că această problemă poate fi privită din mai multe puncte de vedere.

De exemplu, dacă ne raportăm la evoluţia actuală a mediului: “schimbare rapidă, schimbare inedită - ruptură frecventă”, când apar noi sfidări strategice, care necesită noi competenţe, IMM ar trebui să practice MS încă din faza de demaraj, respectiv în Stadiile I şi II (Crearea şi Supravieţuirea). Aceasta deoarece, conform teoriei, evoluţia mediului “impune”. Rămâne de văzut, însă, dacă IMM dispune de “noile competenţe” necesare pentru o gestiune strategică. În aceste stadii de dezvoltare, întreprinderea beneficiază doar de o planificare financiară de bază, ceea ce nu reprezintă decât prima fază din evoluţia unei organizaţii spre practicarea MS, respectiv , planificarea financiară de bază. Nu este cazul IMM româneşti care au luat naştere în urma privatizării şi/sau desprinderii lor din firmele mari de stat. Acestea, practic, nu parcurg etapa de creare/existenţă şi nici cea de supravieţuire, decât poate din punctul de vedere al mentalităţii managerilor care le conduc, fiind, mai degrabă, într-o etapă de relansare sau ajunse deja  la maturitate.

În cazul întreprinderilor foarte mici şi mici, deşi acestea nu dispun de sistemele fundamentale sau de echipele de planificare strategică pe care le au cele de talie mijlocie şi mare, continuă să obţină, an de an, remarcabile performanţe de creştere şi de prosperitate.

            Pe măsura creşterii taliei şi a complexităţii problemelor firma începe să capete statutul de ”mijlocie”, iar efectuarea unor schimbări nu se poate realiza decât în condiţiile coerenţei între personalitatea puternică a patronului-manager, caracteristicile mediului şi tipul de management adoptat. Deja, ne găsim în oricare din stadiile avansate de dezvoltare a IMM - Succes, Creştere  sau Maturitatea resurselor, când PM începe să înlocuiască “viziunea operaţională” faţă de firma sa cu cea strategică. Practicarea MS în cadrul IMM depinde foarte mult de calităţile PM.

În favoarea, dar şi împotriva realizării unui cadru formal de MS la nivelul IMM putem aduce mai multe argumente:

 

Pro:

  • necesitatea coerenţei acţiunilor conduse în timp şi spaţiu; când talia întreprinderii creşte şi când structurile şi organizarea devin mai complexe, nevoia de coerenţă tinde să devină vitală;
  • existenţa unei strategii explicite este un factor de mobilizare a energiilor în cadrul firmei; importanţa acordată astăzi rolului resurselor umane în dezvoltarea organizaţiei (pentru o IMM caracterizată cel mai adesea prin identificarea sa cu PM, acest rol capătă noi valenţe), imprimându-i acestui argument o “greutate deosebită”;
  • demersul strategic facilitează luarea în considerare şi înţelegerea mai bună a mediului şi, mai general, pune în evidenţă ansamblul de forţe care acţionează în cadrul şi în afara întreprinderii.

 

Contra:

  • MS poate să nu corespundă realităţii organizaţiei şi, implicit, firma să nu poată face faţă constrângerilor cu care se confruntă în mod obişnuit;
  • puternic influenţată de trecutul şi de prezentul firmei, strategia poate să frâneze inovarea - atunci când este un model “reprodus”, în loc să fie un demers creativ, nesupus regulilor şi constrângerilor;
  • la modul general, se poate crede că un model strategic este generator de rigiditate în relaţia firmă - mediu.

 

În concepţia noastră, pentru a supravieţui şi a se dezvolta, IMM ar trebui să practice, încă din perioada de demaraj MS, chiar dacă acesta nu ar fi în totalitate formalizat. Atunci când IMM nu are şansa să fie condusă de un PM cu calităţi care să-i permită “conştientizarea necesităţii gestionării strategice”, este constrânsă la un compromis între ”viziunea total raţională a strategiei” şi “comportamentul strict reactiv”, caracteristic pilotajului “pas cu pas”.  

            MS, în accepţiunea noastră, este un sistem de management care vizează să asigure o relaţie strânsă şi sigură între strategii şi operaţii. Aceasta înseamnă că în cadrul întreprinderii care aplică MS orice decizie operaţională, care nu este o decizie de gestiune curentă, este sistematic examinată într-o perspectivă strategică.

            MS se găseşte la "confluenţa" concluziilor formulate în urma analizelor interne şi externe care vizează întreprinderea. MS are la bază următoarele două principii fundamentale:4

  • orice schimbare în mediul unei întreprinderi trebuie să se traducă printr-o schimbare sau adaptare a strategiei sale;

            - orice schimbare strategică importantă trebuie să fie urmată în întreprindere de adaptarea structurii sale, a modurilor interne de funcţionare (legătura dintre decizia strategică şi punerea ei în practică).

                        Anumite firme reuşesc mai bine decât altele să obţină profit din combinarea factorilor de producţie, deoarece elimină disfuncţionalităţile, utilizează o tehnologie mai avansată, îşi motivează mai bine personalul sau posedă o viziune mai nuanţată asupra gestiunii activităţilor lor. Diferenţele de “eficacitate operaţională” între firme sunt numeroase şi ele explică diferenţele de rentabilitate dintre diferiţii concurenţi. Este clar că depăşirea concurenţilor presupune îmbunătăţirea constantă a eficacităţii operaţionale, dar această condiţie nu este mereu suficientă din două motive:

- puţine întreprinderi se impun mult timp pe o piaţă doar prin gestionarea cotidiană eficientă, deoarece cele mai bune practici se transmit rapid şi sunt reproduse uşor de concurenţi;

-  firmele trebuie să facă faţă “convergenţei” concurenţiale care este mai subtilă şi mai “înşelătoare”: cu cât mai multe întreprinderi recurg la evaluarea performanţelor lor, cu atât ele tind să semene; rezultatele, în aceste condiţii, sunt: concurenţă cu sumă nulă, preţuri fixe sau în scădere şi presiuni asupra costurilor care compromit aptitudinea firmelor de a investi în activitatea lor pe termen lung.5

            În aceste condiţii, managementul trebuie să se orienteze spre gestiunea strategică care implică, în final, adoptarea unor strategii viabile şi susceptibile să creeze un mix unic de valori ce le asigură firmelor un avantaj competitiv.

 

 

3. Specificitatea strategiilor intreprenoriale

 

De la început se impune o precizare, care să dea de gândit, şi mai ales, să incite la schimbări pragmatice: majoritatea întreprinzătorilor nu folosesc strategii în cadrul firmelor pe care le întemeiază şi dezvoltă. Cel mai cuprinzător studiu privind IMM-urile din Europa vestică - care a cuprins 1.132 de firme mici şi mijlocii din 8 ţări* şi trei ramuri industriale**, realizat în cadrul proiectului STRATOS1 – a relevat că numai 1 întreprinzător din 6 elaborează şi utilizează strategii***. Mai mult, aproape jumătate dintre întreprinzători se declară satisfăcuţi cu previziunile pe termen scurt, sub un an, sau chiar fără ele.

Cercetări mai recente au sesizat o evidentă necesitate de strategii intreprenoriale formalizate la o proporţie crescândă de întreprinderi mici şi mijlocii2.

Înainte de a analiza specificul strategiilor intreprenoriale, considerăm necesar să definim accepţiunea pe care noi o dăm acestui termen. Strategia intreprenorială este o strategie care se elaborează şi se utilizează în cadrul unei firme mici sau mijlocii, cu implicarea întreprinzătorului respectiv.

Reamintim că prin strategie desemnăm ansamblul obiectivelor majore ale organizaţiei pe termen lung, principalele modalităţi de realizare, împreună cu resursele alocate, în vederea obţinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizaţiei3.

Din examinarea strategiilor intreprenoriale rezultă că ele prezintă mai multe caracteristici definitorii, comparativ cu strategiile utilizate în firmele mari.

 

Prima şi cea mai pregnantă trăsătură rezidă în personalizarea ei de către întreprinzător. Elementele determinante ale strategiei, viziunea, domeniul, abordarea etc. reflectă în mare măsură personalitatea întreprinzătorului.

Majoritatea strategiilor intreprenoriale nu sunt elaborate foarte riguros şi complet, nu se regăsesc într-un document sistematizat în a cărui realizare s-au respectat strict anumite reguli, la fel ca în firmele mari, conduse profesionist. Frecvent, o parte dintre strategii sunt consemnate de o manieră informală (notiţe, însemnări etc.). Nu rare sunt cazurile când se consemnează doar o parte a strategiei, unele elemente aflându-se în „capul“ întreprinzătorului. De aceea, se consideră că strategia intreprenorială are un grad mai redus de formalizare şi se completează cu elemente informale scrise sau gândite de întreprinzător.

Componenţa simplificată este o altă trăsătură definitorie a strategiei intreprenoriale. Este o situaţie frecvent întâlnită ca din cele şase componente de bază ale unei strategii – misiune, obiective fundamentale, opţiuni strategice, resurse, termene şi avantaj competitiv – unele să fie foarte succint tratate sau chiar să lipsească. Ultima remarcă este valabilă îndeosebi pentru misiune şi avantaj competitiv.

Strategiile profesioniste la firmele mari au ca orizont, de regulă, perioade de 3-5 ani. Strategiile intreprenoriale, de cele mai multe ori acoperă orizonturi mai scurte, cel mai adesea 2-3 ani. Ca urmare, perspectiva pe termen lung este adesea neglijată.

O altă trăsătură definitorie pentru numeroase strategii intreprenoriale este concentrarea asupra valorificării unor anumitei nişe de piaţă. Mai puţin  abordate şi elaborate sunt alte aspecte strategice majore.

În continuare considerăm necesar să punctăm unele particularităţi ce se manifestă la nivelul componentelor strategiei intreprenoriale:

  • misiunea firmei lipseşte, de regulă, iar când se formulează, are, frecvent, o puternică tentă individualistă;
  • obiectivele, fie că pun accent pe supravieţuire, fie pe dezvoltare, sunt mai puţine ca număr şi nu întotdeauna riguros fundamentate; cele mai frecvente obiective strategice se referă la profit şi cifra de afaceri;
  • resursele se bucură, de obicei, de o atenţie sporită, comparativ cu precedentele componente strategice, în special cele financiare şi materiale; celelalte două categorii de resurse, umane şi – îndeosebi – informaţionale sunt mai superficial abordate;
  • termenele strategiei, nu sunt totdeauna suficient de precise, iar cel mai adesea, au un orizont de 2-3 ani;
  • avantajul competitiv se regăseşte foarte rar riguros definit; de regulă, el este prezent de o manieră informală, fiind intuit de întreprinzător în baza talentului intreprenorial pe care-l posedă.

Particularităţile prezentate ale strategiilor intreprenoriale sunt mai puţin evidente atunci când acestea se regăsesc în planuri de afaceri, la a căror elaborare întreprinzătorul a folosit consultanţi profesionişti.

Concluzionând, strategiile intreprenoriale prezintă o specificitate ridicată, complexitatea şi completitudinea lor variind, cel mai adesea, în funcţie de mărimea firmei şi de nivelul de pregătire generală şi managerială a întreprinzătorului. Cu cât firma este mai mare şi întreprinzătorul mai „şcolit“ în general şi, în domeniul managerial, în special, cu atât strategia intreprenorială este mai elaborată şi completă, ţinând cont de cerinţele managementului profesionist.

 

4. Tipuri de strategii şi alianţe strategice intreprenoriale

     

Marea diversitate a întreprinderilor mici şi mijlocii şi a întreprinzătorilor se reflectă, în mod firesc, în eterogenitatea strategiilor utilizate. Într-o atare situaţie, gruparea lor în mai multe categorii, potrivit anumitor criterii, este nu numai binevenită, ci necesară. Dintre numeroase tipologii de strategii intreprenoriale încorporate în literatura de specialitate, ne concentrăm doar asupra unora, care considerăm că reflectă într-o măsură mai mare specificitatea lor intreprenorială. Potrivit specialiştilor olandezi Frese, VanGelderen şi Ombach1 se pot delimita în principal cinci categorii de strategii intreprenoriale.

 

  Aceste tipuri se diferenţiază în funcţie de mai multe criterii, aşa cum rezultă din informaţiile încorporate în tabelul nr. 4.

 

Caracteristicile strategiilor intreprenoriale

Tabelul nr. 4

Nr. crt.

Strategii

Focalizare pe scopuri

Orizont implicat

Feed-back situaţional

Proac­tivitate

Suprapunerea dintre procesele de planificare şi cele acţionale

0

1

2

3

4

5

6

1

Completă

Puternică

Lung

Redus

Ridicată

Redusă

2

Punctului critic

Puternică

Mediu

Mediu

Ridicată

Medie

3

Oportunistă

Redusă

Redus

Ridicat

Ridicată

Ridicată

4

Reactivă

Redusă

Redus

Ridicat

Redusă

Nu se planifică

5

Rutinieră

Redusă

Redus

Redus

Redusă

Nu se planifică

 

  Strategia intreprenorială completă se bazează pe aprofundate procese de planificare, care îşi propun să structureze activităţile firmei. Ea implică o abordare mai cuprinzătoare a proceselor de muncă, ia în considerare o perioadă mai lungă, analizează un volum mai mare de informaţii, foloseşte un bagaj apreciabil de cunoştinţe manageriale şi economice, caută să anticipeze posibilele erori şi este orientată proactiv1.

  Strategia intreprenorială a punctului critic2 se concentrează asupra celor mai dificile şi importante probleme cu care se confruntă firma şi întreprinzătorul. După ce se găsesc soluţii la aceste probleme, se continuă cu procesele de planificare.

  Strategia intreprenorială oportunistică3 are ca punct de plecare o formă rudimentară de planificare, dar deviază foarte rapid de la previziuni, imediat ce se sesizează oportunităţi pentru firmă. Se constată o „goană“  după oportunităţi şi valorificarea lor duce la neglijarea sau chiar nerealizarea scopurilor prefigurate iniţial.

  Strategia intreprenorială reactivă nu implică procese de planificare direcţionate spre realizarea anumitor scopuri. Caracteristic ei sunt reacţiile imediate la situaţiile cu care firma şi întreprinzătorul sunt confruntaţi, fără a încerca să le influenţeze.

  Abordarea intreprenorială rutinieră, spre deosebire de precedentele tipuri de strategii, nu implică un comportament strategic1. În esenţă, această abordare constă într-o succesiune de activităţi curente, fără a selecta anumite opţiuni. Ca atare, ea nu reprezintă o strategie propriu-zisă, ci o abordare, un comportament cu caracter rutinier, care se manifestă, de regulă, la firmele care-şi derulează activitatea într-un mediu stabil. Această abordare este tipică întreprinzătorilor care cunosc foarte bine mediul în care lucrează şi ale căror firme au un obiect de activitate cu o lungă tradiţie, care se menţine fără schimbări semnificative, perioade îndelungate.

  După opinia noastră, nici strategia reactivă nu reprezintă o strategie în accepţiunea ştiinţifică a acestui concept, întrucât nu realizează procese  de previzionare direcţionate spre îndeplinirea anumitor scopuri. În consecinţă, se pot considera ca strategii numai primele trei – completă, punctul critic şi proactivă – prima dintre ele fiind, aşa cum arată şi denumirea sa, strategie intreprenorială în integritatea conceptului de strategie.

  În practica intreprenorială se constată că întreprinzătorii apelează frecvent la combinaţiile celor 5 strategii şi comportamente manageriale. Pentru fiecare întreprinzător şi firmă se manifestă tendinţa de a avea o strategie şi/sau un comportament managerial dominant. Probabil că la baza opţiunii întreprinzătorului se află, în primul rând trăsăturile definitorii ale personalităţii sale, manifestate în circumstanţe specifice firmei sale.

  Cercetările empirice efectuate în Olanda au relevat că cele mai performante rezultate obţin firmele care se bazează pe strategia intreprenorială a punctului critic, urmată de strategia completă. Dintre combinaţiile strategice, cea mai eficace s-a dovedit strategia punctului critic împreună cu strategia oportunistică.

  Un alt grup de specialişti, tot olandezi, Harold Gankema, P. Zwart şi K. Dijken2 aplică la firmele mici şi mijlocii o variantă de tipologie strategică preluată de la firmele mari. Folosind informaţiile culese în cadrul proiectului STRATOS, ei stabilesc că o parte dintre aceste strategii se regăsesc şi la firmele mici şi mijlocii. Acestea sunt strategiile de stabilizare (26.5%), concentrare (26%) şi extindere pe actuale pieţe (13,5%), de dezvoltare a produsului (11%) şi de penetrare pe piaţă (10,5%)*. Alte categorii de strategii considerate au înregistrat procente sub 10%. Frecvenţa strategiilor de stabilizare şi concentrare evidenţiază indirect că preocuparea majorităţii întreprinzătorilor este de supravieţuire şi nu de dezvoltare şi performanţă economică ridicată.

Cunoscutul specialist japonez în domeniul intreprenorial, profesorul Eiji Ogawa1, delimitează în contextul nipon, cu o pronunţată specificitate, cinci categorii principale de strategii pentru întreprinderile mici şi mijlocii. Delimitarea are la bază criteriul domeniului asupra căruia se focalizează respectivele întreprinderi şi întreprinzătorii. Cele cinci strategii nipone pentru întreprinderile mici şi mijlocii sunt:

  • de asigurare a forţei de muncă
  • de dezvoltare a culturii firmei
  • axată pe informaţii multisursă
  • de promovare a tehnologiei avansate
  • de internaţionalizare

Fără a intra în detalii, din simpla lecturare a denumirii lor, rezultă că ele corespund priorităţilor managementului japonez referitoare la resursa umană, inovaţia tehnică, informatică şi pătrunderea pe pieţele internaţionale. Considerăm că merită să fie cunoscută remarca profesorului Ogawa „în contrast cu firmele din SUA, ale căror strategii cuprind detaliat previziuni numerice, strategiile firmelor nipone tind să încorporeze cuvinte cheie simple, care se adresează laturii afective, axându-se asupra combinării şi punerii în valoare a energiei tuturor componentelor firmei“2.

Pentru prefigurarea viitorului firmelor pe termen lung, pe lângă strategie întreprinzătorii apelează - şi în ultimele decenii  din ce în ce mai frecvent - la alianţe strategice. Prin alianţa strategică desemnăm o relaţie specială între două sau mai multe organizaţii, în care partenerii alocă o parte importantă a resurselor de care dispun, în vederea realizării unor obiective prioritare comune**. Alianţa strategică intreprenorială prezintă ca elemente specifice faptul că implică ca un actor de bază întreprinzătorul, iar cel puţin una din organizaţiile partenere este o firmă mică sau mijlocie.

Dintre tipurile de alianţe strategice utilizate cu o frecvenţă mai mare în întreprinderile mici şi mijlocii în ţările dezvoltate menţionăm franciza, societatea mixtă şi licenţierea în comun a anumitor produse sau tehnologii. Marile avantaje ale elementelor strategice pentru firmele mici şi mijlocii sunt: acces la resurse suplimentare în condiţiile unor cheltuieli sensibil mai reduse, realizarea de produse şi/sau servicii cu avantaj competitiv mai puternic, diminuarea presiunilor financiare asupra firmei, transfer de know-how managerial, tehnic şi economic, facilitarea pătrunderii pe terţe pieţe, diminuarea riscurilor etc. Datorită acestor avantaje substanţiale, alianţele strategice sunt folosite cu o frecvenţă din ce în ce mai mare de întreprinzătorii din numeroase ţări.

 Din cele prezentate rezultă cu prisosinţă, marea varietate a aspectelor aferente strategiilor intreprenoriale, ca urmare a impactului combinat al personalităţii întreprinzătorului, dimensiunii reduse a firmelor implicate şi influenţei contextului local şi naţional în care acestea îşi desfăşoară activitatea.

 

5. Strategia de replicare

 

Practica managerial-intreprenorială din ţările dezvoltate a relevat conturarea unui tip special de strategie – de replicare – la care întreprinzătorii şi managerii recurg în perioadele de criză sau recesiune macroeconomică, care au, aşa cum se ştie, un caracter ciclic. În asemenea perioade, datorită diminuării cererii comerciale şi creşterii absolute sau relative a fiscalităţii, situaţia economică a firmei mici şi mijlocii se poate înrăutăţi substanţial. Pentru a asigura supravieţuirea, relansarea şi apoi creşterea firmei, s-a conturat aşa numita strategie de replicare. În esenţă, aceasta constă în iniţierea şi aplicarea de către întreprinzător, singur sau împreună cu managerii de nivel superior, a unui set de decizii axate, în principal, asupra diminuării costurilor şi reducerii activelor utilizate, în vederea stopării declinului financiar şi restabilirii profitabilităţii, stabilizând situaţia economică a firmei[4]. Din definiţie, rezultă că cele două componente majore ale acestei strategii sunt:

  • diminuarea costurilor;
  • reducerea activelor.

Cercetările efectuate au relevat care sunt categoriile de costuri2 (vezi tabelul nr. 5) asupra cărora trebuie acţionat cu prioritate pentru a genera efecte pozitive. În tabel, costurile sunt ierarhizate în funcţie de capacitatea de a genera efecte financiare pozitive.

 

Categorii de costuri

Tabelul nr. 5

Nr. crt.

Costuri

Categoria de prioritate

1

Materii prime şi materiale

A*

2

Reclamă

B

3

Canale de reclamă

C

4

Întreţinere utilaje şi clădiri

C

5

Cercetare/dezvoltare

C

 

      *  A reprezintă prioritatea numărul 1, B, numărul 2 etc.

 

În ceea ce priveşte activele, diminuarea lor de recomandă să aibă în vedere ierarhizarea cuprinsă în tabelul nr. 6.

Categorii de active

Tabelul nr. 6

Nr. crt.

Active

Categoria de prioritate

1

Stocuri de materii prime

A

2

Sume de încasat

A

3

Stocuri de produse finite

A

4

Stocuri de semifabricate

A

5

Utilaje şi SDV-uri

B

6

Pământ, clădiri şi alte proprietăţi

B

 

Pe lângă aceste două direcţii, este necesar să nu se omită nici diminuarea costurilor referitoare la factorul uman. Căile avute în vedere cu precădere sunt:

  • eliminarea salariaţilor temporari*
  • reducerea managerilor de nivel mediu*
  • micşorarea veniturilor întreprinzătorului şi directorului general*

Alţi specialişti1 includ în strategia de replicare şi 5 domenii prioritare de considerat, pentru fiecare urmând să se stabilească măsurile concrete, în funcţie de situaţia fiecărei firme. Aceste domenii sunt:

  • managementul financiar
  • marketingul
  • cercetarea-dezvoltarea
  • managementul producţiei
  • restructurarea organizaţională

În conceperea şi operaţionalizarea deciziilor de redresare a situaţiei economice, întreprinzătorul trebuie să aibă grijă să menţină elementele de mare specificitate, ce conferă firmei sale avantajul competitiv care o susţine economic. Se recomandă să se acţioneze cu precădere asupra acelor factori care pot fi rapid refăcuţi, atunci când cererea revine la nivelul precedent crizei, prin cumpărare sau angajare. Trebuie evitat acţionarea asupra factorilor a căror refacere necesită procese investiţionale.

Am consacrat acest paragraf strategiei de replicare datorită actualităţii ei pentru întreprinzătorii români, în condiţiile crizei economice prelungite de după 1989.

 

 

[1] F. Oppenheim, “L’École du profit” – Le Seuil – 1970, p.77, în: A. Bartoli, P.Hermel, Léveloppement de l’entreprise, Les Editions d’Organisation, Paris, 1989, p.89

[2] I. Ansoff, Stratégie du développement de l’entreprise, Les Éditions d’Organisation, Paris, 1989, p.279

[3] I. Ansoff, op. cit., p. 280

4 Serge Oréal, Management stratégique de l’entreprise, Economica, Paris, 1993, p. 35

5 Michael E. Porter, Plaidoyer pour un retour de la stratégie, în: L’Expansion Management Review, martie 1997, p.7

*     Austria, Belgia, Finlanda, Franţa, Germania, Olanda, Elveţia şi Marea Britanie

**    Confecţii, alimentară şi electronică.

1     x x x Strategic Orientation of Small European Business, Averbury, Brookfied, 1990.

***  Prin strategii s-au desemnat proiecţii scrise, cu un orizont mai mare de un an, realizate în ultimii cinci ani.

2    C. O’Gorman, J. Doran, Mission Statements in Small and Medium Sized Business, in Journal of Small Business Management nr. 4, 1999.

3   O. Nicolescu (coordonator), Strategii manageriale de firmă, Editura Economică, 1996, Bucureşti, p. 37.

1     M. Frese, M. Van Gelderen, M. Ombach, How to Plan as Small Scale Business Owner: Psychological Process Characteristics of Action Strategies and Success, in Journal of Small Business Management, nr. 2, 2000

1     M. Frese şi D. Zaph, Action as Core of Work Psychology: A German Approach, in H. Triandes, M. Dunnette şi J. Hough, Handbook of Industrial and Organisational Psychology, Consulting Press, Paolo Alto, 1994.

2     J. Zempel, Psychologische Strategien der Hanalungs Planning, Giessen, 1994.

3     B. Hayes Roth, F. Hayes Roth, A Cognitive Model of Planning, in Cognitive Science, nr. 3, 1979.

1     M. Frese, Van Gelderen, M. Ombach, op. cit.

2     H. Gankema, P. Zwart şi K. Dijken, Small Firm’s International Strategies and Performance, St. Gallen Recontres, St. Gall, 1998

*     Reamintim că aceste procente s-au determinat nu prin raportare la totalul firmelor investigate, ci numai la cele 1/6 în care s-au utilizat strategii intreprenoriale.

1     E. Ogawa, Small Business Management Today, Asian Productivity Organization, Osaka,1994, p. 12-18.

2     Ogawa, op. cit., p.12.

**    Elemente suplimentare privind alianţele strategice se pot găsi în O. Nicolescu (coord.), Strategii manageriale de firmă, Editura Economică, Bucureşti, 1996, p. 39-42.

[4]     J.K. Dedee, D. Vorhies, Retreschement Activities of Small Firms during Economic Downturn; An Empirical Investigation, in Journal of Small Business Management, nr.3 , 1998.

2     S. Michael, D. K. Robbins, Retreschement among Small Manufacturing Firms during Recession, in Journal of Small Business Management, nr. 3, 1998

*     Fireşte, în situaţia în care în firma respectivă există.

1     J.K. Dedee, D. Vorhies, op. cit.